Warum „Innovationsoffensiven“ oft versanden

Der Begriff der „Innovationsoffensiven“ ist aktuell sichtbar en vogue und auch Jobtitel wie „Innovations-Manager“ haben sichtbar Blütezeit. Die Begrifflichkeit ist jedoch mitnichten neu, da es Innovationsoffensiven nebst Innovationskultur schon immer innerhalb der sich am Markt stabil behauptenden Unternehmungen gegeben hat.Viele Unternehmen starten solche Innovationsinitiativen in der Hoffnung, dass diese quartals-gefällig großartige, kreative Impulse ausspucken, die ihnen verhelfen sollen, sich von der Konkurrenz abzuheben.  Das ist lobenswert! Das Resultat ist jedoch allzu oft sehr enttäuschend. Doch warum?  Weil den Prozessen - ein Schelm, der bei uns Deutschen böses denkt - zu viel Aufmerksamkeit geschenkt wird und insbesondere den Menschen und den Kontexten, die Mitarbeiter benötigen, um kreativ und frei von Angst zu arbeiten, immer noch zu wenig Beachtung geschenkt wird. Bedingt durch aktuelle Mandate haben wir in letzter Zeit viel über die sogenannte "Innovationskultur" nachgedacht und versucht unsere Beobachtungen der letzten Jahre hier für Sie in vereinfachter Form zusammen zu fassen:

Wenn Unternehmen eine nachhaltige Innovationskultur schaffen wollen, müssen sie verstehen, dass immer mindestens vier Kräfte am Werk sind, die zudem auch stets in Wechselwirkung zueinander stehen:

1. Von oben nach unten/Top-Down 2. Von unten nach oben/Bottom-Up 3. Von außen nach innen 4. Von innen nach außen

Fehlt es an Aufmerksamkeit für einen dieser aktiven Kräfte, so ist aus unseren Erfahrungen, besonders aufgrund der mannigfaltigen Wechselbeziehungen der Kräfte untereinander, die Etablierung einer Innovationskultur nur schwer realisierbar!

1. Top-Down: Es ist wichtig, dass die Führungskräfte einer Organisation eine "kulturfördernde Rolle" spielen, und zwar weitaus mehr, als sie es bislang glauben bereits zu tun. Die Mitarbeiter im Herzen des unternehmerischen Wertschöpfungsprozesses müssen wissen, dass der Führungsmannschaft nicht nur Innovation am Herzen liegt, sondern dass diese auch persönlich bereit ist, alles zu tun, was nötig ist, um eine entsprechende Unternehmenskultur zu schaffen. Gemeint sind an dieser Stelle nicht aufmunternde Reden aus der Chefetage, sondern dass die oberen Führungskräfte diese Bemühungen im Rahmen von Innovations-Workforces tatsächlich auch operativ, und nicht nur aus dem Organigramm heraus, anführen. Der Erfolg dieser ersten Stufe von Top-Down ist aus unserer Sicht dann erreicht, wenn für die Mitarbeiter aus "Business as usual" ein "Ich kann es kaum erwarten, zur Arbeit zu kommen und mich weiter in diese zusätzlichen, aber spannenden Themen einzubringen" wird. 

2. Bottom-Up:  Wenn ein Unternehmen innovativ sein will, muss es jeden in die Handlung einbeziehen. Nicht nur die leitenden Angestellten. Nicht nur F&E. Alle! Ideen - der unscharfe Vorgarten der Innovation - können von überall und jederzeit kommen. Wenn ein Unternehmen dies wirklich begreift und neue Wege findet, die kollektive Intelligenz der Belegschaft zu nutzen, beginnt sich die Kultur schnell sichtbar zu verändern. Die Mitarbeiter werden proaktiver und messbar leidenschaftlicher bei ihrer Arbeit. Eine der wichtigsten Erkenntnisse der letzten Jahre war, dass in dem Maße, in dem Macht und Entscheidungsbefugnis nach unten durchsickern, auch die kreative Leistung zu nimmt. Menschen organisieren sich selbst, leiten sich selbst und setzen sich an guten Tagen selbstlos für einen positiven Wandel ein. In dieser Betrachtungsweise wird auch für viele erst einmal deutlich, dass „agiles Arbeiten“ keine schicke neue für sich stehende Zertifizierungsmaßnahme für Mitarbeiter ist, sondern in einem holistischen Blick auf „Innovationskultur“ seinen sinnvollen Platz findet.

3. Von außen nach innen: Die Etablierung einer Innovationskultur ist nur dann sinnvoll, wenn die Früchte der Bemühungen die Art von Ergebnissen liefern, die von den Kunden geschätzt werden. Andernfalls werden die vielen internen Anstrengungen um einen "Kulturwandel" oftmals zu einer Art seltsamem, solipsistischem Ritual, welche keine Auswirkungen auf die Menschen haben, denen Sie eigentlich dienen sollen. Jeder im Unternehmen muss somit wissen, wer die Kunden sind und was diese auszeichnet. Wissen alle, was die Kunden wollen? Welche Herausforderungen den Kunden in den nächsten Jahren begegnen werden?  Verfügt das Unternehmen über ein Verfahren, mit dem es sich verändernde Marktbedingungen, demografische Entwicklungen und neue Trends verfolgen kann?  Hat es herausgefunden, wie es echtes Feedback und Input von seinen Kunden erhält und wie es seine Kunden in den eigenen Ideenfindungsprozess einbeziehen kann?

4. Von innen nach außen: Wenn ein Unternehmen eine Innovationskultur als Zielsetzung hat, muss es vor allem auch Wege einschlagen, welche die Leidenschaft, Faszination und Inspiration seiner Mitarbeiter entfesseln.  Solche Maßnahmen bilanzieren sich jedoch nicht sofort zu Projektbeginn auf der Haben-Seite und werden somit oftmals fatalerweise aus dem Budget gestrichen. Aus der Arbeits- und Organisations-Psychologie jedoch wissen wir, dass durch das Aufeinandertreffen von Menschen, die für Ihre Ziele brennen und die mit ihrem eigenen authentischen Wunsch etwas zu schaffen in Berührung kommen, sich auf natürliche Weise eine Art Innovationskultur herausbildet. Hierbei ist der Schlüssel zu diesem Erfolg somit einer, der erstaunlicherweise besonders leicht zugänglich ist, da gesunde Menschen bei bereits einfachen oben beschriebenen „Schaffens-Triggern“ in dieses, dem Unternehmen zuträgliche Verhaltensmuster, verfallen.