Präsenz, Ausgabe 1/2014

Präsenz Magazin des Fachbereichs Wirtschaft

1 | 2014

Erfolg &

Scheitern Vorspielen funktioniert nie

Man findet einige Berührungspunkte zwischen Theater und Management. Ein Schauspieler, der in seiner Rolle nicht aufgeht und der uns nur etwas vormacht, langweilt sehr schnell. ‣ 4

Weiterbildung à la carte für Führungskräfte

Impulse für Ihre Karriere aus einer praxisorientierten Weiterbildung. Modularisierte Studiengänge ermöglichen Ihnen das für Sie passende auszuwählen. ‣ 47

2 Inhalt

Fachbereich Wirtschaft

4 «Vorspielen funktioniert nie»

8

8 Über Ökosysteme und Doppelduck 10 Erfolg oder Scheitern? Herausforderungen der Arbeitswelt 2020 12 Die Angst vor der Angst Fehler dürfen gemacht werden 14 Aufstieg und Fall von Managementmethoden 16 Geht ins Theater, wenn ihr (Miss-)Erfolg lernen wollt! 18 Ist mehr besser oder zu viel? Wenn virtuelle Teams wegen zu viel Information scheitern

22

20 Auf der Strecke bleiben 24 Publikationen aus dem Fachbereich Wirtschaft

Fachbereich Soziale Arbeit

26 Soziale Arbeit und die Erfolgsstruktur einer Gesellschaft

Institut Alter

30

28 Erfolgreich altern – ein umstrittenes Konzept jenseits der Ökonomie 30 Karrieren in einer sich wandelnden Gesellschaft

Studierende

32 Schweizer Business Planning in Äthiopien 36 The harder the battle, the sweeter the degree 38 Was bedeutet Erfolg und was Scheitern auf Unternehmensebene? Eine philosophische Annäherung.

40

Ehemalige Studierende

40 Was wurde aus . . . unseren Ehemaligen?

Diplomierungen

41 Geschafft – wir gratulieren!

Weiterbildungsprogramm 49 Weiterbildung à la carte

Impressum Herausgeberin: Berner Fachhochschule BFH, Fachbereich Wirtschaft Erscheinungsweise: 2 Mal jährlich Auflage: 6500 Ex. Chefredaktorin: Karin Ingold

Fotos: Verschiedene Gestaltung: Stämpfli Publikationen AG, Bern Druck: Stämpfli Publikationen AG, Bern Copyright: Die Texte und Bilder sind urheberrechtlich geschützt. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung der Redaktion

3 Editorial

Prof. Dr. Jürg Römer Leiter Fachbereich Wirtschaft juerg.roemer@bfh.ch

Liebe Leserinnen und Leser In unserem Heft, das wir diesmal dem Thema «Erfolg und Scheitern» widmen, wird deutlich, dass das ­Begriffspaar viele Schattierungen in Wirtschaft und Gesellschaft hat. Erfolg und Scheitern werden grund­ sätzlich an einem Ziel gemessen (S. 10). Sie sind Be­ standteile des Lebens und der jeweiligen Ziele der Men­ schen im Beruf, im Alltag und in der Kunst (S. 16). Mir scheint, ohne dass ich jetzt eine systematische Untersuchung gemacht hätte, dass Scheitern in der ­L iteratur und Kunst häufiger thematisiert wird als ­Erfolg. Jede Tragödie, die meisten Opern, viele Romane sprechen von grossem, ja katastrophalem Scheitern, selbst verschuldet einerseits, von den Göttern gewollt anderseits. Das steht in krassem Gegensatz zur Manage­ mentliteratur, wo immer Erfolg im Vordergrund steht, wo vor allem amerikanische Autoren den Erfolg zum Goldenen Kalb emporstilisieren. Damit sei die amerika­ nische Mentalität nicht pauschal kritisiert. Dass für einen Erfolg auch, manchmal mehrmaliges, Scheitern in Kauf genommen wird (S. 12), macht es wohl aus, dass die USA die innovativste Nation sind.

Dass eine humane Gesellschaft auch den Schwäche­ ren den Weg zu ihrer Art Erfolg ebnen kann, wird eben­ so dargelegt (S. 26) wie die Tatsache, dass das Wort Erfolg oft nicht angemessen ist, um Lebensqualität zu um­ schreiben (S. 28). Die Berner Fachhochschule möchte mit diesem Heft einige Aspekte des Begriffspaars «Erfolg und Scheitern» illustrieren. Klar ist, dass auch aus Sicht einer Wirt­ schaftsfachhochschule der monetäre Erfolg nur ein – für Menschen in unseren Breitengraden wohl nicht einmal der wichtigste – Aspekt des Erfolgs ist. Prof. Dr. Jürg Römer Leiter Fachbereich Wirtschaft

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«Vorspielen

funktioniert nie» Erfolg hängt vom Auftritt ab. Im Fachkurs ­Basistraining Auftrittskompetenz der Weiter­ bildung lernen die Teilnehmenden, wie man ­erfolgreich auftritt. Die Schauspielerin Silvia-­ Maria Jung und die Regisseurin Katharina ­Ramser leiten den Kurs. Beide sind Exper­ tinnen im Coaching von Führungskräften und ­begleiten erfolgreich Personen aus Politik und Wirtschaft. Im Interview mit Anna Knutti ­(Studienleiterin Weiterbildung) erklären sie, was Führungskräfte vom Schauspielhand­ werk lernen können.

Die Kursleiterinnen Katharina Ramser (hinten) und Silvia-Maria Jung Foto: Adrian Zahn.

Silvia-Maria Jung: Ein Schauspieler lernt, mit den e­ igenen sprachlichen, stimmlichen und körperlichen Ausdrucksmitteln zu spielen und sie auf der Bühne ent­ sprechend einzusetzen. Die wenigsten Führungsperso­ nen schöpfen ihre Ausdrucksmöglichkeiten wirklich aus.

Prof. Benjamin Spycher Leiter Fachkurse, Dozent für Kommunikation Berner Fachhochschule benjamin.spycher@bfh.ch

Prof. Anna Knutti Studienleiterin Executive MBA in Leadership und Management Berner Fachhochschule anna.knutti@bfh.ch

Anna Knutti: Was kann eine Führungsperson aus der Welt des Theaters lernen? Katharina Ramser: Eine wichtige Komponente von Führungspositionen ist die Fähigkeit, in exponierten Situationen überzeugend vermitteln zu können. Sei dies bei einem Vortrag, einer firmeninternen Besprechung, einem Pitch oder einem Brainstorming. Die Auftritts­ situation ist also eine ähnliche wie im Theater.

Katharina Ramser: Ich würde sagen, hier liegt auch der Berührungspunkt zwischen der Welt des Theaters und der Welt des Managements: Mittels gezielter Übun­ gen kann das Bewusstsein für die eigene Wirkung vor Publikum geschult werden. Sind denn nun Schauspielerei und modernes ­Management Gegensätze oder Zwillinge? Katharina Ramser: Die Unterschiede zeigen sich zu­ allererst inhaltlich: Während im Theater literarische Inhalte transportiert werden, geht es im Management um geschäftliche Dinge. Theater versucht also, ein Abbild des Lebens zu schaffen, während Management Teil des Lebens ist. In beiden Berufen ist man täglich exponiert und immer wieder gezwungen, schnell und kompetent die richtige Entscheidung zu treffen.

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Silvia-Maria Jung: Beide Berufe fordern ein grosses Mass an Sozialkompetenz und ein ausgezeichnetes Ver­ ständnis für das menschliche Verhalten. Ein sicheres Auftreten sowie die Fähigkeiten, etwas gut zu verkaufen und ein gutes Netzwerk zu pflegen, sind Dinge, die in beiden Berufen unabdingbar sind für ein erfolgreiches Weiterkommen. Eine Parallele ist auch die Auftrittsangst. Was würden sie einer Person raten, die darunter leidet? Katharina Ramser: Auftrittsangst ist etwas sehr Per­ sönliches und äussert sich nicht bei allen Menschen gleich. Die einen haben vielleicht mit der Stimme zu kämpfen, andere spüren eher ein körperliches Unbeha­ gen, haben zitternde Hände, Atemnot oder Übelkeit. Nicht jede Übung gegen Auftrittsangst ist daher für alle Men­ schen gleich gut geeignet.

konzentrieren. Ich gehe im Geist alles, was ich sagen will, nochmals in groben Zügen durch.

Silvia-Maria Jung: In unserem Kurs bieten wir den Teilnehmenden Auftrittssituationen in einem «geschütz­ ten» Rahmen, in dem sie ausprobieren und Fehler machen können. Wir versuchen in persönlicher Zusammenarbeit

Silvia-Maria Jung: Vor einem Auftritt mache ich grund­ sätzlich ein Körpertraining und wärme meine Stimme mit entsprechenden Atem- und Sprechübungen auf. Vor einer Musicalpremiere bin ich jedoch viel nervöser als vor ei­

Wir befassen uns vor allem mit der Wirkungsweise eines Auftritts. Silvia-Maria Jung

mit den Einzelnen, herauszufinden, was sie brauchen, und stellen dann ein persönliches Übungsprogramm zu­ sammen. Eine individuelle Checkliste, die auf jede Person und ihre Angstsymptome persönlich zugeschnitten ist. Haben Sie selbst auch immer noch Lampen­ fieber? Was sind Ihre persönlichen Tricks? Beide: Immer. Silvia-Maria Jung: Und das Lampenfieber wird nicht weniger, je länger man im Beruf ist. Ein bisschen Nervo­ sität ist aber immer auch ein guter Motor für das Gelingen einer Präsentation oder eines Auftritts. Wären wir voll­ kommen frei von einer gewissen Anspannung, würde dies unserem Auftritt nicht guttun. Katharina Ramser: Ganz wichtig ist für mich in erster Linie eine gute Vorbereitung. Vor einer Konzeptionspro­ be zum Beispiel, also der ersten Probe mit einem neuen Ensemble, aber auch vor einem grossen Referat mache ich meistens eine halbe Stunde Yoga. Ich wärme meine Stimme auf, versuche, meinen Atem zu kontrollieren und mich mindestens eine halbe Stunde ganz auf mich zu

ner Schauspielpremiere, weil neben der Rolle noch cho­ reografierte Tanzszenen und musikalisch anspruchsvol­ le Songs dazukommen. Meine Kolleginnen und Kollegen auf der Bühne sind extrem abhängig davon, dass ich präzise bin. Sobald ich auf der Bühne stehe und in meiner Rolle bin, wandelt sich die Nervosität zu einer positiven Energie – und dann kommt die Freude am Spielen. Frau Jung, Sie kommen aus Deutschland. Stellen Sie Unterschiede im Auftreten von ­Deutschen und Schweizern fest? Silvia-Maria Jung: Gar nicht so einfach, das jetzt so in Kürze differenziert zu beantworten, ohne in die Klischee­ falle zu tappen. Die Umgangsformen in der Schweiz sind ausgesprochen gut und geprägt von grosser Höflichkeit und Zurückhaltung. Ein auffallendes Merkmal bei Schwei­ zer Frauen ist, dass sie viel höher sprechen als deutsche Frauen, wenn sie freundlich sein wollen. Ein Beispiel: Als ich ganz neu auf der Schauspielschule war, wollte ich in der Pause in einer ziemlich vollen Bäckerei ein Gipfeli kaufen. Die Verkäuferin flötete mit süsser, hoher Stimme: «Was darfs si? Isch das alles, oder darfs no öppis si? Merci. Danke vielmal. Ade.» Und dann in tieferer, sonorer Stimme in einen Nebenraum: «Rita! Chundschaft!» Da

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dachte ich: Aha, da wäre sie ja, die eigentliche Stimm­lage. Man könnte auch in dieser Stimmlage freundlich sein. Es kommt mir so vor, als ob sich Schweizerinnen und Schwei­ zer gerne hinter ihren Umgangsformen verstecken, ­sodass eine direkte Kommunikation und Spontaneität darunter leidet. Direkte Kommunikation und Spontaneität: Es kommt also nicht nur auf die Inhalte, sondern auch auf die Art und Weise an? Silvia-Maria Jung: Ja, im Unterschied zu einem Rhe­ torikkurs, wo man lernt, wie man eine Präsentation oder eine Überzeugungsrede inhaltlich aufbaut, befassen wir uns vor allem mit der Wirkungsweise eines Auftritts. Atem, Stimme, Erscheinungsbild, Körperhaltung, Gestik, Mimik, dies wird von einem Publikum als Erstes wahrge­ nommen. Gibt es dabei Irritationen – zum Beispiel ge­ hetztes Sprechtempo, zu leises oder zu lautes Sprechen, ein Outfit, das ablenkt –, geht das auf Kosten des Inhalts. Katharina Ramser: Wir vermitteln in diesem Kurs vor allem, wie sich die Teilnehmenden Fertigkeiten im Be­ reich der Methoden- und Selbstkompetenz aneignen

können, um eine Auftrittssituation mit der gewünschten Wirkung zu meistern. Was ist denn ein guter Auftritt? Silvia-Maria Jung: Ein guter Auftritt kann authentisch, überraschend, berührend, emotional, mitreissend oder sogar kontrovers sein. Auf gar keinen Fall sollte ein Auf­ tritt langweilen. Voraussetzung dafür ist, dass man weiss, wovon man spricht, daran glaubt und es sinnlich vermit­ teln kann. Katharina Ramser: Auch hier findet man einige Berüh­ rungspunkte zwischen Theater und Management. Ein Schauspieler, der in seiner Rolle nicht aufgeht und der uns nur etwas vormacht, langweilt sehr schnell. Sein Spiel wird als unecht, «unengagiert» und träge wahrgenom­ men, während uns ein Schauspieler, der sich in seine Rolle hineinfallen lässt, begeistert und mitreisst. So ist es auch mit einem guten Auftritt. Sobald wir das Engage­ ment des Redners spüren, seine Begeisterung oder seine Kompetenz, vermag uns ein Auftritt zu berühren.

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Kann ich einen guten Auftritt spielen beziehungsweise einstudieren, wenn ich unsicher bin? Braucht es eine Regie?

Was macht es aus, dass jemand charismatisch ist?

Silvia-Maria Jung: Einen Auftritt «spielen» respektive «vorspielen» funktioniert nie, da der Zuhörer dies immer bemerken wird. Man muss selbst an das glauben, was man sagen will, sonst hat man keine Chance, authentisch zu sein. Regie hilft aber, weil sie die Sicherheit des Redners erhöht.

Silvia-Maria Jung: Ich würde sagen, dass das Charisma einer Persönlichkeit mit dem innerem Gleichgewicht zu tun hat. Bei Kommunikationsprozessen wird dies ersichtlich, wenn Körpersprache, Stimme und Aussage übereinstimmen. Dann ergibt das von aussen ein kongruentes Gesamtbild, das ich als charismatisch beschreiben ­würde.

Katharina Ramser: Dabei kann natürlich jemand von aussen helfen und die Funktion der Regie übernehmen, es ist aber nicht zwingend nötig. Das Bewusstsein für die eigene Wirkung und der bewusste Einsatz der uns zur

Katharina Ramser: Charisma ist etwas ziemlich Abstraktes. Der Soziologe Max Weber definierte charis­ matisches Führen als die Begabung, mit Visionen andere zu inspirieren. Charismatischen Menschen gelingt es

Führen als die Begabung, mit Visionen andere zu inspirieren. Verfügung stehenden Mittel sind wichtiger. Dieses Bewusstsein für eigene Stärken und Schwächen ist der beste Regisseur für einen gelungenen Auftritt. Bei Filmaufnahmen ruft man einfach «cut», wenn es nicht gut läuft. Was kann ich bei einem Liveauftritt machen, wenn ich merke, dass es in eine falsche Richtung läuft? Katharina Ramser: Wenn man sich im Skript verliert, zu schnell spricht oder abgelenkt wird, hilft es, Sprechpausen zu machen, sich kurz zu sammeln oder einen Schluck Wasser zu trinken. Lange Pausen wirken für die sprechende Person immer viel länger als für die zuhörende, und eine kleine Sammlungspause wirkt niemals unpassend, sondern bringt Ruhe und Professionalität in einen Auftritt. Silvia-Maria Jung: Bei einem grösseren Problem, etwa einer technische Panne, ist es immer ratsam, die Situation mit Humor zu nehmen. Ein zwangloser Spruch oder ein humorvoller Kommentar lockert die Atmosphäre auf und kann dazu beitragen, dass eine Panne die Qualität des Vortrages sogar noch steigert. Pannen lassen sich aber auch ohne witzigen Spruch aus der Welt schaffen: kurz formulieren, worum es sich handelt, eine Pause machen und das Problem beheben. Auf keinen Fall sollte man den Grund für eine Panne hundertmal analysieren und sich hundertmal dafür entschuldigen.

also, andere in ihren Bann zu ziehen. Kaum treten sie auf, ziehen sie Blicke auf sich. In der angewandten Rhetorik sehen wir, dass jenen Personen Charisma zugeschrieben wird, die authentisch sind, sich so akzeptieren, wie sie sind, und ihre Stärken und Schwächen kennen. Selbstverständlich kann eine charismatische Persönlichkeit auch verführen und ihre Überzeugungskraft missbrauchen. Besten Dank für das Gespräch. Weitere Informationen zum Fachkurs Auftrittskompetenz finden Sie auf Seite 86.

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Über Ökosysteme und Doppelduck

Prof. Dr. Reinhard Riedl Leiter Abteilung Forschung und Dienstleistungen Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule reinhard.riedl@bfh.ch

Plötzlicher Erfolg und plötzliches Scheitern überraschen uns, doch diese Überraschung rührt primär daher, dass wir viele Aspekte bei der Betrachtung ausblenden. Wir ignorieren, dass sich die Welt verändert und wir uns ­verändern. Dabei gilt im Gegenteil: Beständiger Erfolg ­verlangt zwingend Wandel.

Warum gewinnt ein bislang nie gross erfolgreicher Athlet bei der Olympiade plötzlich alles? Warum schei­ tert ein bislang supererfolgreicher Manager bei einer neuen Aufgabe völlig? Warum schafft ein schwer ange­ schlagenes Unternehmen ganz unerwartet den Turn­ around? Warum werden Grossstädte, die vor einem Vierteljahrhundert noch ein Synonym für Verkommen­ heit und Ausweglosigkeit waren, heute immer mehr zum Inbegriff von sozialem und ökologischem Fortschritt und erfolgreichem politischem Handeln? Die häufigste Ursache ist die Veränderung des Kon­ texts oder die Veränderung des Verhaltens. Kontext meint dabei die Bedingungen, unter denen Erfolg oder Scheitern stattfinden. Er verändert sich, wenn zum Bei­ spiel im Sport Dopingkontrollen eingeführt oder in der Wirtschaft die Compliance-Regeln verschärft werden oder wenn Mitbewerberinnen und Mitbewerber auf­ treten, neue Technologien oder Arbeitsmethoden Einzug halten, neue gesellschaftliche Trends den Markt beein­ flussen oder neue Mitarbeitende mit anderen Wert­ haltungen engagiert werden. Plötzliches Scheitern und plötzlicher Erfolg entstehen meist dadurch, dass entwe­ der bei gleichbleibendem Kontext eine neue Strategie verfolgt wird oder dass die alte Strategie in einem neu­ en Kontext angewandt wird. Der tiefere Grund für die grossen Auswirkungen von Kontextwechseln ist, dass es nur in wenigen Dingen ein kontextfreies Richtig oder Falsch gibt. Insbesondere im Management gibt es keine Methoden, Strategien oder Instrumente, die in jeder Situation nützlich und Erfolg versprechend sind. So weit, so simpel. Aber warum treten plötzliches Scheitern und plötzlicher Erfolg auch dann auf, wenn es doppelte Kontinuität in Bezug auf Kontext und Ver­ halten gibt? Erstens, weil die Kontinuitätsannahme in kritischen Situationen falsch ist. So etwas wie einen stabilen Kontext gibt es schlicht nicht – abgesehen von wirtschaftswissenschaftlichen Modellen und den übli­ chen (und auf ihre Weise durchaus nützlichen) Milch­

büchleinrechnungen mit schönen Namen wie RFA ­(Regulierungsfolgenabschätzung) und ROI (Return on Investment). Zweitens, weil die Annahme, dass erfolg­ reiches Verhalten wiederholbar ist, in komplexen Tätig­ keitsbereichen nicht stimmt.

Das Problem mit der Kontinuitätsannahme

Wenn wir uns umdrehen und zum Beispiel einen Baum nicht mehr sehen, weil er sich jetzt in unserem Rücken befindet, gehen wir davon aus, dass der Baum nach wie vor steht. In der Regel zu Recht. Wenn wir in einer Beziehung keinen Streit haben, gehen wir davon aus, dass sie Bestand hat. Das kann ein schwerer Irrtum sein. Die Kontinuitätsannahme ergibt zwar an und für sich ökonomisch Sinn, ebenso wie die Annahme, dass die Dinge so sind, wie sie scheinen, denn beides erspart uns die ständige Überprüfung des Istzustands. Die Kon­ tinuität von Erfolg oder Scheitern sollte aber nicht als grundsätzlich gegeben angenommen werden. Einerseits ist Erfolg in aller Regel nur eine von vielen Eigenschaften eines Menschen, einer Beziehung, einer Firma oder eines Systems. Oft hängt er von Eigenschaf­ ten ab, die von Beobachtern nicht unmittelbar mit Erfolg in Beziehung gesetzt werden oder er verbirgt Probleme. Hinter scheinbar stabilem Erfolg kann sich eine Verän­ derungsdynamik verbergen, die kurzfristig keinen Ein­ fluss auf den Erfolg hat, mittelfristig aber sehr wohl. Systeme, die starken inneren Veränderungen unterlie­ gen, können aus Erfolgsperspektive so lange stabil er­ scheinen, bis sie plötzlich in sich zusammenbrechen. Anderseits gibt es keine dauerhafte, umfassende Stabilität. David K. Hurst formuliert das in etwa so: Es gibt keine Stabilität ohne Wandel und keinen erfolg­ reichen Wandel ohne Stabilität. Der häufig beobacht­bare zeitliche Ablauf von Erfolg ist der, dass er sich lange selber verstärkt, bis er sich irgendwann selber zerstört. Dieses paradoxe Phänomen ist sogar typisch für plötz­

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Der Denkfehler der Wiederholungstheorie

liches Scheitern: Was lange Zeit den Erfolg garantierte, erweist sich irgendwann als Hauptursache für das Schei­ tern. Ein Grund ist oft, dass der Erfolg die Akteure ver­ ändert: Menschen beginnen, sich zu überschätzen, Firmen ändern ihre Selbststeuerung von der Zielorien­ tierung zur Ressourcenverteilung. Aus der Begeisterung für unternehmerischen Spirit wird die Leidenschaft für die Ausübung von Macht, aus Flexibilität wird büro­ kratische Ordnung. Das heisst, der innere Kontext be­ ziehungsweise die Verfassung eines Unternehmens oder auch einer Stadt ändert sich, oft sogar ohne dass es den Verantwortlichen bewusst wird. Das kann lange Zeit zu immer mehr und mehr Erfolg führen, aber irgendwann führt es in den Ruin. Dafür gibt es mathematische ­Modelle und viel praktische Erfahrung. Zum Beispiel neigen gerade jene Firmen zu negativen Schlagzeilen, die für ihre hohe Organisationsqualität berühmt sind, und Firmen mit besonders effektivem IT-Alignment be­ kommen besonders häufig dramatische IT-Probleme. Das ist beides kein Zufall.

Der grösste Sympathieträger Entenhausens Donald Duck ist seit je Liebling der Ökonomen. Er gibt Geld schnell aus, statt es zu horten. Er probiert Ideen mutig aus, statt sie ewig zu reflektieren. Sein Beispiel zeigt, dass die Welt nicht gerecht und der Erfolg oft Zufall ist. Manche seiner Abenteuer illustrieren tiefe wissenschaftliche Ideen, beispielsweise im Bereich der künstlichen Intelligenz. Und wenn die Ökonomen wieder einmal etwas Falsches vorhersagen, können sie sich damit trösten, dass es Donald dauernd so geht und er trotzdem der grösste Sympathieträger Enten­ hausens ist. Als Phantomias wechselt er schon lange immer einmal wieder in die Rolle des Superhelden. Als Doppelduck spielt er seit einigen Jahren die Rolle des Superagenten, den Zufall und weiblicher Beistand am Ende die absurdesten Situationen überstehen lassen. Sein Oberboss, der ganz grosse Chef, ist oben­ drein ein Hologramm des einfallsreichen Teils von Donalds Unterbewusstsein – ein mystisches Para­ doxon, das viele Interpretationen zulässt. Jedenfalls bekommt Donald seinen ersten Auftritt als Doppel­ duck wegen seines fantastisch unlogischen Denkens.

Unser ganzes Lernen von Babyalter an ist darauf ausgerichtet, auszuprobieren, was funktioniert, und das dann standardmässig anzuwenden. Es ist deshalb nur natürlich, wenn wir grundsätzlich davon ausgehen, dass Erfolg sich dadurch wiederholen lässt, dass wir unser Handeln wiederholen. Solange es um handwerkliche Tätigkeiten geht, stimmt das auch. Im Management ha­ ben wir es aber meist mit sehr komplexen Situationen zu tun, die sich selbst dann stark unterscheiden, wenn sie nach allgemeinen Kriterien sehr ähnlich sind. Grün­ de für unsichtbare Unterschiede können unterschied­ liche kulturelle Kontexte, unterschiedliche persönliche Werthaltungen oder unterschiedliche Erfahrungs­ hintergründe und Fachkompetenzen der Mitarbeiten­ den, der Partner oder der Kunden sein. Es gibt tatsächlich sehr viele Gründe, warum zwei unternehmerische Situationen im gleichen Markt und unter betriebswirtschaftlich ähnlichen Bedingungen grundverschieden sein können. Die Summe aller Kon­ textfaktoren, die eine unternehmerische Situation be­ stimmen, samt ihren gegenseitigen Abhängigkeiten

Es gibt keine Stabilität ohne Wandel und ­ andel ohne Stabilität. keinen e­ rfolgreichen W Reinhard Riedl

wird als Ökosystem bezeichnet. Aus Sicht eines Unter­ nehmens gibt es ein internes und ein externes Öko­ system. Beide haben ihre eigene «Logik», die darüber entscheidet, ob Verhaltensweisen Erfolg bringen oder nicht. Verändert sich ein Ökosystem oder werden Stra­ tegien in ein neues Ökosystem übertragen, so kann langjäh­r iger Erfolg in unerwartetes Scheitern münden.

Unterm Strich

Beim Schluss von der Vergangenheit auf die Zukunft sollte man neben den offensichtlichen Parametern auch den Zustand und die Entwicklung des internen und des externen Ökosystems genau analysieren und er­forschen, wie der Erfolg oder das Scheitern zustande gekommen ist. Und immer dann, wenn die Behauptung im Raum steht, dass der Erfolg fortdauern wird, sollte zwingend nachgefragt werden: Welcher Wandel garantiert den Fortbestand des Erfolgs? Denn ohne Wandel gibt es kei­ nen beständigen Erfolg. Umgekehrt kann man sich im Fall eigenen Scheiterns auch fragen: Gibt es für mich einen günstigeren Kontext? Denn die Veränderung des Kontexts kann aus ganz normalen Menschen grosse Champions machen. Wer es nicht glaubt: Donald als Doppelduck führt es immer wieder vor!

Quelle ––Hurst, David K.: The New Ecology of Leadership. Columbia ­Business Press, 2012.

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Erfolg oder Scheitern?

Herausforderungen der Arbeitswelt 2020 Welche Ansprüche stellt die Arbeitswelt 2020 an Organisationen und Arbeit­ nehmende? Dieser Frage ging der Personal­experte Matthias Mölleney in einem Impulsreferat auf Ein­ladung des Verbands Wirtschaftsfrauen Schweiz ­Mitte O ­ ktober in Bern nach. Bei der anschlies­senden Podiumsdiskussion war der ­F­achbereich Wirtschaft durch Prof. Anja Habegger ­vertreten.

Prof. Dr. Nada Endrissat Dozentin für Organisation und Personal Berner Fachhochschule nada.endrissat@bfh.ch

Als ehemaliger Personalchef der Swissair weiss Mat­ thias Mölleney, was es heisst, als Arbeitgeber zu schei­ tern. Bedingt durch das Grounding der Swissair im Jahr 2001 war er unter anderem verantwortlich für Lohn­ kürzungen und Massenentlassungen. In den Jahren darauf machte er sich selbstständig und gehört heute dem «Future Work Forum» an, einem in London ansäs­ sigen Thinktank. Dort will er herausfinden, auf welche Veränderungen Organisationen vorbereitet sein müs­ sen, um auch in Zukunft Erfolg zu haben.

Worauf Organisationen eine Antwort finden müssen

Das Hauptthema für die nahe Zukunft bleibt der ­ emografische Wandel, das heisst der Umstand, dass d die Bevölkerung immer älter wird und gleichzeitig im­ mer weniger Menschen geboren werden. Dies führt zu einer doppelten Herausforderung: Erstens müssen Wege gefunden werden, wie man die immer älter werdenden

exzellent ausgebildeten weiblichen Mitarbeitenden zu vergrössern, und 3) die Flexibilisierung (Erhöhung) des Renteneintrittsalters.

Was Mitarbeitende von Organisationen erwarten

Die Attraktivität eines Arbeitgebers ist ganz wesent­ lich durch die Erwartungen der Mitarbeitenden defi­ niert. Aus diesem Grund setzen sich verschiedene ­Studien mit den alters- beziehungsweise generationen­ typischen Erwartungshaltungen auseinander. Insge­ samt kann festgestellt werden, dass sich im Generatio­ nenvergleich ein Wertewandel verzeichnen lässt: Während für die Babyboomer und die «mittlere Gene­ ration» die finanziellen Aspekte sowie die Möglichkeit, die Karriere kontinuierlich voranzutreiben, zentral sind, sieht das für die Generation Y ganz anders aus. Für sie ist ein Arbeitgeber attraktiv, wenn die folgenden Attri­ bute zutreffen: positives Arbeitsklima (gutes Team, unterstützender Chef), Flexibilität (Familien- und Kar­

Die Attraktivität eines Arbeitgebers ist ganz wesentlich durch die Erwartungen der Mitarbeitenden definiert. Nada Endrissat

Mitarbeitenden länger in den Arbeitsprozess einbinden kann, nicht nur um benötigtes Know-how zu erhalten, sondern auch um unser Rentensystem zu entlasten. Zweitens muss eine Antwort auf den drohenden Fach­ kräftemangel gefunden werden, der schon heute zu Umsatzeinbussen führt, vor allem bei kleinen und mit­ telständischen Unternehmen. Als Lösung wurden drei Aktionsfelder identifiziert, die verschiedene Handlungs­ möglichkeiten aufzeigen: 1) das Employer Branding, das heisst die Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber, um im «War for Talents» die besten Mitarbeitenden an­ werben und halten zu können, 2) die Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, um den Anteil an

riereplanung behindern sich nicht), flexible Arbeits­ zeiten, spannende Aufgaben, Sinn (sinnvolle Aufgaben, Organisation mit sinnvollen Produkten, Dienstleistun­ gen) und Sicherheit des Arbeitsplatzes (Quelle: Univer­ sum Student Survey, Switzerland 2012).

Zukunft Führung

Der Wandel von Werten beziehungsweise von Prio­ ritäten zeigt sich auch in den Erwartungen, die die M itarbeitenden hinsichtlich der Führung haben. ­ Schon heute lassen sich laut Matthias Mölleney 80% der ­Kündigungen auf eine schlechte Beziehung zwi­

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Hochschulen als Anbieter von Weiterbildungen

Auf dem Podium vertreten: Silke Schemer (Gsponer), Prof. Anja Habegger (BFH), Stephan Ischi (Bank EEK), Dr. Katrin Muff (Business School Lausanne) Das Foto wurde uns von Lukas Lienhard, Fotograf der Zeitschrift Annabelle, zur Verfügung gestellt.

schen Mitarbeitenden und Vorgesetzten zurückführen: ­«Mitarbeitende kommen in eine Organisation wegen des Jobs, und sie gehen wegen des Chefs.» Die Führung hat somit eine zentrale Rolle in der Bindung von Talenten.

Des Weiteren kam die Rolle der Hochschule als An­ bieterin von Weiterbildungskursen zur Sprache, über die sich ältere Mitarbeitende fehlendes Know-how und Kompetenzen aneignen können. Prof. Anja Habegger vom Fachbereich Wirtschaft der Berner Fachhochschu­ le konstatierte, dass sich das aktuelle Altersspektrum von Teilnehmenden der Weiterbildung am Fachbereich Wirtschaft zwischen 35 und 55 bewegt. Sollten Organi­ sationen in Zukunft vermehrt auch in ältere Mitarbei­ tende investieren und ihnen Weiterbildungen ermög­ lichen, so ist mit einem Anstieg des Durchschnittsalters zu rechnen. Hier stellt sich die Frage, welche Implika­ tionen sich daraus für die Pädagogik und die Vermitt­ lungsform ergeben. Laut aktuellen Studien fühlen sich Personen im fortgeschrittenen Alter von Prüfungen und Leistungstests zur Erlangung eines Zertifikats abge­ schreckt. Stattdessen erhoffen sie sich von einer Weiter­ bildung, ihr Wissen auf den neuesten Stand zu bringen, sich im Dialog auszutauschen und sich das Weiterbil­ dungsprogramm individuell (modulbasiert) zusammen­ stellen zu können, anstatt Standardkurse zu besuchen. Kurzum: In Zukunft müssen Weiterbildungsprogramme inhaltlich noch zielgerichteter und anwendungsorien­ tierter gestaltet sein. Welche Lehr- und Lernformen für

In Zukunft müssen Weiterbildun­gs­programme ­inhaltlich noch ziel­gerichteter und anwendungs­orientierter gestaltet sein. Nada Endrissat

­ ährend das alte Führungsparadigma auf Bürokratie, W Vorschriften, Standardisierungen und eine Kommunika­ tionskultur setzte, die häufig aus E-Mails mit vielen CC bestand, ist die oberste Prämisse für zukünftige Füh­ rungskräfte Vertrauen. Führungskräfte sind Vorbilder und müssen sich an Werten orientieren sowie Verant­ wortung und Aufgabenbereiche delegieren. Zusätzlich stehen sie der Herausforderung des Führens von Mitar­ beitenden unterschiedlicher Altersgruppen gegenüber – ein Thema, das am Fachbereich Wirtschaft bereits be­ handelt wird (vgl. «Präsenz» August 2013, «Führung im Generationenmix»).

Weniger verdienen im Alter

Zur Frage, wie Organisationen die immer älter wer­ denden Mitarbeitenden sinnvoll in den Leistungspro­ zess einbinden könnten, stellte Matthias Mölleney eine kontroverse These auf: Es sei falsch, dass wir mit höhe­ rem Alter immer mehr verdienen. Stattdessen sollte der Einkommensverlauf bei etwa 55 Jahren einen «Knick» machen und bis zum 70. Lebensjahr leicht rückläufig sein. Dies würde es älteren Menschen erleichtern, eine neue Arbeit zu finden, und sie hinsichtlich eigener Leis­ tungserwartungen entlasten.

eine Kundengruppe von 55+ dabei tatsächlich Erfolg versprechen, ist Gegenstand verschiedener Forschungs­ projekte an Schweizer Hochschulen.

Fazit

Die Arbeitswelt 2020 stellt sich aktuell als eine Fort­ schreibung von Trends dar, die sich bereits heute beob­ achten lassen. So sind Themen wie demografischer Wandel, Gender und Work-Life-Balance seit Langem bekannt und viel diskutiert. Um auch in Zukunft erfolg­ reich zu sein, kommt es nun darauf an, diese Heraus­ forderungen auch praktisch anzugehen und an den Missständen etwas zu verändern. Verpassen die Orga­ nisationen hier ihre Chance, erleben sie womöglich alle ihre eigenes «Grounding».

Quelle –– Artho, S./Clerc, I./Endrissat, N./Gurtner, A./Tokarski, K: Führung im Generationenmix. In: Präsenz, August 2013, S. 26–27.

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Die Angst vor der Angst Fehler dürfen gemacht werden

Prof. Dr. Kim Oliver Tokarski Leiter Institut Unternehmens­ entwicklung Berner Fachhochschule kim.tokarski@bfh.ch

Scheitern ist in unserer Leistungsgesellschaft zumeist ein Thema, über das nicht offen gesprochen wird. Dabei gibt es Perspektiven, die aufzeigen, dass eine aktive Auseinander­ setzung mit dem Scheitern und mit der Angst davor zu einer positiven Veränderung der Einstellung und des Verhaltens von Menschen sowie von Organisationen führen kann.

«Fail early, fail often.» Dies ist der Ratschlag, der ausgehend vom Silicon Valley – mit dessen kreativen, innovativen Unternehmern – seinen (medialen) Sieges­ zug in der ökonomischen Welt angetreten hat. Ein Rat­ schlag, der vielleicht wider die menschliche Intuition ist, die uns sagt: «Ich darf diese Beute nicht entkommen lassen, sonst habe ich heute nichts zu essen». Vielleicht ist das menschliche Streben nach Erfolg aber auch kei­ ne angeborene, historisch bedingte Anlage, sondern vielmehr veränderungsfähig und kulturell-soziologisch anerzogen: «Komm ja nicht ohne Beute nach Hause. Was sollen denn sonst die Höhlennachbarn denken?»

Fail early, fail often. Kim Oliver Tokarski

gleichermassen in der Gesellschaft, in der Kultur und in den Institutionen wider. Gesellschaften unterschei­ den sich in der Angst vor dem Scheitern und in deren Folgen, u. a. dem letztendlichen Verzeihen von Fehlern.

Empirische Einblicke zur Angst vor dem Scheitern

Einen Einblick in die Unterschiede der Angst vor dem Scheitern im Kontext der Unternehmensgründung lie­ fert der Global Entrepreneurship Monitor (GEM). Im GEM werden seit 1999 in nunmehr 85 Staaten Daten hinsicht­ lich der Gründungsneigung, -absichten sowie -rahmen­ bedingungen gesammelt und die Staaten miteinander verglichen, um Einsichten in die globalen Entrepre­ neurship-Aktivitäten, -Bestrebungen und -Einstellun­ gen zu geben (siehe hierzu www.gemconsortium.org).

Reife & Sättigung

Krise & Turn­ around

Strategie & Marketing

Finanzen & Controlling Organi­ sation & Personal Erfolg

Unabhängig davon, worin die Angst vor dem Schei­ tern begründet liegt: Sie ist bei vielen Menschen unter­ schiedlich ausgeprägt und übt Einfluss auf Wahrneh­ mungen und Handlungen aus. Dabei spiegelt sie sich

Aufbau & Wachstum

Entwicklungskonzept

Ein Item im Rahmen des GEM ist die Frage nach der Angst vor dem Scheitern. Dabei werden drei unter­ schiedliche ökonomische Gesellschaften (Factor-driven Economies, Efficiency-driven Economies, Innovation-­ driven Economies) differenziert, um den jeweiligen Gegebenheiten des Landes und seiner wirtschaftlichen Entwicklung Rechnung zu tragen. So zeigt beispielswei­ se Malawi (Factor-driven Economy) mit 12% die gerings­ te Angst vor dem Scheitern aller untersuchten Staaten. Dies ist bei einer zumeist landwirtschaftlich geprägten Volkswirtschaft nicht weiter verwunderlich, aber kein allgemeiner Zustand, denn in Äthiopien, einem anderen Land der Subsahara, liegt die Angst vor dem Scheitern bei 33%. Bei den Innovation-driven Economies in Euro­ pa zeigen Griechenland (61%) und Italien (58%) im Jahre 2012 die höchsten Raten bei der Angst vor dem Scheitern. Dies ist konsistent mit den niedrigen Wahr­ nehmungen von unternehmerischen Gelegenheiten (Opportunity) in diesen Ländern. Im DACH-Vergleich weist Deutschland einen Anteil von 42%, Österreich

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einen Anteil von 36% und die Schweiz einen Anteil von 32% auf. Die Angst der Schweizerinnen und Schweizer vor dem Scheitern ist somit 10 Prozentpunkte geringer als die der Deutschen.

Empirie und was nun?

Sind die vorgestellten Unterschiede nun kulturell bedingt oder, auf das letzte Beispiel bezogen, ein Pro­ dukt der aktuell guten Wirtschafts- und Arbeitsmarkt­ bedingungen in der Schweiz? Die Frage kann an dieser Stelle auf Basis der Daten nicht weiter diskutiert und beantwortet werden. Denn die kurze exemplarische Darstellung zeigt zunächst nur, dass empirische Daten und Unterschiede hinsichtlich der Angst vor dem Schei­ tern (im Gründungskontext) existieren und somit Men­ schen Angst vor dem Scheitern unterschiedlich stark wahrnehmen. Und was bedeuten diese Daten ausserhalb des Gründungskontextes? Was bedeutet dies für Mana­ ger? Für Mitarbeitende? Für den Menschen? Ist der Grundsatz «Fail early, fail often » allgemeingültig? Der Kern seiner Aussage ist wohl, dass der Mensch die Angst

Die Angst vor Fehlern und dem Scheitern ist ­vergeudete Zeit und Energie. Kim Oliver Tokarski

(vor der Angst) überwinden soll. Denn Angst ist nicht per se schlecht. Angst ist ein (Ur-)Instinkt zur Lebenser­ haltung. Angst versetzt den Körper in Stress und fördert dessen Belastbarkeit, um Flucht oder Kampf zu ermög­ lichen. Dies ist in Einzelfällen oder Notsituationen gut, aber schlecht, wenn Angst zu einem Dauerzustand wird. Dann lähmt sie und kann negative Einflüsse auf Ent­

Dienstleistungen des Fachbereichs Der Fachbereich Wirtschaft der Berner Fachhochschu­ le vereint mit seinen zwei Instituten (Institut Unter­ nehmensentwicklung und E-Government-Institut) Expertinnen und Experten der für ein Unternehmen relevanten Disziplinen. Dies garantiert eine umfas­ sende Perspektive auf individuelle Kundenprobleme. Durch das optimale Zusammenspiel entstehen markt­ gerechte und kundenspezifische Lösungen in den Bereichen: –– Beratung –– Coaching –– Evaluation –– Studienerstellung –– Training –– Weiterbildung Dabei bietet der Fachbereich Wirtschaft der Berner Fachhochschule für jede Entwicklungsphase Ihres Un­ ternehmens individuell gestaltete Dienstleistungen an.

scheidungen haben und im schlimmsten Falle krank machen. Das Ziel muss es somit sein, mit Angst umgehen zu können, sie steuern und kanalisieren zu können, im Beruflichen, wie im Privaten. Dann bringt (überwunde­ ne, kanalisierbare) Angst einen Menschen voran.

Es ist so einfach

Aus organisatorischer Sicht können Unternehmen, Manager und Führungskräfte einen entscheidenden Beitrag zum Angstabbau bei Mitarbeitenden leisten, indem sie Strukturen, Prozesse und Kulturen des Ver­ trauens schaffen, klare Ziele vorgeben, zielgerichtet kommunizieren, die Mitarbeitenden positiv bestärken, sie motivieren und ihnen somit Sicherheit geben. Denn der Mensch, seine kreativen Fähigkeiten, intrinsischen Motivationen und Bestrebungen entfalten und kanali­ sieren sich vor dem Hintergrund einer Vertrauens- und Fehlerkultur. Fehler sind unvermeidbar. Die Herausfor­ derung ist es, sich nicht um zukünftige Fehler zu sorgen und sich nicht zu sehr auf deren Eintreten zu konzent­ rieren. Sondern vor dem Hintergrund einer (individu­ ellen) Risikoabwägung Dinge zielgerichtet umzusetzen. Fehler können und dürfen dabei passieren. Sie müssen eingeplant werden. Wichtig ist es dann, mit ihnen um­ zugehen, zu lernen und weiterzumachen. Je schneller ein Fehler passiert, desto besser. Dieser kann so auch schnell behoben werden.

Angst ist nicht per se schlecht. Kim Oliver Tokarski

Die Angst vor Fehlern und dem Scheitern ist vergeu­ dete Zeit und Energie. So liefert Dietrich Bonhoeffer denn auch den Rat: «Der grösste Fehler, den man im Leben machen kann, ist, immer Angst zu haben, einen Fehler zu machen.» Vielleicht wird dies Ihr persönliches neu­ es Motto. Und wenn Ihnen dies zu lang ist, gilt: «Fail early, fail often.»

Quelle ––Xavier, S. R./Kelley, D./Kew, J./Herrington, M./Vorderwülbecke, A.: Global Entrepreneurship Monitor 2012. Global Report. Global Entrepreneurship Research Association, Babson Park, Santiago, Kuala Lumpur, London, 2013.

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Aufstieg und Fall

von Managementmethoden

Markus Schwenke Doktorand Institut für Betriebswirtschaft Universität St. Gallen markus.schwenke@unisg.ch

Prof. Dr. Stefan Grösser Dozent für Strategisches M ­ anagement, Leiter des Strategy and Simulation Lab Berner Fachhochschule stefan.groesser@bfh.ch

Nachdem sich Mintzberg und andere in den 1990er-­ Jahren gegen die vorherrschenden, meist starren Planungsprozesse in Unternehmen ausgesprochen hatten, wurde es im wissenschaftlichen Diskurs ruhig um Managementmethoden. Aktuelle Erkenntnisse aus der Forschung machen aber deutlich, dass es wieder zunehmend wichtig wird, sich damit zu beschäftigen.

Boom and Bust

Bevor Managementmethoden für strategische Entscheidungen benutzt werden können, müssen sie von einer Organisation implementiert werden. In der Wissenschaft wurde diesem Prozess bisher kaum Beachtung geschenkt. Dabei ist er essenziell für den Erfolg einer Methode. So kommen die wenigen verfügbaren Artikel zum Thema zum Ergebnis, dass nach anfänglichen Erfolgen eine Ablehnung der Methoden eintreten kann. Diese Entwicklung bildet den sogenannten Boom-andBust-Zyklus (Abbildung 1). Er betrifft den Anwendungsgrad der Managementmethode.

Anwendung der ­Managementmethode

Teilweise sind Entscheidungsträger sodann auch unzufrieden mit der Wahl und der Anwendung der Methoden. Dies, weil sie Schwierigkeiten haben, die Ergebnisse zu interpretieren, die Methode in der Praxis umzusetzen oder einfach nur damit, sie zeiteffizient zu

Zeit Abbildung 1: Boom-and-Bust-Zyklus einer Managementmethode in einer Organisation

Managementmethoden wie Porters 5-Kräfte-Modell, SWOT-Analysen oder die Balanced Scorecard sind heute integrale Bestandteile von Entscheidungs­ prozessen in Organisationen. Ihre Implementierung erweist sich aber als hürdenreich. Häufig starten sie erfolgsversprechend und scheitern kurz darauf. Dabei sind diese Entwicklungen oft Ergebnis des­ selben Prozesses.

bedienen. Auch der Umstand, dass eine Methode für die aktuelle Stelle nur wenig Relevanz hat, kann Involvierte enttäuschen. Wie wichtig es ist, den Implementierungsprozess aktiv zu begleiten, zeigt sich in Fällen, in denen bereits Kosten und Aufwand entstanden sind und ein klarer Nutzen für die Unterstützung strategischer Entscheidungen erwartet wird, die Methode in der Praxis aber nicht verwendet wird.

Kausalitäten verdeutlichen Prozesse

Generell verbessern sich Implementierungsprozesse, wenn Managementmethoden von den Anwenderinnen und Anwendern flexibel interpretiert und verändert werden können. Exploratives Verhalten im Umgang mit

Vor allem im Bereich der verfügbaren Lernressourcen haben Organisationen die Möglichkeit, die Weichen für eine ­erfolgreiche Implementierung zu stellen. den Methoden fördert die Akzeptanz und die Kooperation der Mitarbeitenden. Massgeblich für die Implementierung einer Managementmethode ist ein selbstverstärkender Prozess (R1 in Abbildung 2). Dabei spielen vier Elemente mit: die Aufmerksamkeit der Vorgesetzten für die Methode, die verfügbaren Mittel, die An­ wendung der Methode und die Ergebnisse. Zentrale Grösse ist die Aufmerksamkeit der Vorgesetzten, denn diese legitimieren die Anwendung einer Methode durch ihre Befürwortung und ihren Einsatz. Sie sind in der Lage, interne Widerstände zu erkennen und ihnen entgegenzuwirken, und sie können Mittel ver­ fügbar machen, um die Anwendung der Methode zu fördern. Die Anwendung der Methode selbst steht stellvertretend für das Konzept der Implementierung und kann gemessen werden, ­beispielsweise in Form der Stunden, in denen mit der Methode gearbeitet wird. Der Einsatz der Methode für strategische Entscheidun-

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Aufmerksamkeit der ­Vorgesetzten für die ­Managementmethode + R1

+ verfügbare Mittel für den Einsatz der Managementmethode

+

+ Anwendung der Managementmethode

Implementierung der ­Managementmethode Ergebnisse

Verzögerung

+

B2

+ Verzögerung

R2

Anwendung benötigt Ausbildung

B1

Präzise Anwendung ­fördert Ergebnisse R3

– Effektivität der Präzisierung des Managementmethode Methodeneinsatzes durch Ausbildung +

verfügbare ­Lernressourcen

verbesserte ­Ergebnisse durch Ausbildung

– + benötigte Lernressourcen +

lauf aber auch negative Folgen haben, denn je mehr Personen mit einer Methode arbeiten, umso mehr ver­ schiedene Perspektiven und Meinungen müssen integ­ riert werden. Ab einem gewissen Mass stellt das eine grosse Herausforderung dar. Einen zusätzlichen Einfluss auf die Effektivität der Methode haben die Qualität und der Umfang der Aus­ bildung der Mitarbeitenden. Denn parallel zum Anwen­ dungsumfang steigen oder sinken die benötigten Lern­ ressourcen (B2 und R3 in Abb. 2). Vor allem in diesem Bereich haben die Organisationen somit die Möglichkeit, die Weichen für eine erfolgreiche Implementierung zu stellen, sei es durch anfängliche Schulungen im Umgang mit der Methode oder durch parallel zur Anwendung stattfindende Weiterbildungen (R2 in Abb. 2).

–

Lücke Ressourcen für Lernen

Ausbildungs­ – effektivität

Abbildung 2: Darstellung der kausalen Wirkungsbeziehungen bei der Implementierung einer Managementmethode

gen führt im weiteren Verlauf sodann zu ersten Ergeb­ nissen, die wiederum die Aufmerksamkeit der Vorge­ setzten wecken. Ist die konkrete Anwendung gegeben, ist die Effek­ tivität der Methode hoch, und diese wirkt sich positiv auf die Ergebnisse aus (B1 in Abb. 2). Die zunehmende Legi­timierung und Anwendung kann im weiteren Ver­

Komplexität strategischer Entscheidungen Strategische Entscheidungen zu treffen, ist im heuti­ gen global vernetzten Geschäftsumfeld komplexer denn je. Kaum ein Unternehmen kann es sich leisten, bei Entscheidungen auf die Unterstützung durch Ma­ nagementmethoden zu verzichten. Neben der Wahl einer geeigneten Methode ist gerade die Implemen­ tierung eine nicht zu vernachlässigende Hürde. Im Strategy and Simulation Lab wird in diesem Bereich geforscht. Ziel unserer Forschung ist es, reale Sach­ verhalte besser zu verstehen, problematisches Ver­ halten zu erkennen und Wissen darüber bereitzu­ stellen, wie neue Managementmethoden effektiv eingeführt werden können. Dadurch werden Organi­ sationen, insbesondere KMU, die bereits bestimmte Methoden einsetzen oder deren Einsatz planen, in die Lage versetzt, den Implementierungsprozess effektiv und ohne Störgeräusche abzuwickeln. Für Organisa­ tionen können individuelle Verhaltensmuster und Strategien dynamisch simuliert werden. Dies erhöht den Implementierungserfolg und somit die Qualität strategischer Entscheidungen.

Erfolgreich durch Prozessverständnis

Das Ziel der Forschungsarbeit im Strategy and Simu­ lation Lab ist es, den erfolgreichen Einsatz von Manage­ mentmethoden in Organisationen oder bei strategischen Entscheidungen zu ermöglichen, indem die Verantwort­ lichen im Vorfeld einer Implementierung in die Lage versetzt werden, die selbstverstärkenden Prozesse bei der Implementierung zu verstehen und gegebenenfalls Gegenmassnahmen einzuleiten. Die Darstellung der geschilderten Dynamik ist ein erster Schritt, um die Prozesse transparent zu machen. In der Übersicht in Abbildung 2 fehlen individuelle Gründe für ein Wider­ standsverhalten. Hier sind weitere Fallstudien erforder­ lich.

Quellen ––Greenwood, R./Hinings, C. R.: Understanding Radical Organiza­ tional Change: Bringing Together the Old and the New Institu­ tionalism. In: Academy of Management Review 21(4) (1996). 1022–1054. ––Hodgkinson, G. P./Wright, G.: Confronting Stratgic Inertia in a Top Management Team: Learning From Failure. In: Organization Studies 23(6) (2002). 949–977. ––Jarratt, D./Stiles, D.: How are Methodologies and Tools Framing Managers’ Strategizing Practice in Competitive Strategy Deve­l­ opment? In: British Journal of Management 21(1) (2010). 28–43. ––Jarzabkowski, P./Giulietti, M./Olivieira, B.: Building a Strategy Toolkit: Lessons from Business. Advanced Institute of Manage­ ment, London, 2010. ––Knott, P.: Strategy Tools: Who Really Uses Them? In: Journal of Business Strategy 29(5) (2008). 26–31. ––Lapointe, L./Rivard, S.: A Multilevel Model of Resistance to Infor­ mation Technology Implementation. In: MIS Quarterly (2005). 461–491. ––Rigby, D./Bilodeau, B.: Management Tools & Trends 2011. Bain & Company Inc., Boston, MA, 2011. ––Spee, A. P./Jarzabkowski, P.: Strategy Tools as Boundary Objects. In: Strategic Organization 7(2) (2009). 223–232. ––Stenfors, S./Tanner, L./Syrjanen, M./Seppala, T./Haapalinna, I.: Executive Views Concerning Decision Support Tools. In: European Journal of Operational Research 181(2) (2007). 929–938.

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Geht ins Theater,

wenn ihr (Miss-)Erfolg lernen wollt!

Prof. Dr. Reinhard Riedl Leiter Abteilung Forschung und Dienstleistungen Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule reinhard.riedl@bfh.ch

Die Interpretation von (Miss-)Erfolgsgeschichten aus der Wirtschaft ist schwierig, weil oft nur ein sehr kleiner Teil der Wahrheit erzählt wird. Trotzdem sind solche Geschichten eine wichtige Wissensquelle, denn wenn der Kontext ver­ standen und die erzählte Handlung richtig eingeordnet wird, können die Erfahrungen anderer genutzt werden. Genau das kann man im Theater lernen.

Geschichten spielen im praktischen Management ebenso wie im sozialen Zusammenleben eine zentrale Rolle. Sie dienen zur Vermittlung von Erfahrungen, zur Verbreitung von Meinungen und zum Ausschalten von Konkurrenz. Besonders wirksam sind sie, wenn die Kon­ stellation hochkomplex ist.

To tell a story or not to tell a story …

Man kann mit dem Geschichtenerzählen sehr unter­ schiedliche Ziele verfolgen. Geschichten eigenen sich zur Veranschaulichung komplizierter Inhalte ebenso wie zum Verdrängen des Offensichtlichen – zum Beispiel indem man sie mit nebensächlichen Details füllt –, doch primär dienen sie der Vermittlung simpler mentaler Modelle. Sie sollen nicht verwirren oder das Denken ausschalten, sondern vereinfachen und Verständlich­ keit schaffen. Sie folgen damit dem philosophischen Ideal von Einfachheit und Klarheit. Vielen Wissenschaftlern sind Geschichten verhasst, weil sie ihre Vereinfachungen für unzulässig halten. In der Managementforschung und im Managementunter­ richt spielen sie allerdings eine zentrale Rolle – von den Harvard Cases bis zu Peter Druckers generischen Pra­ xisgeschichten. Gerade die Banalität und die Prägnanz seiner Geschichten haben Peter Drucker zum einfluss­ reichsten Managementdenker des 20. Jahrhunderts gemacht. Denn es ist einfach, Druckers Geschichten zu verstehen, sie sich zu merken und sogar sie in der Praxis anzuwenden. Wobei er anstelle von Geschichten auch oft simple mathematische Muster mit Inhalt verwendet. Doch der Übergang zwischen Geschichten und mentalen Modellen ist fliessend, da Geschichten im Management­ kontext primär eine Darstellungsform für mentale ­Modelle sind.

Klug genug für den vergangenen Tag, doch niemals klug genug …

Hauptzweck von Geschichten ist die Erfahrungswei­ tergabe. Die praktische Erfahrung, die ein Manager im Laufe seiner Karriere sammeln kann, ist eng begrenzt. Das typische Managementdesaster ereignet sich, wenn jemand seine Erfolgsmodelle aus der Vergangenheit in einem neuen Tätigkeitsbereich wiederholen will. Viele Managerinnen und Manager verklären (wie andere ­Menschen auch) die eigenen Erfolge in der Vergangen­ heit (die meist gar nicht so eindeutige Erfolge waren) und leiten daraus eine allgemeingültige Theorie über richtiges Handeln ab. Solche universellen Welttheorien sind populär, unvernünftig und gefährlich. Sie leiten von wenigen Einzelerfahrungen den globalen Durch­ blick ab und ignorieren dabei die grossen Unterschiede zwischen Systemen und Situationen. Ist man mit einer neuen Situation konfrontiert, ist es meist viel vernünf­ tiger, die Erfahrungen anderer mit vergleichbaren Situ­ ationen zu nutzen, als seine eigenen Weltmodelle anzu­ wenden.

Analog, subjektiv und emotional

Erfahrung oder, genauer, die Reflexion der Erfahrung lässt sich nicht nur sehr einfach, sondern auch sehr effektiv mit Geschichten vermitteln. Diese passen ideal zu unserem emotionsgesteuerten Denken in Analogien. Damit eine Geschichte wirken kann, ist es wichtig, dass Informationen passend ausgewählt und geschickt kom­ poniert werden. Geschichtenerzählen ist keine Wissen­ schaft, sondern eine Kunst, die ganz bewusst die Wahr­ nehmung der Zuhörerinnen und Zuhörer lenkt. Das tut natürlich auch die Wissenschaft, aber sie macht dies objektiv, sachlich, während Geschichten bewusst eine subjektive Sicht einnehmen und unsere Emotionen an­ sprechen.

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Amazonasvölkern Transformationen stattfinden, die die Rollen von Frau und Mann, von Gut und Böse oder von den involvierten Tierarten vertauschen. Das legt nahe, dass es beim Geschichtenerzählen bei diesen ­Völkern mehr um das Vermitteln von Metastrukturen des Denkens geht als um soziale oder moralische Grund­ sätze. Im Wirtschaftsleben werden Geschichten aber vor allem dazu genutzt, Meinungen anderer zu beeinflussen. So wie (Miss-)Erfolgsgeschichten die Kultur eines ­Unternehmens prägen, erfreuen sie sich auch in der Wirtschaftspresse grosser Beliebtheit. Deshalb ist es wichtig, sie interpretieren zu können.

Die Wahrheit und nichts als die Wahrheit, aber … In manchen Fällen sind auch Visualisierungen sehr wirkungsvoll, weil sie ebenfalls gut zu unserem analo­ gischen Denken passen. Allerdings bleiben Visualisie­ rungen in der Regel schlechter im Gedächtnis haften. Das Ergebnis von Erinnerungstests zu Management­ modellen im Rahmen unserer Forschung im Überschnei­ dungsbereich von Wirtschaft und Kunst war ernüch­ ternd. Denn Praktikerinnen und Praktiker erinnern sich meistens nur mehr an die Umrisse der visuellen Dar­ stellung, nicht aber an die Inhalte. Geschichten können die Modelle besser im Gedächtnis verankern als Bilder, weil sie weniger abstrakt sind und mehr die Emotionen ansprechen. Somit steigern sie die Nachhaltigkeit des BWL-Unterrichts wesentlich.

Das Werkzeug, das den Unterschied zwischen Mensch und Affe macht

Wie oben angesprochen sind Geschichten ein kogni­ tives und soziales Werkzeug, das sehr vielfältigen Zwe­ cken dient. So hat beispielsweise Claude Lévi-Strauss gezeigt, dass bei der Weitergabe von Mythen zwischen

Kunst und Ketten Reinhard Riedl gab von 1995 bis 2006 Zürichs Zyni­ schen Theaterindex (ZZT) als private Website am Informatikinstitut der Universität Zürich heraus. Dies rief neben positiven auch negative Reaktionen hervor. Als das Theaterhaus Gessnerallee Riedl die Medien­ freikarten strich, kommentierte die «Neue Zürcher Zeitung» dies mit dem launigen Beitrag «Von kleinen und grossen Fischen». (Beklagt wurde das Fehlen Riedls und der grossen Fische wie der Tanztheater­ gruppe «Rosas» im Theaterhaus.) Zur (Schaden-) Freude seiner Leserinnen und Leser brachte der ZZT häufig Metakritiken zu Zeitungskritiken. «Tagesanzei­ ger», «Sonntagszeitung» und «Zürcher Oberländer» reagierten trotzdem mit wohlwollenden Porträts. Seit 2010 führt Riedl Künstlerinterviews für die «eGov Präsenz».

Es ist einfach, nur die Wahrheit zu sagen und trotz­ dem alle zu belügen. Gern wird in Case Studies eine Rationalität unterstellt, die frei erfunden ist. Oder es werden die Machtkonstellationen oder Nebenwirkungen anderer Ereignisse ignoriert, die über Erfolg und Schei­ tern entscheiden. So kann die Wirklichkeit in ihr ­Gegenteil verkehrt werden. Rationalitäts-/Kausalitäts­ fiktion und das Weglassen von Informationen sind sehr effektive Manipulationsinstrumente, mit denen der Geschichtenerzähler sich auch selber betrügen kann. Darum sollten wir als Zuhörerinnen und Zuhörer ­Geschichten kontextualisieren, dekonstruieren und interpretieren können – zuerst beim Hören, später dann nochmals beim Anwenden der in den Geschichten be­ richteten Erfahrungen. Das ist alles andere als einfach. (Miss-)Erfolgsgeschichten richtig verstehen zu lernen, ist eine Lebensaufgabe.

Am besten im Theater!

Der beste Ort, um den Umgang mit Geschichten zu üben, ist das Theater. Im Theater werden nicht nur ­Geschichten über Leidenschaft, Machtausübung und ökonomisch-soziale Wirklichkeit erzählt, sondern das Geschichtenerzählen wird als Thema an sich beleuchtet. Als Zuschauerinnen und Zuschauer erleiden wir Mani­ pulation und beobachten sie zugleich. Wir lernen so, Wirklichkeiten zu dekonstruieren und Sinn zu konstru­ ieren. Und wenn wir uns mit den guten oder bösen Hel­ den identifizieren, simulieren wir das Handeln nach uns fremden mentalen Modellen, was für die Anwen­ dung von Geschichten erfolgskritisch ist. Theater ver­ mittelt auf diese Weise nicht nur kluge Gedanken, son­ dern es lässt uns deren Umsetzung «erleben». Durch das spezifische Setting der Theatersituation findet das Von-Geschichten-Lernen dabei viel intensiver statt als anderswo, sogar intensiver als im Kino. So praxisnah wie Marc Antons Grabrede in Shakespeares Julius Cäsar können selbst wir in der Fachhochschule selten unter­ richten. Last, but not least erlebt man im Theater, dass (Miss-)Erfolgsgeschichten viel erzählen, aber eben nicht immer das, was es auf den ersten Blick scheint. Eine bessere Führungsausbildung gibt es eigentlich nicht!

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Ist mehr besser oder zu viel? Wenn virtuelle Teams wegen zu viel ­Information scheitern

Eine grosse Herausforderung dezentralisierter Kooperation ist die fehlende ­Effektivität virtueller Teams, häufig verursacht durch die schiere Menge zu verarbeitender Information. Ein besseres Verständnis der Kompetenzen und Aufgaben der anderen Teammitglieder sollte zu gezielterer und damit zu ­weniger Kommunikation führen und Teammitglieder entlasten. Prof. Dr. Andrea Gurtner Dozentin für wissenschaftliches ­Arbeiten, Senior ­Researcher Berner Fachhochschule andrea.gurtner@bfh.ch

Durch globalisierte Märkte und die Dezentralisierung ihrer Einheiten sind Unternehmen mit drastischen Ver­ änderungen der Arbeitsbedingungen konfrontiert. Als Folge entstehen zunehmend Teams mit geografisch verteilten Mitgliedern (virtuelle Teams). Für den Erfolg eines Unternehmens ist Information immer eine zent­ rale Ressource, für effektive Teamarbeit über Distanz ist es aber unabdingbar, Wissen und Information zu teilen. Entsprechend haben sich Praxis wie Forschung da­ rauf konzentriert, Wege zu finden, um den Informa­ tionsaustausch innerhalb virtueller Teams zu erleich­ tern. Erklärtes Ziel ist es, alle Informationen möglichst schnell dem gesamten Team zur Verfügung stellen zu können. Allerdings haben sowohl die Erfahrungen in der Praxis als auch die wenigen bisher vorliegenden empirischen Studien gezeigt, dass virtuelle Kooperation eher an zu viel als an zu wenig Information scheitert: «Man schreibt möglichst viele Personen, auch unabhän­ gig voneinander, per E-Mail an und hofft, dass man zu­ mindest von einigen eine Rückmeldung bekommt. Vielleicht beinhalten diese Antworten dann unter­ schiedliche Aussagen. Und was davon gilt dann?»*

Kommunikationstools verstärken das Problem

Virtuelle Teammitglieder kooperieren miteinander über eine Mischung unterschiedlicher Informationsund Kommunikationstechnologien, um Information und Wissen auch über geografische Distanz hinweg zu teilen. Damit wird zwar das Ziel, Information allen Teammit­ gliedern zeitnah zur Verfügung zu stellen, erreicht. Allerdings oft mit negativen Folgen sowohl für Projekt­ leitende wie für Teammitglieder, wie die beiden folgen­ * Alle Interviewauszüge stammen aus dem Projekt Gurtner, ­Wunderle, Clerc & Fräfel (2010).Chancen und Risiken virtueller Kollaboration. Erfahrungen mit Zusammenarbeit über Distanz in Schweizer Unternehmen. Bern, BFH, Institut Unternehmens­ entwicklung.

den Aussagen aus Interviews zeigen: «Jetzt gibt es viele Tools, die man nutzen kann. Auch solche von verschie­ denen Herstellern, und man stellt fest, dass man noch zu viel anpassen muss, damit die Interaktionen mit diesen Tools überhaupt irgendwie funktionieren. Viele Projektleiter sind bloss noch Projektadministratoren oder -koordinatoren und haben mit dem Projekt inhalt­ lich nichts mehr zu tun.» Die vermehrte Nutzung von Kommunikationstools hat auch negative Auswirkungen

Virtuelle Kooperation scheitert eher an zu viel als an zu wenig Information Andrea Gurtner

auf die Teams: «Seit einem Jahr ist es ganz extrem. Frü­ her waren wir ein Team und hatten auch eine gemein­ same Zielsetzung. Wir arbeiteten wohl in verschiedenen Projekten, aber haben uns immer wieder ausgetauscht, gegenseitig aktualisiert, und das ist jetzt überhaupt nicht mehr der Fall. Alles ist so stark aufgesplittert auf individuelle Ziele, dass du gar kein Teamziel mehr hast. Woran willst du dich also orientieren?» Vermehrte ­Kommunikation über Distanz und damit verbunden vermehrter Einsatz von Informations- und Kommuni­ kationstechnologien führen zu Entfremdung und Ver­ unsicherung und begünstigen das Scheitern von Pro­ jekten.

Zu viel Information schmälert die Leistungs­ fähigkeit von Individuen und Teams

Ein aktuelles, vom Schweizerischen Nationalfonds (SNF) finanziertes Kooperationsprojekt (Projekt MIO, vgl. Kasten) sucht statt nach technischen Lösungen nach Wegen, wie dieser Entfremdung und Verunsicherung begegnet werden kann. Grundgedanke ist dabei, dass Teammitglieder, die wissen, über welche Kenntnisse

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und Kompetenzen die anderen Teammitglieder verfü­ gen, Informationen zielgerichteter weitergeben können und damit eine Überflutung mit Information reduzieren. Informationsüberflutung kann als umgedreht U-förmi­ ge Kurve dargestellt werden, die aus der Beziehung zwischen der individuellen Leistung (y-Achse) und der Menge an Information entsteht, die vom Individuum verarbeitet werden kann (x-Achse). Mehr Information führt zu Beginn zu korrekteren Entscheidungen und so zu mehr Leistung. Wenn das Individuum aber zu viel Information erhält, werden die Verarbeitungskapazitä­ ten überschritten, die Leistung nimmt ab, und das In­ dividuum empfindet Stress. Folgende Faktoren stehen in Zusammenhang mit e­ iner empfundenen Informationsüberflutung: individu­ elle Faktoren (Einstellung, Motivation, Alter, Erfahrung), Art der Information (Anzahl, Unsicherheit und Komple­ xität der Informationen), Aufgabe und Prozessparameter (Zeitdruck, Unterbrechungen, Abhängigkeiten), Infor­ mationstechnologien (Push-Systeme, Geschwindigkeit) und schliesslich organisations- und teambezogene Va­ riablen (Heterogenität des Teams). Aktuelle Entwicklun­ gen verstärken Faktoren wie Zeitdruck, Abhängigkeiten und Komplexität von Aufgaben. Technische ­L ösungen, die den Informationsaustausch fördern, erhöhen den Druck auf Teams, statt ihn zu mindern. Damit Projekte nicht unnötig scheitern, darf deshalb nicht nur auf tech­ nische Lösungen fokussiert werden.

Metawissen führt Teams zum Erfolg

Ergebnisse aktueller Teamforschung zeigen, dass Metawissen (Team Knowledge) zentral ist für effektive Teamarbeit. Aufgabenspezifisches Metawissen ist zum Beispiel Wissen über Arbeitsunterlagen, Werkzeuge, Prozesse oder Strategien. Teamspezifisches Metawissen beinhaltet Wissen über Verantwortlichkeiten, Informa­

MIO: Collective Information Management – Handling of Information Overload in Virtual Teams MIO ist ein Kooperationsprojekt der BFH (Prof. Dr. A. Gurtner), der FHNW (Prof. Dr. O. Rack) und der Uni­ versität Trier (Prof. Dr. T. Ellwart) und wird von SNF finanziell unterstützt (SNF 100014M-144378). Das Projekt verfolgt drei Hauptziele: 1. D en Zusammenhang zwischen Team Knowledge und Informationsüberflutung aufzeigen 2. Interventionen identifizieren, die das Team Knowledge in virtuellen Teams verbessern 3. Transfer von Strategien zur Reduktion von Infor­ mation Overload in virtuellen Teams in Organi­ sationen Dauer: April 2013 bis März 2015. Für den Transfer in die Praxis werden noch Partner gesucht. Kontakt: andrea.gurtner@bfh.ch

tionsquellen und -bedürfnisse, gegenseitige Abhängig­ keiten, Interaktionsmuster, Kommunikationskanäle sowie über Wissen, Fähigkeiten und Vorlieben einzelner Teammitglieder. Das Projekt MIO untersucht, welche Elemente des Team Knowledge dabei helfen, die Informationsüber­ flutung zu reduzieren. Studien haben gezeigt, dass ähn­ liches und korrektes Wissen der Teammitglieder über Team und Aufgabe die Koordination in Teams und die Teamleistung verbessert. Um dieses Wissen herzustel­ len, werden Instruktionen oder Trainings für Teams entwickelt. Unternehmen setzen aktuell noch zunehmend auf Kommunikationsinstrumente und standardisierte Pro­ zesse zur Unterstützung virtueller Teams. Diese verstär­ ken das Problem der Informationsüberflutung. Stress und Überlastung durch zu viel ungerichtete Informa­tion begünstigen ein Scheitern von Projekten. Ein Umdenken tut not, wie ein Interviewpartner feststellt: «Ich glaube, man hat es ausprobiert und jetzt gemerkt, dass es nicht geht. Nun korrigiert man zurück. Genauso radikal, wie man es eingeführt hat, will man es jetzt wieder zurück­ bringen. Aber ich weiss noch nicht, was jetzt wirklich passiert.» Durch Interventionen oder Trainings können Teammitglieder teamspezifisches Metawissen aufbau­ en, das ihnen erlaubt, Informationen gezielter auszu­ tauschen, das Unsicherheit und Information Overload reduziert und das so zum Erfolg von Projekten beiträgt.

Quellen ––Cannon-Bowers, J. A./Salas, E.: A Framework for Developing Team Performance Measures in Training. In: Brannick, M. T./Salas, E./Prince, C. (Hg.): Team Performance Assessment and Measure­ ment. Erlbaum, Mahwah, NJ, 1997. S. 45–62. ––DeChurch, L. A./Mesmer-Magnus, J. R.: The Cognitive Under­ pinnings of Effective Teamwork: A Meta-Analysis. In: Journal of Applied Psychology 95(1) (2010a). S. 32–53. ––Eppler, M. J./Mengis, J.: The Concept of Information Overload: A Review of Literature from Organization Science, Accounting, Marketing, MIS, and Related Disciplines. In: The Information ­Society 20 (2004). S. 325–344.

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Auf der Strecke bleiben

Prof. Anna Knutti Studienleiterin Executive MBA in Leadership und Management Berner Fachhochschule anna.knutti@bfh.ch

Das Thema Burnout ist «salonfähig» geworden. Die Zunahme von Erschöpfungsdepressionen ist unbestritten. Ist Burnout eine Form des Scheiterns? Wie gehen Führungskräfte von heute mit «Scheitern und Erfolg» um? Anna Knutti, Studien­ leiterin, befragt Ruth Stoffel, Coach bei human events.

Das Thema dieser «Präsenz»-Ausgabe ist «Erfolg und Scheitern». Als mich die Chefredakteurin um einen Beitrag bat, fiel mir sofort das Thema Burnout ein. Ich assoziierte Burnout also spontan mit Scheitern. Warum ist das so? Wenn ich meine Klienten und Klientinnen, die ich als Coach bei der Bewältigung eines Burnouts begleite, ­fragen würde, was sie mit diesem Schlagwort verbinden, würden sie dies wohl auch so sehen. Sie fühlen sich ohn­ mächtig und den Anforderungen der Arbeit und oft auch den Erwartungen aus dem Privatleben nicht mehr ge­ wachsen. Häufig sehen sie die Ursachen bei sich und empfinden die Situation als ein persönliches Scheitern. Aus meiner Sicht ist diese Schlussfolgerung zu einseitig, da die Ursachen eines Burnouts meistens vielschichtig sind. Kann ein Burnout auch ein «Erfolg» sein? Ein Burnout wird von betroffenen Personen als ein sehr einschneidendes Erlebnis wahrgenommen, und es ­erschüttert sie bis in die Grundfesten. Oft erleben diese Menschen existenzielle Krisen. Sie fühlen sich von ihrem Körper, der nicht mehr kann, ihren kognitiven Fähig­ keiten, die sie im Stich lassen, und ihren Emotionen, die Achterbahn fahren, verraten und verunsichert. Der Weg aus dem Burnout ist hart, oft langwierig und immer wie­ der mit Rückschlägen verbunden. Unter diesen Um­ ständen von Burnout als Erfolg zu sprechen, ist wohl etwas anmassend. Die Menschen, die den Weg aus dem Burnout gegangen sind, den Einstieg in die Arbeitswelt wieder geschafft haben und längerfristig gesund bleiben, die können in der Tat von Erfolg sprechen.

Sie sind seit Jahren erfolgreich «im Geschäft» und coachen unter anderem auch Führungs­ kräfte. Haben Sie in den letzten 10 bis 15 Jahren Veränderungen bei Führungskräften bemerkt, was den Umgang mit «Erfolg und Scheitern» ­anbelangt? Ich bin nicht sicher, ob ich zu dieser Frage eine reprä­ sentative Aussage machen kann. Im Rahmen meiner Coachingtätigkeit mache ich die Beobachtung, dass die Anforderungen an Führungskräfte laufend zunehmen: technische Hilfsmittel, ständige Verfügbarkeit, Verände­ rungsprozesse, die es umzusetzen gilt, ohne genügend Zeit und Ressourcen zur Verfügung zu haben. Diese ver­ änderte Arbeitswelt verlangt von den Führungskräften viel Flexibilität, Einsatzbereitschaft und ständige per­ sönliche und fachliche Weiterentwicklung. So erstaunt es nicht, dass sie diesem Druck nicht mehr gewachsen sind und auf der Strecke bleiben oder sich bewusst gegen einen nächsten Karriereschritt entscheiden. In den letz­ ten Jahren haben wir vermehrt Führungskräfte im Rahmen eines Outsourcings begleitet. Hier ist das Thema Schei­ tern natürlich sehr gegenwärtig, und es ist wichtig, sich in diesem Übergangsprozess auch damit auseinander­ zusetzen. Warum haben (Führungs-)Personen so grosse Angst vor dem Scheitern? Ich denke, so allgemein kann diese Frage nicht beant­ wortet werden. Wenn ich in Führungsschulungen die Führungskräfte nach prägenden Stationen in ihrer beruf­ lichen Laufbahn befrage, werden oft Misserfolge oder kritische Situationen genannt. Es ist natürlich nicht der Misserfolg, der in der Retrospektive als prägend erlebt wird, sondern die Bewältigung dieses Misserfolges oder der Umgang mit der kritischen Situation.

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Kommen Burnout-Syndrome eher bei Menschen vor, die nicht scheitern wollen? Die Ursachen eines Burnouts sind vielschichtig. Man spricht von drei Ursachenfeldern, die persönlichkeits­ bezogene, organisationale und gesellschaftsbezogene Aspekte beinhalten. Bei den persönlichkeitsbezogenen Aspekten gelten unter anderem hohe Ausprägungen des beruflichen Ehrgeizes, Engagement, Bedeutsamkeit der Arbeit, Verausgabungsbereitschaft, Perfektionsstreben als Risikofaktoren für ein Burnout. Gleichzeitig werden

CAS Leadership oder CAS Leadership für Fortgeschrittene? Burnout und der Umgang mit eigenen Ressourcen ist in beiden CAS ein wesentliches Thema. Die Themen­ gebiete sind ähnlich. Unterschiedlich ist die Ziel­ gruppe: Zum CAS Leadership für Fortgeschrittene sind Personen zugelassen, die über mindestens fünf Jahre Führungserfahrung verfügen, zum Zeitpunkt des Lehr­ gangs eine Führungsposition innehaben und bereits eine mindestens zehntägige Führungsausbildung ­absolviert haben. Weitere Informationen finden Sie im Heft: S. 68 und 69

aber bei der Selektion von Führungskräften genau diese Kompetenzen von den Bewerberinnen und Bewerbern erwartet. Es kommt also immer auf das Mass an. Je länger ich in diesem Feld der Führungsunterstützung arbeite, desto mehr gelange ich zur Ansicht, dass es entscheidend ist, dass die richtige Person am richtigen Ort ist. Dass die gestellten Anforderungen von den Mitarbeitenden auch bewältigt werden können oder, in anderen Worten, dass die Rollenübernahme erfolgreich gelingt. Die Zunahme von Burnoutfällen ist in aller Mun­ de. Was sind aus Ihrer Erfahrung die Hauptgrün­ de für diese Zunahme? Sie hat wohl verschiedene Gründe. Die Bezeichnung «Burnout» ist bekannter und präsenter geworden. Ähn­ lich gelagerte Krankheitsfälle wurden früher wohl als Depression oder Überlastung bezeichnet. Da das Burn­ out-Syndrom noch immer nicht in den Klassifizierungs­ manuals zur Diagnose einer Krankheit aufgeführt ist, bleibt die Krankheit und Diagnose eines Burnouts unklar und könnte dadurch zu verfrühten Zuschreibungen ­führen. Anderseits ist unsere Arbeitswelt in den letzten Jahr­ zehnten durch die technologischen Entwicklungen schneller geworden. Dieses hohe Tempo macht vielen Mitarbeitenden und auch Führungskräften zu schaffen.

22 Fachbereich Wirtschaft

Wenn man beispielsweise die Gesundheitsbefragungen des Bundes verfolgt, wird ersichtlich, dass die körper­ lichen Belastungen weiter abnehmen, die stressbeding­ ten Belastungen (Arbeitsdruck, unklare Zuständigkeiten, schwierige Zusammenarbeit) jedoch zugenommen ­haben. Auch diese Umwälzung in den Anforderungen kann zu Überforderung und Burnout führen. Während sich eine betroffene Person früher ­geschämt hätte oder vielleicht belächelt worden wäre, ist ein Burnout heute fast «salonfähig». Ganz ketzerisch gefragt: Gehört ein Burnout ­heute zum «guten Ton» und in den Lebenslauf? Dies erlebe ich in der Praxis ganz anders. Für die ­ etroffenen ist dieser Zustand von körperlicher, geistiger B und emotionaler Erschöpfung ganz schwierig auszu­ halten. Vielfach ist eine intensive psychotherapeutische Behandlung notwendig oder gar ein stationärer Aufent­ halt in einer Klinik. Der Weg zurück in den Alltag ist lang und steinig. Und in einem Lebenslauf habe ich ein Burn­ out auch noch nie aufgeführt gesehen. Oft müssen diese Personen beweisen, dass sie wieder belastbar sind. Inwiefern ist das Burnout eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin auch ein Scheitern des Unternehmens?

braucht Energie. Zudem wird das Arbeitspensum selten reduziert. Diese Kombination ist für einige Studierende einfach zu viel. Eure Aufgabe besteht wohl in einer ver­ mehrten Sensibilisierung der Studierenden für diese Mehrfachbelastung. Noch eine persönliche Frage zum Schluss: Wir sprechen meines Erachtens häufiger über den Umgang mit dem Scheitern. Wie gehen Sie persönlich mit Erfolg um? Diese Frage hat mich sehr zum Nachdenken angeregt. Ich habe sie den Führungskräften in einer Schulung ge­ stellt. Erstaunlich war, dass für die Teilnehmenden der wichtigste Erfolg grösstenteils im privaten Bereich an­ gesiedelt ist. Es ist zu ergänzen, dass es sich um sehr lebenserfahrene Gruppenmitglieder gehandelt hat. Wenn ich auf meine Lebenslaufbahn zurückschaue, bin ich sehr zufrieden mit dem Erreichten. Was bei mir hauptsächlich zum Erfolg beigetragen hat, ist, dass ich nach den vermeintlichen Sternen gegriffen habe und immer wieder den Mut hatte, neue Wege zu gehen. Ich werde mir diese Frage in mein Notizbuch schreiben und sie mir alle paar Monate stellen. Ich vermute, dass dies für meine Zufriedenheit hilfreich sein wird. Danke für die Frage.

Aus meiner Erfahrung ist es bei jedem Burnout wich­ tig, nicht nur bei der Person hinzuschauen, sondern auch den Arbeitskontext kritisch zu beleuchten. Ist die Person am richtigen Ort, stimmen ihre Fähigkeiten mit den An­ forderungen der Arbeitstätigkeit überein? Sind die ge­ genseitigen Erwartungen geklärt? Wie ist die Zusammen­ arbeit im Team und mit den Vorgesetzten? Welche Werte und Normen gelten in einer Organisation, sind diese für die Zusammenarbeit und die Zielerreichung förderlich oder eher hinderlich? Sobald in einer Organi­ sation mehrere Burnoutfälle zu verzeichnen sind, ist es zwingend, genauer hinzuschauen und eventuell ein be­ triebliches Gesundheitsmanagement ins Leben zu rufen. In den vergangenen drei Jahren haben die ­Studienunterbrüche oder -abbrüche aufgrund von Burnout-Syndromen signifikant zuge­ nommen. Was könnten wir als Institution tun, um die Studierenden zu schützen? Aus meiner Erfahrung als Coach der Studierenden unterschätzen diese einerseits den Aufwand für das Selbststudium, die Erarbeitung der individuellen Auf­ träge und das Erstellen der Berichte. Anderseits sind sie nicht darauf vorbereitet, dass das Studium zur Selbstre­ flexion anregt und eventuell schwierige Konstellationen in Bezug auf die eigene Führungstätigkeit aufdeckt oder das eigene Führungsverständnis ins Wanken bringt. D ­ iese Auseinandersetzung mit sich selbst fordert heraus und

Human events

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‣ Wirtschaft

24 Fachbereich Wirtschaft

Publikationen aus

dem Fachbereich Wirtschaft Dozierende, Projektleiterinnen und wissenschaftliche Mitarbeitende des Fachbereichs Wirtschaft machen Wissen und Erkenntnisse aus ­Forschung und Lehre einer breiten Öffentlichkeit zugänglich und stellen ihre aktuellen Publikationen vor.

Prof. Dr. Stefan Grösser Dozent für Strategisches Management stefan.groesser@bf.ch Verlag Versus, Zürich, 2013 ISBN 978-3-03909-140-9

Organization and Change Management

Most introductory texts to Business Administration are wide-ranging and are always useful for every business course and not transferable to any professional environment. This textbook introduces “Organization and Change Management”, which are two dominant areas in Business Administration. The authors have ­developed this document for students and faculty alike, and it aims to support both the learning and teaching requirements of today. It covers the most important methods, tools and approaches and ­thereby provides a sound introduction to the large field of Organi­ zational Theory. The book focuses on the following questions: –– What is the purpose of organizing? –– What are the possible forms of organizational structures? –– Which approaches for change management exist? –– Which model should be selected for the situation at hand? With numerous –– practical examples –– review questions –– multiple-choice questions including solutions

Prof. Dr. Stefan Grösser Dozent für Strategisches Management stefan.groesser@bf.ch Verlag Versus, Zürich, 2012 ISBN 978-3-03909-137-9

Economy, Company, Management: Introduction to Business Administration

How does a company operate within the economic system? What are the goals of a company? How does a company fulfill its functions? How does it respond to increasing levels of complexity in its envi­ ronment? How are economic, legal, and social claims integrated in a companys strategy? This book covers the fundamental aspects of economics in a compact and practical manner. In addition, it intro­ duces the essential features of a company including: –– Companies and business collaborations –– Company goals –– Managing a company In short: it is a great introduction to business administration. With numerous –– practical examples –– review questions –– multiple-choice questions including solutions

25 Fachbereich Wirtschaft

Prof. Petra Maria Asprion Dozentin für Business Information Systems und IT Governance petra.asprion@bfh.ch Verlag Springer, Berlin, Heidelberg, 2013 ISBN 978-3-658-00036-3

Funktionstrennung in ERP-Systemen

Ein unverzichtbares Instrument zum Management von Risiken ist die Aufteilung von Tätigkeiten auf mehrere Personen. Aus der Organisationslehre stammend, wurde das Konzept der Funktions­ trennung auf betriebliche Softwareanwendungen transformiert und in Form von Zugriffsrechten abgebildet. Petra Maria Asprion erläu­ tert aktuelle Konzepte und Methoden zur Funktionstrennung unter Berücksichtigung aktueller Compliance-Anforderungen. Einen Schwerpunkt bildet die Sanierung unzureichender Funktionstren­ nungen sowie der Einsatz spezieller Software. Auf Basis einer qua­ litativen Studie stellt sie Faktoren dar, die die Assimilation solcher Software fördern bzw. verhindern.

Prof. Dr. Kim Tokarski (u. a.) Leiter Institut Unternehmensentwicklung und Dienstleistungen kim.tokarski@bfh.ch Gabler Verlag, Wiesbaden, 2012 ISBN 978-3-8349-2729-3

Social Entrepreneurship and Social Business: An Introduction and Discussion with Case Studies

Der Bereich Social Entrepreneurship mit seinen innovativen Konzepten und Lösungen sozialer Herausforderungen nimmt seit einigen Jahren in der akademischen Forschung und Ausbildung wie auch in der Praxis einen hohen Stellenwert ein. Vor diesem Hinter­ grund legen wir Ihnen mit unserem neuen englischsprachigen Herausgeberwerk vor. «Social Entrepreneurship and Social Busi­ ness: An Introduction and Discussion with Case Studies» umfang­ reiche Ausführungen und Diskussionen Das Herausgeberwerk enthält Beiträge europäischer Forscherinnen und Forscher wie bspw. Ann-Kristin Achleitner, Markus Beckmann, Heather Cameron, Pascal Dey, Andreas Heinecke, Benjamin Huybrechts, Alex Nicholls, Johanna Mair, Susan Müller und Chris Steyaert.

Prof. Dr. Stefan Grösser Dozent für Strategisches Management stefan.groesser@bf.ch Verlag Springer, Berlin, Heidelberg, 2012 ISBN 978-3-642-29243-9

Systemic Management for Intelligent Organizations

The last two decades increasingly have challenged the field of management by confronting it with rapidly growing levels of dyna­ mism, inter-connectedness, and complexity. Systems-based man­ agement approaches, their promise already proven, offer great ­potentials for influencing and coping with this development. This collection of essays offers ideas and exemplary case studies from experts in systemic management, organizational cybernetics, and system dynamics for meeting the challenges in socio-economic systems. The book weaves its content from both theory and practice and offers hints for improving a variety of organizations, both private and public, profit and non-profit, and large and small.

Prof. Dr. Stefan Grösser Dozent für Strategisches Management stefan.groesser@bf.ch Springer Verlag, Heidelberg, 2012 ISBN 978-3-7908-2857-3

Co-Evolution of Standards in Innovation Systems: The Dynamics of Voluntary and Legal Building Codes

Mitigating climate change is one of the most profound challeng­ es facing humankind. In industrialized countries the residential housing sector produces roughly one-fourth of the greenhouse gas emissions. One solution to reduce these emissions is the availabil­ ity of building codes that require high levels of energy efficiency. Given the current scientific knowledge, more research is needed to gain a proper systemic understanding of the underlying socio-eco­ nomic and technical system. Such an understanding is crucial for developing high energy efficiency standards because this system develops gradually over time and cannot be changed swiftly. This book creates a feedback-rich simulation model for analyzing the effects of different administrative policies on energy demand, the improvement of energy efficiency by means of building codes, and reductions in the greenhouse gas emissions. The dynamic model can contribute substantially to the discourse on energy policies and guide effective administrative interventions.

26 Fachbereich Soziale Arbeit

Soziale Arbeit

und die Erfolgsstruktur einer Gesellschaft

Prof. Dr. André Zdunek Dozent für Philosophie und Ethik Berner Fachhochschule andre.zdunek@bfh.ch

Erfolg und Scheitern sind erst relativ zu Aufgaben oder Zielen bedeutungsvoll. Diese Relativität lässt eine Erfolgs­ struktur moderner Gesellschaften erkennen, in der die Soziale Arbeit Teilhabe an den Chancen der Gesellschaft ­ermöglicht. Weiter eröffnet die Perspektive der Sozialen Arbeit die m ­ oralisch-ethische Dimension minimaler Bedürf­ nisse und ­sozialer Gerechtigkeit.

Erfolg und Scheitern messen sich an Aufgaben oder individuell gesteckten Zielen. Jugendliche scheitern, wenn sie keinen Schulabschluss erreichen. Junge Er­ wachsene sollen erfolgreich eine Lehre oder ein Studium absolvieren und den Einstieg in die Berufswelt schaffen. In der Berufswelt können wir erfolgreich Projekte ab­ schliessen oder im Mitarbeitergespräch vereinbarte Ziele auch nicht erreichen. Familie oder Partnerschaft sind Lebensbereiche, in denen wir vielfältig Erfolg oder Scheitern erleben können. Und vielleicht ist es in alten Tagen ein Erfolg, wenn wir jeden Tag die Kraft haben, uns selbstständig ausser Haus zu bewegen.

Erfolg und Scheitern sind relativ

Man erkennt an diesen Beispielen das Offensicht­ liche: dass Erfolg und Scheitern relativ sind. Nur in Be­ zug auf ein Ziel oder eine Aufgabe lässt sich von Erfolg oder Scheitern sprechen. Erstaunlich ist, dass die beiden Begriffe in der deutschen Sprache erst im 16. respektive 17. Jahrhundert auftauchen. Gab es zuvor keinen Erfolg und kein Scheitern? Die Auflösung dieses scheinbaren Paradoxes liegt in der Erkenntnis, dass sich Erfolg und Scheitern in traditionellen Gesellschaften auf definier­ te Ziele und Aufgaben beziehen, sodass man keinen Bedarf für einen allgemeinen Begriff hatte. Man konnte ein frommer, rechtschaffener, fleissiger Mensch oder ein gottloser, liederlicher, fauler Mensch sein. Man konn­ te ein guter oder schlechter Bauer, Schmied oder Bäcker sein. Mit der Vervielfachung der Möglichkeiten der Lebens­planung und Lebensgestaltung in der Moderne geht die Vervielfachung von möglichen Zielen und Auf­ gaben einher. Und an diesem Punkt ergibt die Rede von Erfolg und Scheitern unabhängig von einem bestimmten Ziel Sinn. Mit den Chancen und Freiheiten in modernen Gesell­ schaften gehen auch Risiken einher. Denn sie sind mit Anforderungen verbunden, die wir zu einem Teil schon mitbringen und die wir uns zum anderen Teil erarbeiten müssen. Zentral sind hier Bildung und berufliche Qua­ lifikation: Um ein selbstständiges und selbstbestimmtes

Leben zu führen, benötigen wir Erfolg im Bildungssys­ tem und in Systemen der beruflichen Qualifikation. Unter diesen Anforderungen sind die Möglichkeiten des Scheiterns mannigfach.

Die Erfolgsstruktur einer Gesellschaft und die Soziale Arbeit

In diesem Universum von relativem Erfolg und rela­ tivem Scheitern können wir zwei Orientierungen ent­ decken. Nehmen wir das Geld als universelles Tausch­ mittel, es kann als Mass des Erfolgs dienen: Je mehr Geld ich habe, desto mehr oder grössere Ziele kann ich errei­ chen. Monetärer Erfolg kann sich aber nur an der Maxi­ mierung orientieren, er hat in sich keinen Wert, ver­ spricht höchstens ein Erfolgspotenzial. Als Gegenpol zur Maximierung von Erfolg gibt es Ziele und Aufgaben, deren Erfüllung Voraussetzung ist, um am modernen Leben teilzuhaben, um in das Universum von relativem Erfolg und relativem Scheitern einzutreten. Damit lässt sich eine Erfolgsstruktur in modernen Gesellschaften ausmachen: Das Leben in einer modernen Gesellschaft bedingt die Erfüllung von Basisaufgaben, welche Vor­ aussetzung für weitere, individuell anstrebbare Ziele sind. Darüber hinaus bietet eine moderne Gesellschaft keine inhaltliche Erfolgsorientierung. Soziale Arbeit unterstützt nun genau dort, wo Vor­ aussetzungen für eine selbstbestimmte und unabhän­ gige Lebensführung fehlen. Sie hilft Menschen, die an den Anforderungen einer modernen Gesellschaft punk­ tuell oder längerfristig scheitern und an deren Chancen nicht teilhaben können. In diesem Sinne ist die Soziale Arbeit ein Seismograf des unteren Endes der Erfolgs­ struktur einer modernen Gesellschaft. Das Engagement in diesem Bereich lässt zwei Aspekte erkennen, die entgegen der gesellschaftlichen Marginalität der Adres­ satinnen und Adressaten von Sozialer Arbeit wesentlich sind für eine Gesellschaft. Der erste Aspekt zeigte sich im Zusammenhang der Occupy-Bewegung. Ihre hohen Zeiten liegen nun schon

27 Fachbereich Soziale Arbeit

zwei Jahre zurück. Die Entdeckung war, dass 99 Prozent einem Prozent gegenüberstehen, das einen überpropor­ tionalen Anteil am Vermögen einer Gesellschaft hat. Dies ist die Wiederentdeckung der Gerechtigkeitsprob­ lematik einer wirtschaftlich effizienten Gesellschaft: Wirtschaftliche Indikatoren wie derjenige der Effizienz sagen nichts über die Verteilung des Reichtums aus. Im Extremfall können sehr wenige so viel besitzen, dass alle anderen nicht mehr an den Chancen der Gesellschaft teilhaben können. Dass dies nicht gerecht ist, auch wenn der Besitz der wenigen rechtmässig erworben wurde, ist offensichtlich. Wenn man von diesem Gedanken­ experiment ausgehend die Frage nach der Gerechtigkeit der Verteilung von Ressourcen und Chancen einer Ge­ sellschaft stellt, wird klar, dass das Mass diejenigen sind, denen es am schlechtesten geht, oder – wie es die schweizerische Bundesverfassung in ihrer Präambel formuliert – dass die Stärke des Volkes sich am Wohl der Schwachen misst. Die Verteilung ist gerecht, wenn sie dazu führt, dass es den am schlechtesten Gestellten besser geht.

Die moralisch-ethische Dimension von Erfolg und Scheitern

Die zweite Entdeckung aus dem Engagement für die Schwachen der Gesellschaft machen wir im Blick auf den Begriff des Erfolgs in der Sozialen Arbeit. Erfolg in sozialarbeiterischen Interventionen wird unter anderem über das Instrument der Zielvereinbarung gemessen. Diese erfolgt zwischen den Klientinnen und Klienten und der jeweiligen Institution, in welcher der Sozialar­ beiter oder die Sozialarbeiterin tätig ist. Eine sozialar­

beiterische Intervention ist erfolgreich, wenn die ver­ einbarten Ziele erreicht werden. Randbedingungen sind die Möglichkeiten und Ressourcen, welche die Institu­ tion anbieten oder vermitteln kann, sowie die Ziele und Ressourcen der Klientin oder des Klienten. Die Entde­ ckung, die wir hier machen können, ist eine dreifache: (1) Es gibt minimale Ressourcen, die ein Mensch benö­ tigt. (2) Die Gesellschaft kann mehr bieten als diese minimalen Ressourcen. (3) Die Ziele und in weiterer Perspektive die Lebenspläne der Klientinnen und Kli­ enten sind wesentlich. Damit lässt sich die moralisch-ethische Dimension von Erfolg und Scheitern im Allgemeinen bestimmen. Die Erfolgsstruktur einer Gesellschaft baut auf minima­ len Ressourcen auf, auf die jede Person Anspruch hat. Darüber hinaus eröffnet eine moderne Gesellschaft die Möglichkeit, Lebenspläne in mannigfacher Form zu verfolgen. Alle Menschen haben grundsätzlich An­ spruch auf Teilhabe an diesen Chancen. Die Erfolgs­ struktur einer Gesellschaft wird damit zu einer mora­ lisch-ethischen Gestaltungsaufgabe. Sie besteht darin, die Ressourcen und Chancen so zu verteilen, dass alle im Rahmen ihrer Wünsche und Vorstellungen frei an diesen teilhaben können, ohne dass dadurch die Wün­ sche und Vorstellungen von anderen behindert werden. Darüber hinaus muss die Verteilung gerecht sein. Die Verteilung von Chancen und Ressourcen ist gerecht, wenn sie dazu führt, dass es den am schlechtesten Ge­ stellten besser geht.

28 Institut Alter

Erfolgreich altern –

ein umstrittenes Konzept jenseits der Ökonomie

Prof. Dr. Jonathan Bennett Dozent für Gerontologie Berner Fachhochschule jonathan.bennett@bfh.ch

Prof. Dr. Stefanie Stefanie Becker Leiterin Institut Alter Berner Fachhochschule stefanie.becker@bfh.ch

Gut gemeintes Konzept

Das Konzept des erfolgreichen Alterns geht auf For­ schungsarbeiten aus den 1990er-Jahren zurück. Die Forscher beschäftigten sich mit der Frage, wie ein er­ strebenswerter Zustand im Alter aussehen müsste. Er­ folgreiches Altern zeige sich in der möglichst langen Vermeidung von Krankheit und Behinderung, in der Aufrechterhaltung von körperlicher und geistiger Funk­ tionalität sowie in der anhaltenden Beteiligung an so­ zialen und produktiven Aktivitäten. Die Autoren wollten

Altern und Erfolg – zwei zunächst ­gegensätzlich erscheinende Begriffe. Dennoch haben sie die Alternswissen­ schaft lange Zeit geprägt. Wenn es so etwas wie erfolgreiches Altern gibt, heisst dies im Umkehrschluss, dass ­Altern auch scheitern kann? Und wer beurteilt anhand welcher Kriterien, was ein Erfolg und was ein Misserfolg ist? in die Nähe der ökonomischen Verwendung des Begriffs «Erfolg» gerät. Aber sind Krankheit und Behinderung, körperliche und geistige Einschränkungen Ausdruck eines gescheiterten Alterns? Müssen vielleicht sogar schon der Eintritt ins Pensionsalter, das Aufgeben des aktiven Erwerbslebens und der Beginn der damit ver­ bundenen «gesellschaftsökonomischen Belastung» als Scheitern gelten? Kann ein Pensionär oder ein Mensch mit Demenz also gar nicht erfolgreich alt sein oder al­ tern? Diese Fragen machen deutlich, dass der Begriff

Die Chancen für ein erfolgreiches Altern sind ungleich verteilt. damit insbesondere aufzeigen, in welche Richtung die Medizin und die Gesundheitswissenschaften allgemein zu arbeiten hätten, um älteren Menschen ein langes Leben in guter Gesundheit zu ermöglichen. Und sie woll­ ten dem bisher stark vorherrschenden Defizitmodell des Alter(n)s ganz bewusst etwas entgegensetzen.

Die Problematik

Der Ansatz ist zweifellos als wichtiger Beitrag zur Entwicklung der Gerontologie zu betrachten, eine enor­ me Vielzahl an Forschungsaktivitäten wurde durch ihn stimuliert. Andere Konzepte und Modelle, die die Poten­ ziale und Chancen des Alterns aufzeigen, wurden ent­ wickelt und bestimmen die aktuelle Alternsforschung seither wesentlich mit. Dennoch ist das Konzept des erfolgreichen Alterns bis heute umstritten. Dies hat ­damit zu tun, dass es einerseits unweigerlich die Frage nach seinem Gegenteil aufwirft und andererseits leicht

des erfolgreichen Alterns stark wertend ist und – auch wenn dies nicht der ursprünglichen Intention ent­ spricht – die älteren Menschen unter Erfolgs- oder Pro­ duktivitätszwang bringt. Das Konzept klammert dabei die Tatsache aus, dass nicht jeder Mensch gleich gute Voraussetzungen antrifft, um erfolgreich oder – um es treffender zu sagen – ge­ sund, gut und zufrieden altern zu können. Die Chancen für ein so verstandenes «erfolgreiches» Altern sind un­ gleich verteilt. Damit ist einerseits angesprochen, dass es eine erbliche Komponente des Alterungsprozesses gibt, die für den einzelnen Menschen nur beschränkt beeinflussbar ist. Andererseits gehören zu den förder­ lichen oder hinderlichen Faktoren für ein «erfolgrei­ ches» Altern Ressourcen wie finanzielle Mittel und Bildung.

29 Institut Alter

Der eigentliche Erfolg – paradoxe Zufriedenheit

Es gehört zu den typischen Erscheinungsformen e­ iner noch recht jungen Disziplin wie der Gerontologie, dass sie mit Begrifflichkeiten wie dem «erfolgreichen Altern» Ziele und Erwartungen verbindet, die als gesell­ schaftlich erstrebenswert erscheinen. Genauso typisch ist, dass solche normativen Setzungen im Laufe der Zeit kritisch hinterfragt werden. So bemängelt die Kritische Gerontologie die Entstehung einer neuen Norm des pro­ duktiven, voll funktionstüchtigen, gesellschaftlich engagierten älteren Menschen und erkennt darin eine erneute Verdrängung und Stigmatisierung des Alterns. Bewusst stellt die Kritische Gerontologie dieses norma­ tiv fordernde Altersbild infrage, das im öffentlichen Diskurs über die bis zum Lebensende fitten, produktiven und konsumierenden Alten sichtbar wird.

Die vergessene subjektive Dimension

Aber was sagen eigentlich die vom Altern «Betroffe­ nen» selbst dazu? Wie beurteilen sie ihren Erfolg beim Altern? Für die älteren Menschen ist noch eine weitere, meist vernachlässigte Dimension im Alternsprozess entscheidend. Man könnte sie als psychologische Ge­ sundheit bezeichnen. Im Gegensatz zu den objektivier­ baren Kriterien ist damit eine subjektive Erlebenskom­ ponente gemeint. Man spricht in diesem Zusammenhang auch oft vom Wohlbefinden oder von subjektiver Lebens­ qualität. Interessanterweise muss das Wohlbefinden nicht zwingend mit den objektiven Kriterien des «er­ folgreichen» Alterns korrelieren. Insbesondere scheint es nicht so zu sein, dass körperliche Einschränkungen automatisch zu einem geringen Wohlbefinden führen – zumindest nicht, wenn wichtige soziale Kontakte nach wie vor möglich sind. Selbst im schwierigen Bereich der Lebensqualität bei Demenz konnte gezeigt werden, dass die Betroffenen durchaus mit grossem subjektivem Wohlbefinden altern können. Umgekehrt kann negati­ ves subjektives Erleben auch ohne alterungsbedingte geistige Einschränkungen erfahren werden. Dies bei­ spielsweise im Kontext der Erwerbsarbeit, wo eine öko­ nomische Interpretation von Erfolg vorherrscht und Ältere nachweislich weniger von Weiterbildungen pro­ fitieren oder in die Frühpension entlassen werden. Ein zentraler Faktor für Personalentwicklungskonzepte ist daher die Förderung der Lernkompetenz Älterer, die es ermöglicht, dass ältere Arbeitnehmende selbst bei ver­ längerter Lebensarbeitszeit zufrieden und erfolgreich für ihren Arbeitgeber arbeiten können.

Zufriedenheitsparadoxon Mit dem Begriff des «Zufriedenheitsparadoxons im Alter» wird in der Gerontologie eine psychische Ad­ aptationsleistung bezeichnet, die älteren Menschen subjektives Wohlbefinden selbst bei nachteiligen Lebensbedingungen wie beispielsweise (objektiv) schlechter Gesundheit ermöglicht.

Wirklicher Erfolg im Alter entsteht da, wo Kriterien für die Beurteilung von Erfolg und Misserfolg, für Ge­ lingen und Misslingen nicht normativ mit dem chrono­ logischen Lebensalter oder mit objektiven Aspekten von geistiger und körperlicher Gesundheit in Verbindung gebracht werden, sondern wo subjektives Wohlbefinden und Zufriedenheit als erstrebenswerte Ziele betrachtet werden. Zweifellos ist allein die höhere Lebenserwar­ tung ein gesellschaftlicher Erfolg. Wenn es einem Men­ schen darüber hinaus gelingt, sich aus dem Konzept des jungen und mittleren Erwachsenenalters, nach dem Erfolg (ökonomische, monetäre) Leistung bedeutet, wei­ terzuentwickeln und trotz erfahrenen Einschränkungen bis zuletzt mit grösstmöglicher Zufriedenheit zu leben, dann können wir auch treffend von «erfolgreichem» Altern sprechen. Doch noch wird ein solch «erfolgrei­ ches» Altern im Sinne von «zufrieden trotz Einschrän­ kungen und Verlusten» als paradoxer Zustand verstan­ den. Laut Duden ist mit dem Begriff «Paradoxon» eine Aussage gemeint, die (scheinbar oder tatsächlich) einen unauflösbaren Widerspruch beinhaltet: «erfolgreich» Altern.

Quellen ––Baltes, M.M./Kohli, M./Sames, K.: Erfolgreiches Altern, Bedingun­ gen und Variationen. Huber, Bern, 1989. ––Becker, S./Kaspar, R./Kruse, A.: Heidelberger Instrument zur ­Erfassung der Lebensqualität demenzkranker Menschen (H.I.L.DE.). Huber, Bern, 2010. ––Bennett, J./Riedel, M.: Was beeinflusst die Lebenszufriedenheit im hohen Alter? In: Zeitschrift für Gerontologie und Geriatrie 46(1) (2013). S. 21–26. ––Phelan, E. A./Anderson, L. A./Lacroix, A. Z./Larson, E. B.: Older Adults’ Views of “Successful Aging” – How Do They Compare with Researchers’ Definitions? In: Journal of the American Geriatrics Society 52(2) (2004). S. 211–216. doi:10.1111/j.1532-5415.2004.52056.x. ––Rowe, J. W./Kahn, R. L.: Successful Aging. The Gerontologist 37(4) (1997). S. 433–440. doi:10.1093/geront/37.4.433. ––Stamov-Rossnagel, C./Lloyd, K.: Lebenslanges Lernen fördern. Gezielter Aufbau von Lernkompetenz. In: DGFP e.V. (Hg.): Perso­ nalentwicklung bei längerer Lebensarbeitszeit. Ältere Mitarbeiter von heute und morgen entwickeln. Band 105. W. Bertelsmann Verlag, Bielefeld, 2012. S. 55–63.

30 Institut Alter

Karrieren in

einer sich wandelnden Gesellschaft

Stefanie Becker Leiterin Institut Alter Berner Fachhochschule stefanie.becker@bfh.ch

Regula Blaser Dozentin für Gerontologie Berner Fachhochschule regula.blaser@bfh.ch

Zweitkarrieren – erfolgreiche Modelle für die Zukunft

Vor dem Hintergrund des Nachwuchsmangels in vielen Branchen gewinnt die (möglichst lange und pro­ duktive) Arbeitsmarktpartizipation der älteren Erwerbs­ personen zunehmend an Bedeutung. Diese kann jedoch nur erfolgreich gelingen, wenn in der Personalentwick­ lung vermehrt dynamische Optionen auch für unge­ wöhnliche individuelle Karriereentwicklungen eröffnet werden. Die vorhandenen Vorstellungen und Konzepte einer vertikalen Karriere sind hierfür immer weniger geeignet. So finden sich heute bereits viele Personen im fortgeschrittenen Erwerbsalter, die eine Zweitkarriere starten oder gar nach der Pensionierung erfolgreich neue Wege gehen.

Wir sind heute in der einzigartigen Situa­ tion, dass wir bei guter Gesundheit, hoher persönlicher Motivation und grosser Kom­ petenz so alt werden wie nie zuvor. In einer älter werdenden Belegschaft mit solchen Merkmalen bieten sich für Zweitkarrieren auch mit 50 oder im Pensionsalter neue Chancen – für die Älteren und für die Unter­ nehmen. Mehr als Gehalt – Sinn und Befriedigung als Motor

Ältere Beschäftigte in allen Branchen verfügen über langjährige Erfahrungen, hohe soziale Kompetenzen und meist auch über eine ausgesprochen starke Identi­ fikation mit ihrer Berufsaufgabe. Deshalb haben sie auch andere Ansprüche an ihre Berufstätigkeit als jüngere. Vertikale Karriereoptionen sind für sie meist nicht so interessant. Vielmehr suchen sie nach Sinn und Befrie­ digung in ihrer Tätigkeit. Bei körperlich belastenden Tätigkeiten kann auch der Wunsch nach einer weniger anstrengenden Arbeit im Vordergrund stehen. Dazu kommt, dass finanzielle Aspekte der Erwerbstätigkeit in fortgeschrittenem Alter meist an Bedeutung verlieren, nicht zuletzt, weil die Kinder erwachsen sind und häu­ fig auch geringere Kosten für das Eigenheim anfallen. Diese Aspekte führen immer häufiger dazu, dass ältere Personen beruflich neue Wege gehen – leider oft ausser­

31 Institut Alter

halb ihres bisherigen Unternehmens. Und mit ihnen geht auch das Erfahrungswissen.

Aus dem Scheitern zum Erfolg

Zu den häufigsten Ursachen für eine Zweitkarriere zählt das Gefühl der Älteren, in ihrer aktuellen beruf­ lichen Position nicht mehr angemessen gefordert und (unfreiwillig) am Ende ihrer Karriere angekommen zu sein (siehe Fallbeispiel). Die Suche nach einer neuen beruflichen Herausforderung ist daher einerseits meist durch eine wachsende berufliche Frustration motiviert, andererseits angetrieben vom Wissen um die eigenen Kompetenzen und vom Wunsch, diese sinnstiftend ein­ zusetzen. Eine berufliche Neuorientierung auf der Grundlage der freien Wahl ohne unmittelbaren wirt­ schaftlichen Zwang kann sicherlich als die wünschens­ werteste Variante bezeichnet werden. Allerdings ge­ schieht auch eine solche Neuorientierung häufig vor dem Hintergrund mangelnder Weiterbildungsangebote für ältere Mitarbeitende, unflexibler Entwicklungsmög­ lichkeiten in der horizontalen Ebene oder eines gene­ rellen defizitorientierten Altersklimas in den Unterneh­ men. Daneben sind es oft beruflich prekäre Situationen, aus denen heraus ältere Menschen den Schritt in eine neue berufliche Richtung tun, beispielsweise wenn ­Sanierungsmassnahmen zu Personalkürzungen führen, bei denen Ältere aufgrund ihrer meist höheren Perso­ nalkosten ganz oben auf den Listen stehen.

Fallbeispiel: Karriereengpass

Alfred T., 50-jährig, ist erfolgreicher Qualitätsmana­ ger in einem mittelgrossen Unternehmen. Die Firma läuft gut. Alfred T. leitet ein Team von sehr fähigen ­Ingenieuren. Die Produktpalette vergrössert sich, und die vorgegebenen Leistungsstandards können einge­ halten werden. Trotz offensichtlichem Erfolg hat Alfred T. mit der Zeit den Eindruck, nicht mehr weiter­

Zweitkarrieren Mit Zweitkarriere ist die berufliche Neuorientierung meist älterer Erwerbstätiger gemeint. Es kann sich dabei um unterschiedliche Wege handeln: –– den Neubeginn in einer andern beruflichen Funk­ tion, Firma oder Branche –– den Schritt in die Selbstständigkeit –– den Wiedereinstieg nach der Familienphase (v.a. bei Frauen); –– die Form der flexiblen Pensionierung (z.  B. Alters­teilzeit). Zukünftig wird aber auch ein zivilgesellschaftliches Engagement nach der eigentlichen Erwerbstätigkeit in einer älter werdenden Gesellschaft an Bedeutung für ein sinnerfülltes (Arbeits-)Leben gewinnen. Weitere Informationen: www.alter.bfh.ch/forschung, www.benevoljobs.ch

zukommen. Die oberste Geschäftsleitung ist bereits durch den Geschäftsinhaber und dessen Sohn besetzt, von unten sieht er sich einem wachsenden Druck seitens zweier seiner besten Ingenieure ausgesetzt. Alfred T. fühlt sich in einer Pattsituation und dementsprechend unbehaglich. Er entschliesst sich für einen Neuanfang und kündigt ­seine Stellung, dies sogar noch bevor er ein neues Arbeits­verhältnis gefunden hat. Heute ist er selbstständiger Berater in Qualitätsfragen, eine Tätig­ keit, die ihn voll beansprucht und ihm sehr zusagt.

Karriere auch nach der Erwerbstätigkeit

Für das zivilgesellschaftliche Engagement ist man sich dieser Potenziale bereits seit Langem bewusst und setzt zunehmend darauf. So werden beispielsweise auf der Schweizer Benevol-Website mittels einer gelungenen kreativen Anzeigenkampagne «Dipl. Zeitschenker/in­ nen» oder «Dipl. Nachmittagsjasser/innen» gesucht. Die Anzeigen sind dabei gestaltet wie Stellenangebote für Erwerbstätige. Diese Form des Marketings für zivil­ gesellschaftliches Engagement gibt den dort beworbe­ nen Aufgaben einen besonderen Wert, der mit der An­ erkennung von Erwerbstätigkeit gleichzieht. So kann die Motivation zur Karriere nach der Pensionierung gefördert und die gesellschaftliche Anerkennung und Wertschätzung ehrenamtlichen Engagements gestärkt werden.

Neue Verantwortung der Unternehmen – auch für die Karriere «danach»

Aufgrund der aktuellen demografischen Entwick­ lungen bestehen heute günstigere Voraussetzungen für eine Zweitkarriere und auch für eine befriedigende nachberufliche Tätigkeit. Beides fordert die betriebliche Alterspolitik zukünftig heraus. Ein Ziel dabei muss es sicherlich sein, eine Zweitkarriere auch im eigenen Un­ ternehmen möglich zu machen und so die wertvollen Potenziale Älterer besser zu nutzen. Hier ist ein neues Verständnis von Karriere zu entwickeln. Neben geeig­ neten Modellen für eine dynamische Gestaltung der beruflichen Laufbahnen bis zur Pension muss es aber auch vermehrt in der Verantwortung der Unternehmen liegen, Angebote für eine sinnstiftende Vorbereitung auf die Zeit danach zu machen. So kann eine (Motiva­ tions-)Brücke in die nachberufliche Phase geschlagen werden, wobei die älteren Mitarbeitenden «voraus­ schauende» Anerkennung für ein mögliches nachberuf­ liches Engagement erfahren. Solche Pensionierungs­ vorbereitungsangebote müssen über die meist übliche Beratung allein in finanziellen und versicherungs­ bezogenen Fragen hinausgehen. Ein solches Angebot wurde vom Institut Alter entwickelt und bereits erfolg­ reich erprobt. Der Blick der zukünftigen Pensionierten wird dabei auf ihre individuellen Kompetenzen und Bedürfnisse gelenkt, und es werden Möglichkeiten zum nachberuflichen Engagement aufgezeigt. So kann aus einer bisher als «kritisches Lebensereignis» bezeichne­ ten Lebenssituation eine neue Zweit-, Dritt- oder sogar Viertkarriere werden – ein echter Erfolg.

32 Studierende

Schweizer Business Planning in Äthiopien

Tobias Ulmann Student Bachelor Betriebsökonomie Berner Fachhochschule ulmat1@bfh.ch

Rahel Eggimann Studentin Bachelor Betriebsökonomie Berner Fachhochschule eggir4@bfh.ch

Arianna Bär Studentin Bachelor Betriebsökonomie Berner Fachhochschule barba1@bfh.ch

Simon Seiler Student Bachelor Betriebsökonomie Berner Fachhochschule seils1@bfh.ch

Erfolg und Niederlage liegen oft sehr nahe beieinander. Bei Prüfungen ­entscheidet ein halber Punkt, ob man besteht oder nicht, und beim ­Gründen eines Unternehmens steht und fällt alles mit der ­gewissenhaften Planung. Im Rahmen des «Young Entrepreneur Exchange Project» (YEEP) werden Studierende aus Hawassa (Äthiopien) und der Schweiz ­zusammen Businessideen um­setzungsreif machen. Risiken

Viele Geschäftsideen werden aus Angst vor dem Scheitern nicht umgesetzt. Keine Frage, auf dem Weg, eine Geschäftsidee erfolgreich umzusetzen, lauern vie­ le Gefahren. Beispielsweise das Risiko, das eingesetzte Kapital sowie die Motivation zu verlieren. Wenn jemand ein eigenes Geschäft aufbaut, wird das von unserer Ge­ sellschaft oft nicht richtig wahrgenommen. Scheitert das Unterfangen der Selbstständigkeit jedoch, löst dies eine grosse negative Resonanz aus. Somit besteht das Risiko, als Versager dazustehen, was viele davon abhält,

ihre Geschäftsideen umzusetzen. Schade, denn so ge­ raten tolle Ideen in Vergessenheit und potenzielle Arbeits­plätze gehen verloren. Ein weiteres Risiko bildet die Ungewissheit darüber, ob die Geschäftsidee am Markt Anklang finden wird. Mit einem Businessplan kann dieses Risiko mit sorgfältigen und detaillierten Abklärungen abgeschwächt, jedoch nie vollständig aus­ geschlossen werden. Es besteht immer ein gewisses Restrisiko, dass die Konkurrenz unterschätzt oder das Marktpotenzial falsch beurteilt wurde. Die Motivation nicht zu verlieren, ist beim Start in die Selbstständigkeit das Wichtigste. Auch wenn kleine Rückschläge die Motivation zu schwächen drohen, darf der Glaube an das eigene Geschäftsprojekt nicht verloren gehen. Rückschläge und Schwierigkeiten gehören wäh­ rend der Anfangsphase dazu. Auch normal ist, dass die erste Version des Businessplans nie die letzte sein wird. Eine Businessidee muss ständig überarbeitet und ver­ bessert werden. So kommt ab und an das Gefühl auf, nie gut genug zu sein für den Start des eigenen Geschäftes, doch dies ist Unsinn. Die allgemeinen Risiken, die mit einer Neugründung eines Unternehmens einhergehen, bestehen natürlich auch in Äthiopien. Es gibt sogar weitere Hindernisse, die das erfolgreiche Gründen eines Unternehmens er­ schweren, wie der beschränkte Zugang zu Kapital.

33 Studierende

Kultur

Neben den finanziellen und organisatorischen Fak­ toren entscheidet ein weiterer Punkt über den Erfolg oder Misserfolg eines Projektes: die Kultur. Wenn zwei unterschiedliche Kulturen aufeinandertreffen, braucht es sowohl Mut als auch Geduld und Kraft, um mit den daraus resultierenden Schwierigkeiten klarzukommen und diese zu überwinden. Als wir Mitte August in Äthiopien ankamen, um das YEEP-Projekt in Angriff zu nehmen, mussten wir uns schnell an eine ganz andere Lebensweise gewöhnen. Nebst den anderen Essgewohnheiten (ohne Besteck es­ sen – dies aber nur mit der rechten Hand) und unge­ wohnten Transportmitteln (kleine, blaue Taxis ohne Seitentüren) mussten wir uns auch an das zwischen­ menschliche Verhalten gewöhnen. Freundlichkeit bei­ spielsweise bedeutet in Äthiopien nicht nur, sich in die Augen zu schauen, sondern sich auch zu umarmen und zu berühren. Eine besondere Art des Respektes und der Freundlichkeit ist es, das Gegenüber zu füttern. Steht man aber im Kontakt zu älteren Personen wie Lehrern und Eltern oder zu Menschen des anderen Geschlechts,

YEEP – Das Projekt YEEP wurde von vier Betriebsökonomiestudierenden (den Autorinnen und Autoren dieses Beitrags) und zwei Dozierenden (Debra Ali-Lawson und Daniel Gobeli) aus der Schweiz ins Leben gerufen. Mitinitiiert wird das Projekt von Stephan Brun, Präsident des Vereins The Business Machine. Insgesamt fanden vier Mee­ tingtage auf dem Campus der Hawassa University statt. Teilgenommen haben nebst Dozierenden der Universität auch neun Studierende. Bei den Sitzungen wurden Ideen gesammelt, das Projekt am Ende der Woche grob skizziert und die Rollen verteilt. Seither werden ungefähr alle zwei Wochen Meetings in den jeweiligen Gruppen abgehalten, und jeden Monat fin­ det eine Sitzung auf Google Hangout statt, an der ­sowohl die Studierenden und Dozierenden aus der Schweiz als auch diejenigen aus Äthiopien teilnehmen.

ändert sich das Verhalten unverzüglich. Lehrpersonen werden in Äthiopien als Vorbilder und als übergeordne­ te Personen angesehen. Den Studierenden ist es sogar verboten, denselben Eingang zum Schulareal zu benüt­ zen wie das Lehrpersonal. Die Schlafsäle der Mädchen und die der Jungen befinden sich absichtlich in ganz unterschiedlichen Teilen des Campus. Möchte man sich mit einem Jungen beziehungsweise einem Mädchen treffen, muss man dies an einem bestimmten, für T ­ reffen vorgesehenen Ort tun. Pünktlichkeit hingegen wird in Äthiopien nicht als Akt der Freundlichkeit gewertet. Bei Regen suchen Äthiopier einen geschützten Ort auf und bleiben dort, bis es aufgehört hat, selbst wenn dies be­ deutet, einen Termin zu verpassen oder zu spät zur Schule zu kommen. Soeben genannte Dinge dürfen bei der interkulturel­ len Zusammenarbeit nicht unterschätzt werden. Denn nur wenn man die Hintergründe der Handlungen und des Verhaltens der Teammitglieder versteht, kann op­ timal zusammengearbeitet werden.

YEEP

Um nun die Erfolgschancen der äthiopischen Jung­ unternehmerinnen und Jungunternehmer zu erhöhen und um das unternehmerische Denken an der Univer­ sität Hawassa im Allgemeinen zu fördern, wurde das «Young Entrepreneur Exchange Project» (YEEP) ins Leben gerufen. In diesem Projekt arbeiten Mitglieder

34 Studierende

aus Äthiopien und aus der Schweiz gemeinsam an ver­ schiedenen Initiativen. Ein erstes solches Projekt ist die sogenannte «Start-up Week», die im August 2014 in Hawassa stattfinden soll. Während dieser Woche werden Studierende der Univer­ sität Hawassa zusammen mit Studierenden der Berner Fachhochschule (BFH) an Geschäftsideen aus Äthiopi­ en arbeiten. Dabei sollen sie von Dozierenden wie auch von Unternehmerinnen und Unternehmern aus Äthio­ pien und der Schweiz unterstützt werden. Am Ende des Events wird ein Gewinnerteam ermittelt, das die finan­ ziellen Mittel sowie die fachliche Unterstützung erhalten soll, damit aus der Geschäftsidee auch wirklich ein Unternehmen wird. Das eigentliche Projekt beginnt allerdings viel früher. So publizieren äthiopische Studierende der Universität Hawassa ihre Geschäftsideen vorgängig auf einer Platt­ form im Internet. Währenddessen besteht für Studie­ rende der BFH die Möglichkeit, sich für das Wahlmodul «YEEP » einzuschreiben, in dessen Rahmen sie an der «Start-up Week» teilnehmen können. Daraufhin werden sie schon während des Semesters ein äthiopisches Team auswählen und unterstützen. Zudem kommentieren sie die Businessideen und bringen ihre eigenen Ideen ein. Die äthiopischen Studierenden haben im Anschluss Zeit,

ihre Ideen zu überarbeiten. Jede äthiopisch-schweize­ rische Gruppe wird einen Businessplanentwurf erarbei­ ten, der vor Beginn der «Start-up Week» eingereicht wird. Während der «Start-up Week» stehen Dozierende beider Institutionen zur Unterstützung bereit und füh­ ren verschiedene Veranstaltungen zu Themen wie ­«Pitching» durch, die den Studierenden die Tools ver­ mitteln sollen, um die Erfolgsaussichten für ihr zukünf­ tiges Unternehmen zu steigern. Dieses Projekt bietet nicht nur den äthiopischen Stu­ dierenden die Möglichkeit, sich fundierte BWL-Kennt­ nisse anzueignen, sondern es stellt auch für die BFH-Stu­ dierenden die Chance dar, Einblicke in den stark wachsenden Markt eines aufstrebenden afrikanischen Landes zu erhalten. Weiter können Erfahrungen in der interkulturellen Zusammenarbeit gesammelt werden, die in der Zeit der Globalisierung immer wichtiger wer­ den. Sie bilden sogar einen entscheidenden Faktor dafür, ob ein Geschäftsvorhaben, in dem Personen mit unter­ schiedlichem kulturellem Hintergrund zusammentref­ fen, zum Erfolg oder zu einer Niederlage führt.

Welten

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‣ Wirtschaft

36 Studierende

The harder the battle, the sweeter the degree

Adrian Stettler Bachelor Student International Program Berner Fachhochschule steta4@bfh.ch

Stefan Katz Bachelor Student International ­Program Berner Fachhochschule katzs1@bfh.ch

From the perspective of a student, success in studies can be measured in two ways: the grades received, and the job level increase after studies. While the former is a more immediate measure of success, the latter is the main motivation for studying in the first place. Hence, every student who passes the exams and obtains a de­ gree has a feeling of success, but the true value of an education is only revealed when tested on the market in competition with other graduates. It should therefore be in every student’s interest to obtain the biggest backpack of knowledge and skills possible to compete on the job market. In the first semester of our studies we frequently pon­ dered the challenge posed to BUAS students. Our curi­ osity led us to write a marketing paper about the BUAS last spring, when we conducted a survey amongst the student body. In that survey 63 out of 124 students stat­ ed that they would prefer more challenging studies to

Success is not simply about your accomplishments, but more about the challenge and opposition that you need to overcome to be successful. This article is about the challenge posed to students while ­studying at the Bern University of Applied Sciences (BUAS) and to what extent this challenge can be ­customized. We would also like to reflect on certain aspects of the quality of learning at the BUAS.

other part struggles to keep up. These academic differ­ ences partially stem from the different steps in education that BUAS students have undergone prior to their enrol­ ment. Another reason for the different wishes regarding study levels is the attitude of students towards studying. The BUAS does not have large classes when compared to universities. At the BUAS students are expected to take advantage of the small class sizes to have a more interactive and discussion-based learning process, one which also includes group work and skill development. However, since the overall pool for selection is small, the BUAS cannot ensure that there are enough interest­ ed people in a large group to make quality interaction happen in the lectures. Due to the increased time re­ quirements of discussions and interaction, the amount of theory is reduced. It has been our experience, how­ ever, that this interaction is rarely productive. We be­ lieve this is due to the fact that most students do not

When students are adequately challenged, or even made r­ esponsible for elements of the learning environment, they will have a challenge that is worth succeeding in. be better prepared for work life. This result was surpris­ ing, mainly because a significant number of students fail the first year of full-time studies (generally around one third of the student population). Hence, the overall level of difficulty appears to be an adequate match to the student population and raising the overall level of stud­ ies is not an option. Nevertheless, based on the survey results, there is clearly a demand for further challenges among a not to be undervalued part of the student body. It is interesting to note that part of the student pop­ ulation would like to be more challenged, whereas an­

understand the value of engaging in such discussions and answering questions in class, especially in courses which are regarded as “easy”. This may lead to the mis­ conception among lecturers that the material is too dif­ ficult for the students and they thus further limit the amount of theory under the premise that this is supposed to be an application-based school that takes advantage of discussions in small-sized classes. This process leads to certain modules seemingly “drying out” because there is not enough content. We have been to a handful of modules which failed to attract

37 Studierende

As the success and failure in studies is linked to the level of challenge posed, we call for a more diversified approach to challenging students. This is nothing other than taking advantage of the concept of small class sizes. Students can be given challenges in group work that fit their level and can be graded accordingly. Students who are not challenged sufficiently can take responsibility for matters that are valuable to the university. These students could organize and run projects in a leading capacity, like the Buddy Program or the Class Tutor System. Students would lead the projects while interacting with lecturing and administrative staff, who could support the students with knowledge and experience, but leaving the operational leadership to the students managing the project. Students could also organize workshops for other students. They can even hold workshops themselves. They can work in projects and take part in the organization of a scientific conference. Managing projects such as these could prove to be real success stories for students. All of the above are challenges which make a difference in the learning environment and could positively impact the students’ lives in the long run. a reasonable number of students into the classrooms. The survey findings suggest that the students in these modules are not able to get a meaningful challenge out of them. This does not mean that the work load per module needs to be increased, but rather that the tasks should be more challenging and the meaning of these tasks should be clearly communicated, i.e., how they apply to the job market. This would better allow the students to apply their knowledge, skills and creativity. We think it important to come up with solutions that support students who are struggling to keep up while at the same time providing opportunities for students who are not challenged enough to take on more demanding challenges. With support programs such as student to student tutoring in place, more students will be able to succeed in the challenges their studies pose. Therefore we need to customize the level of challenge for as many students as possible in order for everybody to feel a sense of achievement. There are several ways to do that. Listed below we mention some of our ideas (not in any particular order; the list is not exhaustive): 1. Adjust the curriculum 2. Review exam practices 3. Provide additional challenges The first two points require time. From conversations we have had with different people we believe that the university is going to improve the level of education in the future. However, we also believe that there should be a short-term fix to the issue, so we would like to outline a potential solution.

This would mean that the relevance of such activities is communicated. The incentives for taking responsibility for and pursuing such activities do not necessarily require financial reward or ECTS points. We believe that if communicated correctly by the university, the additional competencies gained from such activities would improve a student’s attractiveness on the labour market and be incentive enough for those participating. It is crucial, however, that each student receives a sphere of responsibility in which to make decisions. Simply doing what one is told will not be very attractive to students. When students are adequately challenged, or even made responsible for elements of the learning environment, they will have a challenge that is worth succeeding in. The former president of India, Abdul Kalam, stated: “Man needs his difficulties because they are necessary to enjoy success.” Moreover, taking responsibility for something that is meaningful to other people gives a greater sense of satisfaction and provides a plethora of learning opportunities. From personal experience we can say that seeing a successful project well-executed and knowing that we had a part in it can be even more satisfactory than writing the best grade in a module.

38 Studierende

Was bedeutet Erfolg und

was Scheitern auf Unternehmensebene? Eine philosophische Annäherung.

Der BWL-Master der Berner Fachhochschule für Wirt­ schaft ist entlang des Lebenszyklusmodells konzipiert (siehe Abbildung). Konsequenterweise lernen wir in den Vorlesungen, dass Unternehmen in ihrer Entwicklung verschiedene Phasen durchlaufen und jede dieser Pha­ sen ihre eigenen Charakteristika aufweist. Für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung müssen diese phasenspezifischen Charaktereigenschaften erkannt werden, und man muss mit entsprechenden Massnah­ men auf sie reagieren. Nach Greiner (1972) wird das Wachstum in der Phase «Aufbau und Wachstum» durch Kreativität ermöglicht und mündet in einer Führungs­ krise. Hier wird vom Management verlangt, seinen Füh­ rungsstil zu ändern, um in eine neue Rolle zu schlüpfen. In der Phase «Reife und Sättigung» ist Wachstum durch Zentralisation möglich, und es entsteht eine Autono­ miekrise. Hier sind neue Strukturen für das Delegieren erforderlich. Schliesslich, in der Phase «Krise und Turn­ around», ist Wachstum durch Koordination und Zusam­ menarbeit möglich und manövriert das Unternehmen in eine Kontroll- sowie in eine Bürokratiekrise, die mit geeigneten Massnahmen entschärft werden müssen. Dieser Ansatz ist einer von vielen Managementan­ sätzen, welche die Unternehmensentwicklung analog zur biologischen Entwicklung der Menschen modellhaft darstellen. Glaubt man diesen Theorien und Modellen – mal abgesehen von den exogenen Faktoren – und han­ delt phasenkonform, dann sollte das Unternehmen auf Dauer erfolgreich sein. Dieser Erfolg wird in Geldeinhei­ ten ausgedrückt. Nur: Ist Geld das richtige Messinstru­ ment für den Unternehmenserfolg in einer Volkswirt­ schaft? Ich will nachfolgend drei – vielleicht etwas plakative, aber zur Gedankenanregung geeignete –

Aufbau & Wachstum

Reife & Sättigung

Krise & Turn­ around

Strategie & Marketing

Finanzen & Controlling Organi­ sation & Personal Erfolg

Battal Kalan Student Master Business ­Administration Berner Fachhochschule battal.kalan@bfh.ch

In unserem auf Effizienz und Maximierung ausgelegten ­System des «Turbokapitalismus» ist Scheitern nicht erlaubt. Es muss immer alles schöner, schneller, grösser werden. So entstehen Subsysteme, die «too big to fail» sind. Ihnen ist es erlaubt, zu scheitern – für ihre Kollateralschäden muss schlussendlich die Gesellschaft aufkommen. Wie weit dürfen Unternehmen gehen? Sind sie als Teilsysteme nicht auch für weit wichtigere gesellschaftliche und politische Konse­ quenzen zur Verantwortung zu ziehen?

Entwicklungskonzept Abbildung: Schwerpunkt Business Development der BFH und Phasen der Unternehmensentwicklung

­ nternehmensbeispiele beziehungsweise -fälle aufgrei­ U fen und in den Raum stellen: Mit dem Grounding der Swissair im Jahr 2001 ist ein Schweizer Vorzeigeunternehmen untergegangen. Zahl­ reiche Subunternehmen gingen Konkurs, und viele Familienväter und -mütter wurden arbeitslos. Hinzu kam der unbezifferbare Reputationsschaden des helve­ tischen Bundesstaates. Denn die Swissair stand global stellvertretend für Schweizer Charaktereigenschaften wie Pünktlichkeit, Sicherheit und Stabilität. Der Stolz des Schweizer Volks war zutiefst verletzt. Klar spielten

39 Studierende

für den Untergang auch externe Faktoren (Kerosinprei­ se, Wechselkursentwicklungen) eine Rolle, dennoch wurden die oben erwähnten Wachstumsprobleme und Krisen nicht richtig oder rechtzeitig erkannt, was mit dem fatalen Verhalten und den Entscheiden des dama­ ligen Managements zusammenhing. Ein weiterer Fall ist die UBS, die aufgrund der zum Teil «schleierhaften» Praktiken im Investmentbereich zum Scheitern verdammt war. Sie wurde in letzter Mi­ nute mit Geldern der Steuerzahlerinnen und Steuerzah­ ler gerettet. Denn wie die Swissair verkörpert auch die UBS die oben aufgezählten Schweizer Eigenschaften. Zudem wären auch hier wieder zahlreiche Subunter­ nehmen und Zulieferfirmen untergegangen und Tau­ sende Menschen auf der Strasse gelandet. Kurz: Die UBS ist «too big to fail». Trotzdem irritiert es, dass mit Steu­ ergeldern das Scheitern eines Unternehmens verhindert wurde, dessen Management gleichzeitig extrem hohe Löhne kassieren konnte. Das dritte Beispiel betrifft die Energieversorgung – eine derzeit aktuelle Thematik: Die für den wirtschaft­ lichen Erfolg zentrale Energie wurde jahrelang insbe­ sondere aus der Urananreicherung gewonnen. Die dadurch entstehenden radioaktiven Abfälle (deren un­ schädliche Endentsorgung bisher in keiner halbwegs seriösen wissenschaftlichen Studie signifikant erwiesen ist – zumindest nicht in den mir bekannten) gehen seit Jahrzehnten auf Kosten der Natur und der nachkom­

menden Generationen. Gerechtfertigt wurde dies immer damit, dass diese Form der Energieerzeugung kosten­ günstig ist. Aber ist das eine erfolgreiche Strategie, ­respektive tritt so Erfolg ein? Was will ich mit obigen drei Beispielen anregen? Ich möchte, dass Sie sich die Zeit nehmen und sich mit nach­ folgenden Frage auseinandersetzen: Was ist Erfolg und was Scheitern auf Unternehmensebene? Ist Erfolg dann gegeben, wenn entsprechend dem Lebenszyklusmodell gehandelt wird, um das Unternehmen langfristig öko­ nomisch am Leben zu erhalten? Kann/Muss man den Erfolg von Unternehmen nur anhand des Geldes oder der Materialvermehrung messen? Darf man von ihnen als aktive Teilnehmer unseres Systems nicht auch sozi­ ales und ethisches Verhalten verlangen? Gibt es kein Alternativsystem, in welchem Steuergelder gemeinnüt­ ziger und nachhaltiger investiert werden könnten als in die Rettung der Unternehmen? Antworten auf diese Fragen oder auch sonstige ­ nregungen zu meinem Beitrag nehme ich gern unter A battal.kalan@bfh.ch entgegen. Ich freue mich darauf.

Quellen ––Greiner, L. E.: Evolution and revolution as organizations grow. 1972. ––Quelle Bild: http://www.wirtschaft.bfh.ch/de/master/ business_administration.html

40 Ehemalige Studierende

Was wurde aus . . . unseren Ehemaligen?

In welchen Funktionen sind sie heute tätig? Was sind ihre ­Erinnerungen an ihr Studium und was bedeutet das Leit­ thema der vorliegenden «Präsenz»-Ausgabe für sie? Wir haben ­nach­gefragt und stellen in jeder «Präsenz»-Ausgabe eine ­Absolventin oder einen Absolventen des Fachbereichs vor. Vera Seewer Studium: Betriebswirtschaft Abschlussjahr: 2004 Heutige Funktion: Geschäftsleitung und Leadtrainerin bei ve’motion GmbH, ­Leitung Administration und Finanzen bei TrafficLink AG Arbeitgeber: ve’motion GmbH, TrafficLink AG Bern

Was gefällt Ihnen an Ihrem Beruf besonders? Die Abwechslung, die er mit sich bringt. Zudem gefällt mir, dass meine Kenntnisse breit einsetzbar sind (Beruf und Alltag) und ein ideales Rüstzeug für eine Selbststän­ digkeit bilden. Welches ist Ihre schönste Erinnerung, wenn Sie an Ihr Studium zurückdenken? Schwierig, da einen Moment auszuwählen. Spontan in den Sinn kommen mir da die vielen Gespräche mit den Mitstudierenden auf dem Weg zur Kaffeemaschine (sofern man den damaligen Automaten als solche betiteln darf …), die praxisorientierten Vorlesungen und natürlich die mit Marc-Patrick Schwab und Pascal Aebischer erarbeitete und dann in der Praxis 1:1 umgesetzte Diplomarbeit. Welches ist Ihre schlimmste Erinnerung, wenn Sie an Ihr Studium zurückdenken? Die Vorbereitung auf die allerersten Prüfungen – nicht zu wissen, was erwartet wird und in welchem Umfang.

Ihr Tipp für ein erfolgreiches Studium? Etwas, was ich auch immer wieder in meinen Yoga­ stunden sage: «effort and surrender». Hört aufmerksam zu, profitiert vom Know-how der Dozierenden, gebt euch Mühe, lernt nach euren Möglichkeiten, und lasst es dann geschehen. Damit meine ich nicht etwa, dass die Studie­ renden gleichgültig sein/handeln sollen. Nein, vielmehr sollen sie eine innere Gelassenheit entwickeln. Denn das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht. Was bedeuten «Erfolg und Scheitern» in Ihrem Berufsalltag? Meine Trainings gestalte ich bewusst so, dass alle Teilnehmenden gewisse Übungen mit Leichtigkeit aus­ führen können und andere an ihre Grenzen kommen. So kann es sein, dass jemand das Gefühl hat zu versagen oder mir sagt: «Das kann ich nicht.» Da erwidere ich ger­ ne: «Du meinst wohl: Das kannst du noch nicht. Das ist okay.» Mir ist es wichtig, dass meine Schülerinnen und Schü­ ler sehen, dass es im Training oder Alltag immer wieder mal Hürden geben wird. Rückschläge sind normal und sehr subjektiv. Wesentlich ist, wie man damit umgeht. Gefragt sind Geduld, Ausdauer und ein gutes Ohr nach innen. Manchmal ist nämlich weniger mehr. Teils braucht es sogar ein Scheitern, um Erfolg zu haben. Eine Verlet­ zung beispielsweise kann dazu anregen, den Alltag zu hinterfragen und die wirklichen Bedürfnisse zu entde­ cken. Aus persönlicher Sicht habe ich Erfolg, wenn mehr Leute auf ihre inneren Stimmen hören und sie respektie­ ren. Aus unternehmerischer Sicht ist Erfolg, wenn es den Betrieb nach einigen Jahren noch gibt und er schwarze Zahlen schreibt. Was wohl leichter zu erreichen ist?

41 Diplomierungen

Geschafft –

wir gratulieren! Am Fachbereich Wirtschaft der Berner Fachhoch­schule konnten ­Absolventinnen und Absolventen diverser B ­ achelor-, Masterund Weiterbildungs­studiengänge ihre Diplome entgegennehmen.

Bachelor of Science in Betriebsökonomie Acioli Celina,Bern Albonico Mario, Bern Alvar Hasini, Langenthal Amiet Arik, Münchenbuchsee Anderegg Lukas, Zollikofen Ares Maria Eunice, Thun Bächler Luca, Muri bei Bern Bachmann Lukas, Buchs SG Balzli Hansjörg, Zollikofen Baschnagel Melanie, Biberist Baschnagel Susanne, Biberist Basler Joel, Oftringen Baumann Carole, Gerolfingen Baumeler Jonathan, Bern Becher Charlotte, Ostermundigen Beck Christine, Bern Bernhard Jasmin, Bern Beutler Michael, Konolfingen Bickel Amanda, Gwatt Bickel Fabienne, Jens Biedermann Cédric, Brügg BE Bigler Bruno, Bern Bigler Raphael, Bern

Blaser Philipp, Bern Blatter Mirjam, Liebefeld Blum Maritta, Bern Brenn Nino, Bern Brentani Gabriela, Bern Brunner Michela, Bern Catic Amar, Belp Choy Sunny, Ittigen Colson Sophie, Emmenbrücke Comot Yann, Bern Dick Marlies, Rapperswil BE Düzgün Semra, Bern Eberhart Michael, Steffisburg Egger Rahel, Schüpfen Eggimann Kou Fengjie, Münsingen Eugster Philipp, Bern Fankhauser Urs, Biglen Fässler Raphael, Bern Fend Andreas, Saanen Flückiger Stefan, Münchenbuchsee Frech Lukas, Stettlen Frei Sonja, Bern Friedli Marco, Gwatt Geissbühler Martin, Spiez

42 Diplomierungen

Germann Fabienne, Rüfenacht BE Gfeller Bruno, Bolligen Götti Andrea, Steffisburg Granito Claudio, Studen BE Grossenbacher Bianca, Biel/Bienne Gut Stefan, Steffisburg Gutknecht Valentin, Bern Gwerder Christoph, Spiez Gygli Stefan, Bern Haag Helen, Köniz Haas Severin, Hettiswil bei Hindelbank Habegger Melanie, Wichtrach Habegger Sandro, Bowil Heimann Matthias, Fahrni Helmle Martina, Thun Herzog Simon, Gümligen Hess Benjamin, Bern Hirter Katja, Rüschegg Heubach Hirzel Fabienne, Urtenen Hochuli Marietta, Bern Hofer Daniel, Moosseedorf Hohl Valérie, Zufikon Hostettler Raphael, Biel/Bienne Hübscher Simone, Wiler bei Seedorf Hunziker Alexander, Bern Huynh Gia Le, Zollikofen Imhof David, Bern Iseli Stephanie, Thun Jäggi Michèle, Ittigen Jenni Valerie, Bargen Josavac Milenko, Bern Jungen Marlene, Bern Kandiah Subagini, Langenthal Kilchenmann David, Schliern bei Köniz Klossner Marc, Steffisburg Kobel Tanja, Wileroltigen Krenz Hauke, Bern Küffer Manuel, Bösingen Kunz Adrienne, Wengi bei Büren Kupferschmied Andrea, Thun

Kyd Alain, Grafenried Lehmann Patric, Suhr Leuthold Christa, Burgdorf Lobsiger Stephanie, Heimberg Lovric Rahel Anna, Burgdorf Lüthi Bruno, Langnau im Emmental Lüthi Jürg, Stettlen Lüthy Dominique, Bern Mani Ralph, Zollikofen Meier Leona, Bern Meier Michael, Bern Merri Oscar, Bern Meyer Benjamin, Gerzensee Minder Michael, Toffen Miskei Dorottya, Muri bei Bern Misteli Raphael, Bern Mori Patrizia, Utzenstorf Moser Michelle, Münsingen Müller Dominic, Langendorf Müller Marc, Bremgarten bei Bern Nicod Alain, Nidau Nyffenegger Sindy, Langenthal Oberlin Oliver, Bolligen Oetliker Dominic, Langendorf Padun Fabian, Seeberg Pathmanathan Sabesh, Schliern bei Köniz Pfaffen Bastien, Murten Pfister Christoph, Toffen Preller Mark, Bolligen Raess Eva, Langenthal Raqipi Amir, Zuchwil Rindlisbacher Corinne, Aarberg Romeo Salvatore, Bern Röthlisberger Carol, Zollikofen Ruffiner Caroline, Saas-Grund Ruppen Sarah, Saas-Grund Schafflützel Patrick, Bergdietikon Scheidegger Christine, Bern Scheidegger Michael, Münsingen Scheidegger Patrick, Bern

43 Diplomierungen

Schertenleib Joël, Büren an der Aare Scheurmeister Simon, Bern Schläfli Thomas, Bern Schläpfer Stephanie, Bern Schneider Adrian, Goldiwil Schneider Sarah, Thun Schüpbach Anja, Thun Schürch Stefan, Thun Schwab Daniel, Aarberg Schwab David, Siselen BE Sellappah Dharshana, Langenthal Siegenthaler Fabienne, Biberist Sigron Fabian, Biel/Bienne Soltermann Susanne, Herbligen Stademann David, Günsberg Stalder Anita, Grünen Stalder Sabrina, Wabern Stapleton Amy Jane, Bern Staudenmann Stefanie, Ins Steffen Melanie, Niederönz Steiner Christoph, Wattenwil Steiner Philipp, Bösingen Steiner Sandro, Boll Stettler Mattias, Grafenried Strub Marc, Ostermundigen Stucki Adrian, Münsingen Sulzberger Takashi, Hasle-Rüegsau Susuri Urimé, Naters Triozzi Kevin, Herzogenbuchsee Tschanz Christine, Langnau im Emmental Vetsch Stefan, Bützberg Vogt Samuel, Steffisburg von Gunten Dominic, Frutigen Wahli Patrick, Ostermundigen

Walther Lukas, Bolligen Widmer Julien, Evilard Wiercioch Antoni, Bern Wild David, Rubigen Wills Samantha, Zürich Zaalberg Jeanine, Bern Zehntner Kim, Bern Zimmermann Andreas, Biel/Bienne Zumofen Noemie, Naters Zumsteg Tobias, Oberhofen am Thunersee Zwahlen Stefan, Schliern bei Köniz Zysset Marc, Bern

Bachelor of Science in Wirtschaftsinformatik Aeschbacher Oliver, Dotzigen Balz Philipp, Bern Baumann Mirco, Steffisburg Bischof Noemi, Konolfingen Boeglin Christina, Ittigen Brechbühl Dominik, Murten Brenca Simon, Liebefeld Bühlmann Ursula, Bern Cabral Joel, Bern Corti Dominic, Kehrsatz Ferreira Michael, Moosseedorf Feuz Reto, Gümligen Fraoua Skender, Thun Frauchiger Florian, Bern Furrer Christopher, Bern Galli Erica, Derendingen Grandinetti Alessandro, Kehrsatz Issa Ferhad, Bern Jud Marlena, Bern

44 Diplomierungen

Keller Alain, Krauchthal Kindler Simon, Bern Kohler Roman, Bern Lehmann Reto, Münchenbuchsee Lingg Andreas, Jegenstorf Lopez Dolores, Bern Lüthi Barbara, Bützberg Messer Janick, Lyss Murtezi Ragmi, Düdingen Niedermann Martin, Oberbalm Petric Branko, Bern Rohrer Bernhard, Zollikofen Schild Jonas, Bern Schmid Marcel, Bern Schucker Pascal, Lohn-Ammannsegg Schwery Nicola, Hinterkappelen Steiner Melanie, Thun Tovilo Jasmina, Münchenbuchsee Trachsel Andreas, Lyss Weber Dominic, Urtenen Winkler David, Blumenstein Witschi Yanick, Lyss Wittwer Simon, Zofingen Würsten Simon, Worb Zenger Daniel, Studen BE

Master of Science in Business Administration

Abgottspon Christian, Saas-Grund Bartosik Melanie, Bern Blum Adrian, Herzogenbuchsee Bohren Simon, Bern Bolli Adrian, Gümligen Bonanomi Elena, Bern Brühwiler Bruno, Freiburg Dalliard Michelle, Salgesch Dobler Gary, Worben Emonet Yves, Bern Felder Daniel, Marbach LU Fischer Tobias, Niederwangen bei Bern

Hächler Brigitte, Suhr Hohl Lea, Baar Kerhanaj Sahit, Baden Lauterburg Vinzenz, Münchenbuchsee Meyer Marc Philip, Urtenen Müller Philipp, Zollikofen Oggier Thomas, Salgesch Peder Manuel, Spreitenbach Steiner Markus, Zielebach Studer David, Hinterkappelen Tellenbach Thomas, Thun Tini Dario, Chur Vogler Markus, Starrkirch-Wil Weibel Stephan, Bern Winkler Martin, Thun

Executive MBA mit Vertiefung in Integrated Management Studiengang 2011–13

Balz Thomas, Bannwil Chollet Magali, Olten Domin Susanne, Rümligen Eberhardt Michael, Münsingen Gallati Martin, Liebistorf Imboden Daniel, Bern Kohli Ruth, Granges-Paccot Mettler Benjamin, Bern Schulthess Oliver, Kirchberg BE Studer Thomas, Biel/Bienne Waeny Beat, Ins Winterberger Stefan, Rüfenacht

Executive MBA mit Vertiefung in Public Management Studiengang 2011–13

Bachmann Petra, Herzogenbuchsee Bigler Christoph, Liebefeld Gadenz Büschlen Hanspeter, Spiez

45 Diplomierungen

Häcki Ueli, Ebikon Hostettler Mirjam, Erlach Joss Stefan, Leissigen Kandera Silvia, Matten bei Interlaken Lüthi Karin, Riggisberg Ott Daniel, Niederönz Salzmann Rachel, Bern Schenk Patrik, Aarberg Schönenberger Ralph, Zürich Stalder Simon, Bern Steiner Oliver, Bern Wandeler Peter, Bern Wohlhauser René, Wallisellen Zahnd Myrta, Kehrsatz

Executive MBA mit Vertiefung in Human Resource Management Studiengang 2011–13 Aebischer Michel, Neuenegg Affolter Matthias, Meikirch Arn Loder Erika, Aarwangen Baumgartner Jörg, Urtenen Imboden Reinhard, Glis Imobersteg Yvonne, Rüeggisberg Mall Dennis, Allschwil Matter Philippe, Bolligen Obrecht Christian, Solothurn Scherrer Andreas, Wettingen Schnyder Mario, Bratsch Vogelsanger Sonja, Schüpfen Winzeler Jürg, Schliern bei Köniz

Executive MBA mit Vertiefung in Controlling & Consulting Aebi Jeannine, Büren an der Aare Ambauen Walter, Lupfig Aregger Reto V., Meggen Bieri Frederick, Spiegel bei Bern

Bonato Daniel, St. Gallen Caldelari Mario, Salgesch Cham-Stump Doris, Luzern Emmenegger Philippe, Endingen Gehri Philipp, Kaufdorf Hausammann Marcel, Rorschacherberg Horstmann Bianca-Maria, Wallbach Jenni Christoph, Rotkreuz Jost Bruno, Hilterfingen Kräutli Beat, Fällanden Laricchia Lorenzo, Allschwil Lehmann Monika, Oberwil-Lieli Lerch Wachs Andrea, Büren an der Aare Ludwig Mike, Bern Maier Frank, Bad Krozingen Markic Ivan, Wallisellen Marti Erich, Schliern bei Köniz Meyer Patrick, Hunzenschwil Mumenthaler Luca, Burgdorf Neuenschwander Samuel, Olten Quarta Antonio, Aarberg Riesen Florian, Dintikon Rogenmoser Daniel, Oberägeri Schäffeler René, Stein am Rhein Schmid Peter, Lyss Steidl Stefanie, Erlach Steiner David, Biel/Bienne Walder-Zock Daniel, Grüningen Wespi Roland, Schwyz Zingg Richard, Fraubrunnen

Executive MBA in Leadership und Management Eggler Simon, Brienz Friederich Reto, Grossaffoltern Perren Roger, Zermatt van der Wal Margret, Niederlande Zischg Claire, Tarasp

Wir danken

unseren Partnern für die freundliche Unterstützung der Fachzeitschrift «eGov ­Präsenz», der Tagungen eGov Fokus und des eGov Newsletters.

Praxispartner

swiss business software since 1988

Forschungspartner

Medienpartner

Informationen zum Partnerschaftskonzept des E-Government-Instituts unter www.e-government.bfh.ch/praxispartner

Weiterbildung Weiterbildungsprogramm f체r Fach- und F체hrungskr채fte

Weg

Weiser

2014/15

48 Weiterbildungsprogramm

Weiterbildung

CAS

51 Übersicht über die Abschlussmöglichkeiten der Weiterbildungsstudiengänge

68 CAS Leadership (inkl. Development-Center)

51 Aus- und Weiterbildungsstudiengänge

EMBA

52 Executive Master of Business Administration (EMBA) 54 Executive Master of Business Administration in Leadership und Management 56 Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Controlling & Consulting 58 Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Health Service Management 60 Executive Master of Business ­Administration mit Vertiefung in Human Resources Management 62 Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in IT-Projektmanagement [neu] 64 Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Public Management

DAS

65 Diploma of Advanced Studies (DAS)

67 Certificate of Advanced Studies (CAS)

69 CAS Leadership für Fortgeschrittene (inkl. Development-Center) 70 CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte 71 CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene 72 CAS Betriebswirtschaft für Gesundheitsfachleute 73 CAS Innovations- und Changemanager 74 CAS Accounting & Finance 75 CAS Controlling & Consulting 76 CAS Human Resources Management 77 CAS Excellence in Human Resources ­Management (ersetzt das CAS HR-Strategie und Change) 78 CAS Projektmanagement 79 CAS Projektmanagement für Fortgeschrittene 80 CAS Public Management & Politics 81 CAS Strategisches Public Management 82 CAS Strategisches Management 83 CAS Unternehmerische IT-Projektkompetenz (UPK) 84 CAS E-Government [neu] 85 Einführung ins wissenschaftliche Arbeiten

Veranstaltungen

86 Fachkurse Weiterbildung 86 Informationsanlässe

49 Weiterbildungsprogramm

Weiterbildung à la carte

Holen Sie sich Impulse für Ihre Karriere aus einer praxis­orientierten ­Weiterbildung an der Berner Fachhochschule. Unsere modularisierten ­Studiengänge ermöglichen Ihnen aus einem breiten Weiterbildungs­ angebot das für Sie Passende auszuwählen.

Das Weiterbildungsangebot des Fachbereichs Wirtschaft hat mehrere Vorteile: Alle Studiengänge können berufsbegleitend besucht werden, sämtliche Abschlüsse sind anerkannt, und die Mastertitel sind geschützt. ­Unsere Prüfungsformen sind äusserst praxisorientiert: Zur Überprüfung der Lernfortschritte werden nur noch zum kleineren Teil traditionelle Wissensprüfungen eingesetzt. Mehrheitlich wenden wir innovative Prüfungsformen, wie Fallstudien und Transferberichte, an. Diese eignen sich besonders gut, um den Transfer des Gelernten in den Praxisalltag zu überprüfen und zu sichern.

Neue Weiterbildungsangebote

Durch die Umsetzung der Bolognadeklaration ist viel Bewegung in die Bezeichnung der postgradualen Studien­ gänge an Fachhochschulen gekommen: Nachdiplomstudiengänge (NDS) entsprechen neu dem Executive Master of Business Administration (EMBA). Neu werden Diploma of Advanced Studies (DAS) angeboten und Nachdiplomkurse (Zertifikatslehrgänge) heissen nun Certificate of Advanced Studies (CAS).

Certificate of Advanced Studies CAS

Mind. 10 ECTS-Credits* (inkl. Unterricht, Selbst­ studium und Qualifikationsschritte), Dauer mindestens 1 Semester. Ein CAS-Studiengang vermittelt ein theoretisch fundiertes und praxisorientiertes Managementverständnis sowie konkrete Kompetenzen und Instrumente in einem spezifischen Fachgebiet. Jedes CAS wird mit einem Zertifikat der Berner Fachhochschule abgeschlossen. Die erworbenen ECTS-Credits können kumuliert und an andere Weiterbildungsstudiengänge (DAS und EMBA) angerechnet werden.

Diploma of Advanced Studies DAS

30 ECTS-Credits*, ca. 900 Lernstunden (inkl. Unterricht, Selbststudium und Diplomarbeit), Dauer i. d. R. 2 Semester. Mittels einer Kombination von 2 CASStudien­gängen und einer Diplomarbeit ist ein Abschluss auf Diplomstufe möglich. Jedes DAS wird mit einem Di-

plom der Berner Fachhochschule abgeschlossen. Die beiden CAS-Studiengänge können zum Teil gleichzeitig oder nacheinander besucht werden. Der DAS-Studiengang kann eine Zwischenetappe auf dem Weg zu ausgewählten EMBA-Abschlüssen sein. In diesem Fall werden die ­erworbenen 30 ECTS-Credits an den jeweiligen EMBA angerechnet, sofern die Zulassungsbedingungen erfüllt sind.

Executive Master of Business Administration EMBA

60 ECTS-Credits*, 1800 Lernstunden (inkl. Unterricht, Selbststudium und Masterarbeit), Dauer individuell, je nach Aufbau des Studiums (mind. 2, max. 7 Jahre). Ein EMBA-Studiengang ist eine praxisorientierte und anspruchsvolle berufliche Weiterbildung. Der modulare Aufbau ermöglicht die Kombination verschiedener CASStudiengänge und/oder Fachkurse «im Baukastensystem» zu einem Weiterbildungsmaster. Für den EMBA wird ein Diploma Supplement ausgestellt. Der Mastertitel ist geschützt und jeder EMBA-Studiengang wird mit einem eidgenössisch anerkannten Masterdiplom der Berner Fachhochschule abgeschlossen.

Fachkurse der Weiterbildung

Fachkurse werden in der Regel punktuell und vorrangig zu aktuellen Themen angeboten. Sie dienen entweder dem Überblick zu einem Thema, welches dann ggf. noch in anderen Studiengängen vertieft werden kann. Oder sie decken ganz spezifische Inhalte ab, welche auch in kurzer Zeit vermittelt werden können. Sie können auch die Form von «Refreshern» oder «Updates» annehmen. Gewöhnlich wird ein Fachkurs mit einer Teilnahme­ bestätigung abgeschlossen. Es bestehen keine spezi­ fischen Zulassungsbedingungen für die Teilnahme. Durch das Erbringen eines Kompetenznachweises ist es in der * ECTS = European Credit Transfer System; das europäische System zur Anrechnung, Übertragung und Akkumulierung von Studienleistungen. Ein ECTS-Credit entspricht einem Arbeitsaufwand von ca. 30 Stunden.

50 Weiterbildungsprogramm

Regel jedoch möglich, ECTS-Credits zu erwerben, welche auch an ausgewählte EMBA angerechnet werden können, sofern die entsprechenden Zulassungsbedingungen erfüllt sind.

Persönliche Entwicklung

Alle EMBA- und DAS-Studiengänge beinhalten ein Development-Center (Assessment Center inkl. Coaching), das zum persönlichen Entwicklungsprozess während des Studiums beitragen soll. Kritische Selbstreflexion – also die Fähigkeit, das eigene Denken und Handeln zu hinterfragen – führt zu einem Verständnis der eigenen Funk­ tionsweise und Wirkung auf die Aussenwelt. Sie erlaubt bewussteres Handeln und das Entwickeln erfolgreicher Strategien für einen effizienten Umgang mit den Anforderungen im Berufsleben. Neben der Vertiefung und Erweiterung von Fachwissen ist die Weiterentwicklung persönlicher Fähigkeiten die Basis für einen erfolgreichen Karriereweg.

Qualität

Unsere Dozierenden sind ausgewiesene Expertinnen und Experten mit fundierten praktischen und theore­ tischen Kenntnissen in den jeweiligen Themenbereichen. Sie verfügen über ein Hochschulstudium und über langjährige Erfahrung in der Erwachsenenbildung. Alle ­Unterrichtsmodule werden kontinuierlich evaluiert, um unsere Weiterbildungsstudiengänge optimal mit den Bedürfnissen und Wünschen der Studierenden in ­Einklang zu bringen. Das Studienangebot wird zudem laufend ausgebaut und den neusten Anforderungen des Arbeitsmarktes angepasst.

Zulassung

Zu unseren CAS-, DAS- und EMBA-Weiterbildungs­ studiengängen werden grundsätzlich Personen zugelassen, welche über einen Hochschulabschluss (Fachhochschule, Universität oder ETH) sowie über mindestens zwei Jahre Berufserfahrung verfügen. Bei vergleichbaren Qualifikationen (z. B. einem Abschluss an einer Höheren Fachschule und mehrjähriger Berufserfahrung) entscheidet die Studienleitung «sur dossier» über die Zulassung. Meist ist in solchen Fällen der Kurs «Einführung ins wissenschaftliche Arbeiten» zu besuchen. Je nach Studiengang sind weitere Zulassungskriterien, wie beispiels­ weise spezifische Berufs- oder Führungserfahrung, zu erfüllen. Für die Teilnahme an Fachkursen bestehen grundsätzlich keine Zulassungsbeschränkungen. Sollen jedoch ECTS-Credits erworben werden, so gelten die Zulassungsbedingungen für CAS-Studiengänge.

CAS, DAS oder EMBA: Welcher Studiengang ist für mich geeignet?

Nehmen Sie mit uns Kontakt auf. Gerne beraten wir Sie kostenlos und unverbindlich. T +41 31 848 34 02 weiterbildung.wirtschaft@bfh.ch

51 Weiterbildung

Aus- und Weiterbildungsstudiengänge Studienleistung EMBA Executive Master of Business ­Administration

Ausbildung (Diplomstudium)

Weiterbildung ­ (Nachdiplomstudium)

60 Credits

DAS Diploma of ­ Advanced Studies

30 Credits

CAS Certificate of ­Advanced Studies

10–15 Credits Fachkurse

270 Credits

MSc Master of Science

180 Credits

BSc Bachelor of Science

Übersicht über die Abschlussmöglichkeiten der Weiterbildungsstudiengänge* CAS

DAS

EMBA

Abschluss

Zertifikat auf postgradualer ­Hochschulstufe: «Certificate of Advanced Studies ­Berner Fachhochschule»

Diplom auf postgradualer ­Hochschulstufe: «Diploma of Advanced Studies Berner Fachhochschule»

Eidg. anerkannter Hochschultitel «Executive Master of Business ­Administration Berner ­Fachhoch­schule»

Studienleistung

i d. R. 12 Credits (ca. 360 Stunden)

30 Credits (ca. 900 Stunden)

60 Credits (ca. 1800 Stunden)

Dauer

1 Semester

2 bis max. 5 Jahre

2 bis max. 5 Jahre

Umfang

13–21 Tage, Kontaktunterricht

40–45 Tage, Kontaktunterricht

67–90 Tage, Kontaktunterricht

Schriftliche Arbeiten

Transferberichte, Fallstudien, Prüfungen

Transferberichte, Fallstudien, Prüfungen, Diplomarbeit

Transferberichte, Fallstudien, Prüfungen, Masterarbeit

Studienaufbau

CAS-Modul

2 ausgewählte CAS-Module, Unterbruch zwischen den CAS-Modulen möglich. Reihenfolge der CAS i d. R. frei wählbar.

Mehrere CAS-Module, Unterbrechungen ­zwischen den CAS-Modulen möglich. Reihenfolge der CAS i. d. R. frei ­wählbar.

Preis

CHF ab 8500.–

ab CHF 18 300.–

Variabel. Je nach Auswahl der CAS-Module.

Zulassung

Dieselben Zulassungsbedingungen bei CAS DAS.

* Bei allen Angeboten sind Änderungen vorbehalten.

Höhere Zulassungsbedingungen als bei CAS und DAS.

52 EMBA

Executive Master of Business Administration (EMBA)

Modulare Studiengänge

Am Fachbereich Wirtschaft der Berner Fachhoch­ schule sind alle EMBA-Studiengänge modular aufgebaut. Ein Executive Master of Business Administration ermöglicht die Kombination verschiedener CAS-Studiengänge und/oder Fachkurse «im Baukastensystem» zu einem Weiterbildungsmaster (früher Nachdiplomstudium). Insgesamt werden 60 ECTS-Credits erworben. Diese setzen sich zusammen aus mehreren CAS-Modulen (i. d. R. 12 ECTS-Credits) und/oder Fachkursen sowie dem Modul

Masterarbeit. Der Mastertitel ist geschützt und jeder EMBA-Studiengang wird mit einem eidgenössisch anerkannten Masterdiplom der Berner Fachhochschule abgeschlossen. Das CAS Leadership bzw. das CAS Leadership für Fortgeschrittene ist Pflichtmodul eines jeden modularen EMBA. Für das CAS Leadership für Fortgeschrittene gelten erhöhte Zulassungsbedingungen. Das CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte bzw. das CAS

Grundsätzlich besteht die Auswahl zwischen einem generalistischen EMBA und EMBA mit Vertiefungsrichtung Generalistischer EMBA EMBA in Leadership und ­Management

EMBA mit Vertiefungsrichtung Thematisch verschiedene CAS-­ Studiengänge können nach mit­ gebrachten und angestrebten Kompetenzniveaus ausgewählt und miteinander kombiniert ­werden.

EMBA mit Vertiefung in Controlling & Consulting

Ein CAS im Bereich Leadership und ein CAS im Bereich Betriebswirtschaft sind Pflichtmodule. Durch die Auswahl von zwei Wahl-CAS kann ein persönlicher Schwerpunkt gelegt werden.

EMBA mit Vertiefung in Human Resources ­Management

EMBA mit Vertiefung in Health Service Management

EMBA mit Vertiefung in IT-Projektmanagement EMBA mit Vertiefung in Public Management

Ein CAS im Bereich Leadership und ein CAS im Bereich Betriebswirtschaft bzw. das CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute sind Pflichtmodule der EMBA mit Ver­ tiefungsrichtung. Dazu werden zwei weitere CAS in der jeweiligen Vertiefungs­r ichtung absolviert.

53 EMBA

Betriebsführung für Gesundheitsfachleute ist Pflicht­ modul, wenn nicht bereits eine Aus- oder Weiterbildung in Betriebswirtschaft vorliegt. Studierende, welche bereits über eine betriebswirtschaftliche Vorbildung verfügen, besuchen das Pflichtmodul CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene.

Vorteile der modularen EMBA

–– Individuelle zeitliche Gestaltung des Studiums: Die einzelnen CAS-Studiengänge müssen nicht zwingend direkt nacheinander absolviert werden, sondern können entweder unmittelbar nacheinander, mit Unterbruch zwischen den einzelnen CAS oder z. T. gleichzeitig besucht werden. Auf Antrag kann die Studiendauer bis auf max. sieben Jahre ver­längert werden. –– Die Reihenfolge des Besuchs der einzelnen CAS ­Studiengänge ist i. d. R. individuell frei wählbar. –– Möglichkeit, den angestrebten Abschluss (generalistisch oder mit Vertiefung) erst nach Absolvieren der Pflichtmodule (Kernstudium) festzulegen.

Individuelles Beratungsgespräch

Während des ganzen Jahres können Sie mit der jeweiligen Studienleitung EMBA einen Termin für ein unverbindliches und kostenloses Beratungsgespräch vereinbaren. Die Studienleitung EMBA steht auch bei Fragen bezüglich Zulassung und Qualifikation zu Ihrer Ver­ fügung.

Dauer EMBA: variabel (2 bis 5 Jahre), je nach Kombi­ nation der CAS-Studiengänge, Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS Studiengänge finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten EMBA: Der Gesamtpreis setzt sich aus den ­Studiengebühren der einzelnen CAS eines EMBA ­zusammen. Zusätzliche Kosten für das Modul ­Masterarbeit in Höhe von CHF 2500.– entfallen, wenn sämtliche ECTS-Credits an der BFH erworben wurden. Auskunft: T +41 31 848 34 02, weiterbildung.wirtschaft@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website

Eckdaten und Durchführung EMBA

Studienleitung: wechselnde Leitung je nach EMBA Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen CAS-Studiengänge und Fachkurse Frühlingssemester: KW 17, Herbstsemester: KW 43 bis 16

Aufbau der modularen Studiengänge

Kern­ studium

EMBA in ­Leader­ship und ­Management

EMBA Controlling & Consulting

EMBA Health ­Service ­Management

EMBA Human Resources Management

EMBA IT-­Projekt­ management

EMBA Public Management

Masterarbeit

Masterarbeit

Masterarbeit

Masterarbeit

Masterarbeit

Masterarbeit

CAS

CAS

CAS

CAS

CAS

CAS

CAS

CAS

CAS

CAS

CAS

CAS

CAS Leadership CAS BWL

54 EMBA

Executive Master of Business Administration in Leadership und Management Inhalte/Aufbau 2 EMBA-Studienmodelle

Es stehen zwei Studienmodelle zur Auswahl (s. Grafik). Im ersten Studienmodell werden vier CAS-­Module und die Masterarbeit miteinander kombiniert. Im zweiten Studienmodell werden zwei CAS-Module und eine Diplom­arbeit zu einem DAS (30 Credits) kombiniert und danach mit einem dritten CAS-Modul und einem Fachkurs sowie der Masterarbeit zum EMBA-Abschluss erweitert. Die Reihen­folge des Besuchs der einzelnen CAS ist i. d. R. frei wählbar. In vorheriger Absprache mit der Studienleitung EMBA besteht die Möglichkeit, bis zu 20 Credits aus anderen Hochschulweiterbildungen anrechnen zu lassen.

Hintergrund

In einer dynamischen, immer komplexeren Welt sind die Anforderungen im Berufsleben hoch und wachsen stetig. Fachliche Kenntnisse, effizientes Arbeiten und ein professionelles und gleichsam persönliches Zusammenwirken mit anderen sind unerlässlich, um beruflich erfolgreich zu sein. Der EMBA in Leadership und Management ist eine generalistische Weiterbildung mit dem Schwerpunkt Führungskompetenz und Betriebswirtschaft. Der Studien­ gang vermittelt aktuelles Fachwissen aus verschiedenen Managementbereichen und setzt sich mit den neusten wirtschaftlichen Entwicklungen auseinander. Fundiertes Know-how auf diesem Gebiet und die Fähigkeit, dieses im Berufsalltag anwenden zu können, unterstützt den individuellen Karriere- und Entwicklungsweg und ist ein Schlüsselelement für das Führen von Menschen bzw. Organisationen.

Kernstudium: Pflicht-CAS

Das CAS Leadership bzw. das CAS Leadership für Fortgeschrittene ist ein Pflicht-CAS und muss von allen Masterstudierenden erfolgreich absolviert werden. Das CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte oder das CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute ist nur dann ein Pflicht-CAS, sofern nicht bereits eine Aus- oder Weiterbildung in Betriebswirtschaft vorliegt. Studierende, welche bereits über eine betriebswirtschaftliche Vorbildung verfügen, besuchen das Pflichtmodul CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene.

12 resp. 15 Credits

Masterarbeit EMBA

mind. 45 Credits

Wahl-CAS oder Fachkurs(e)

Wahl-CAS und Fachkurs

mind. 30 Credits

Wahl-CAS

Diplomarbeit DAS

CAS Betriebswirtschaft

CAS 2 (je nach DAS)

CAS Leadership

CAS Leadership

Zielpublikum

Mit dem EMBA in Leadership und Management werden Absolventinnen und Absolventen von Fachhochschulen, Universitäten und ETH angesprochen, die über mindestenszwei Jahre Berufserfahrung verfügen. Für die Zulassung «sur dossier» sind eine vergleichbare Qualifikation (z. B. Abschluss HF) und mehrjährige Berufspraxis nötig. Wahrgenommene Führungsverantwortung ist von Vorteil. Durch den modularen Studienaufbau des EMBA und die daraus resultierende Möglichkeit der individuellen ­inhaltlichen Schwerpunktsetzung werden Personen aus verschiedensten Berufsgruppen und Branchen angesprochen.

Studienmodell 1

Studienmodell 2

55 EMBA

Wahl-CAS

Es stehen mehrere Wahl-CAS zur Auswahl (siehe ­ eite 67 ff.). Das CAS-Angebot wird regelmässig erweitert S und den Anforderungen des Arbeitsmarktes angepasst.

Eckdaten und Durchführung

Studienleitung: Prof. Anna Knutti Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen CAS Frühlingssemester: KW 17 bis 42 Herbstsemester: KW 43 bis 16 Dauer: variabel (2 bis 5 Jahre Jahre), je nach Kombi­ nation der CAS-Studiengänge Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS Studiengänge finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: Der Gesamtpreis setzt sich aus den Studien­ gebühren der einzelnen CAS zusammen. Zusätzliche Kosten für das Modul Masterarbeit in Höhe von CHF 2500.– entfallen, wenn sämtliche ECTS-Credits an der BFH erworben wurden. Auskunft: Prof. Anna Knutti, T +41 31 848 44 73, anna.knutti@bfh.ch Administration und Organisation: Ruzica Dragicevic, T +41 31 848 34 14, ruzica.dragicevic@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: M-WIR-7

56 EMBA

Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Controlling & Consulting Zielpublikum

Unser Studiengang richtet sich an Personen, welche in leitenden Funktionen im Finanzbereich tätig sind ­sowie an Controlling-Fachspezialisten, welche eine umfassende Finanzverantwortung anstreben. Eine mehrjährige Berufserfahrung im Bereich Controlling ist Voraussetzung für einen gewinnbringenden Besuch des Studiums. Der Studiengang richtet sich an Personen mit einem Hochschulabschluss oder einer äquivalenten Ausbildung.

Inhalte/Aufbau Masterarbeit EMBA

Hintergrund

Die Leitidee dieses Studiengangs ist, dass die betriebswirtschaftliche Steuerung eines Unternehmens an der Schnittstelle zwischen Management und Controlling-Fachspezialisten stattfindet. Der Beitrag der Controllerinnen und Controller beschränkt sich dabei nicht auf Abweichungsanalysen und Ampelsysteme, sondern sie nehmen aktiv Einfluss auf das operative Geschäft und die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Dies bedingt ein Verständnis für Strategien und Märkte, aber auch einen reflektierten Umgang mit dem Management und der eigenen Rolle. Kompetenzen in der Kommunikation und der Präsentation von Finanzzahlen gehören mit zu einem professionellen Auftritt. Neben Kenntnissen des Geschäfts und der Beziehungsgestaltung zum Management bleibt fachliche ­Kompetenz die Basis der guten Controllerarbeit. Die Budgetierung und die Informationsversorgung des ­Managements sind zielgruppengerecht und effizient zu gestalten. Dies bedingt eine fundierte Kenntnis von ­alternativen Planungsmethoden, Kennzahlensystemen und Organisationsformen. Um finanzielle Transparenz zu schaffen, beherrschen Controllerinnen und Controller nicht nur Kostenrechnung und Berichtswesen, sondern verfügen auch über ein fundiertes Wissen zur Rechnungslegung als wesentliche Datenquelle. Weiter gehören Kenntnisse der Unternehmensfinanzierung zum Profil von Controllerinnen und Controllern auf dem Weg zur Übernahme einer umfassenden Finanzverantwortung. Die Studienzielgrafik auf der nächsten Seite bringt unser Controllingverständnis und das Ausbildungsziel des Studiengangs zusammenfassend zum Ausdruck.

Vertiefungs­ studium

CAS Controlling & Consulting (siehe Seite 75) CAS Accounting & Finance (siehe Seite 74)

Kern­ studium

CAS Leadership (siehe Seite 68)

CAS Leadership für Fort­geschrittene (siehe Seite 69)

CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene (siehe Seite 71)

Der Studiengang ist modular aufgebaut. Er umfasst im Kernstudium das Pflicht-CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene sowie das Pflicht-CAS Leadership bzw. das Pflicht-CAS Leadership für Fortgeschrittene (für Studierende, die bereits eine Aus- oder Weiterbildung im Bereich Leadership absolviert haben). Die beiden vertiefenden CAS Accounting & Finance sowie Controlling & Consulting stellen ebenfalls Pflicht-CAS dar. Die Reihen­folge der Module ist grundsätzlich frei wählbar, jedoch ist der Besuch des CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene sinnvoll vor dem Absolvieren der beiden Vertiefungs-CAS.

57 EMBA

Eckdaten und Durchführung

Studienleitung: Prof. Beat D. Geissbühler Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen CAS-Studiengänge Dauer: variabel (2 bis 5 Jahre), je nach Kombination der CAS-Studiengänge Rhythmus: veränderlich je nach CAS Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: Der Gesamtpreis setzt sich aus den ­Studiengebühren der einzelnen CAS zusammen (CHF 34 000.–). Zusätzliche Kosten für das Modul ­Masterarbeit (CHF 2500.–) entfallen, wenn sämt­liche ECTS-Credits an der BFH erworben wurden. Auskunft: Prof. Beat D. Geissbühler, T +41 31 848 44 10, beat.geissbuehler@bfh.ch Administration und Organisation: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, controlling.wirtschaft@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: M-WIR-1

. . . tritt als interner ­B erater bzw. interne Beraterin in operativen und ­strategischen Fragen auf.

. . . kann im Bereich ­Finanzen eine umfassende Verantwortung über­ nehmen (Controlling, ­Accounting & Finance). Studienziel: Die Absolventin/­ der Absolvent . . .

. . . sorgt mit der Gestaltung von Planungs- und Reporting­­systemen für Transparenz und ­Wirtschaftlichkeit.

. . . beweist ­ Führungskompetenz.

58 EMBA

Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Health Service Management Zielpublikum

Aktive oder angehende Führungskräfte (z. B. Ärztinnen/Ärzte, Bereichsleitende, Kadermitarbeitende in den Therapien, Pflegedienstleitende), die eine Karriere bei einem Leistungserbringer des Gesundheitswesens anstreben oder die sich als Unternehmerin bzw. Unternehmer selbstständig machen wollen.

Inhalte/Aufbau 2 EMBA-Studienmodelle

Es stehen zwei Studienmodelle zur Auswahl (siehe Grafik): Im ersten Modell werden vier CAS miteinander kombiniert. Im zweiten Modell fungiert das DAS Mana­ gementkompetenz für Gesundheitsfachleute (siehe ­Seite 72) als Zwischenetappe zum EMBA.

Hintergrund

Der Gesundheitsmarkt ist stark reguliert. Organisatio­ nen und Gesundheitsfachleute sollen vielen – manchmal entgegengesetzten – Ansprüchen von unterschiedlichen Gruppen gerecht werden: Exzellente medizinische, pflegerische und therapeutische Qualität, modernste Diagnose- und Therapiemöglichkeiten sollen zu günstigen Preisen angeboten werden. Das schafft neue Herausforderungen, aber auch Perspektiven und Chancen, die nur darauf warten, angepackt zu werden. Erfolgreich am Markt können nur diejenigen Organisationen und Gesundheitsfachleute bestehen, die Topleistungen auf ­ihrem angestammten Fachgebiet (Medizin, Pflege, Therapie usw.) mit fundiertem Management- und FührungsKnow-how verknüpfen und anwenden können. Hier setzt der EMBA-Studiengang mit Vertiefung in Health Service Management an: Gesundheitsfachleute werden – aufbauend auf ihrem Know-how aus dem angestammten Fachgebiet – zu kompetenten und innovativen Führungskräften im Gesundheitswesen weitergebildet. Der Studien­gang vermittelt praxisorientierte und wissenschaftlich fundierte Managementmethoden und -tools, welche auf die spezifischen Bedürfnisse des Gesundheitswesens abgestimmt sind. Die Studierenden lernen, wie sie mit Unternehmensstrategie und struktur, Prozessen, aber auch Unternehmenskultur ergebnisorientiert führen, sich wandelnden Gegebenheiten anpassen und ihre Leistungen ständig optimieren und weiterentwickeln können.

Das Studium ist zeitlich individuell gestaltbar. Die CAS-Studiengänge können nacheinander, teilweise parallel oder auch mit Unterbruch zwischen den CAS absolviert werden.

12 resp. 15 Credits

Masterarbeit EMBA

mind. 45 Credits

Wahl-CAS oder Fachkurs(e)

Wahl-CAS und Fachkurs

Wahl-CAS

Diplomarbeit DAS

CAS Betriebsführung für Gesundheits­ fachleute

CAS 2 Betriebsführung für Gesundheits­ fachleute

CAS Leadership

CAS Leadership

mind. 30 Credits

Studienmodell 1

Studienmodell 2

59 EMBA

Kernstudium: Pflicht-CAS

Das CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute und das CAS Leadership* bzw. das CAS Leadership für Fortgeschrittene (für Studierende, die bereits eine Ausoder Weiterbildung im Bereich Leadership absolviert haben) sind Pflichtmodule des EMBA-Studiengangs. Sie müssen von allen Studierenden absolviert werden.

Vertiefungsstudium: Wahl-CAS

Es stehen mehrere Wahl-CAS zur Auswahl (siehe ­ eite 67 ff.). Gern verweisen wir ebenso auf das CAS-AnS gebot des Fachbereichs Gesundheit und des Fachbereichs Soziale Arbeit der Berner Fachhochschule. Über diese Angebotspalette hinaus besteht die Möglichkeit, bis zu 20 ECTS-Credits an anderen Hochschulen zu erwerben. Die geplante Abfolge der CAS-Studiengänge sollte im Vorfeld mit der Studienleitung besprochen werden.

Eckdaten und Durchführung

Studienleitung: Prof. Christian Hofer Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen CAS-Studiengänge und Fachkurse Dauer: variabel (2 bis 5 Jahre), je nach Kombination der CAS-Studiengänge Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: Der Gesamtpreis setzt sich aus den Studien­ gebühren der einzelnen CAS zusammen. Zusätzliche Kosten für das Modul Masterarbeit in Höhe von CHF 2500.– entfallen, wenn sämtliche ECTS-Credits an der BFH erworben wurden. Auskunft: Prof. Christian Hofer, T +41 31 848 44 08, christian.hofer@bfh.ch Administration und Organisation: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, karin.kipfer@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: M-WIR-2

* Mitarbeitende des Inselspitals können anstelle des CAS Leader­ ship das CAS Leadership am Inselspital besuchen.

60 EMBA

Executive Master of Business ­Administration mit Vertiefung in Human Resources Management Zielpublikum

Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen oder leitenden Funktionen im Human Resources Management (HRM) in Profit und Non-Profit-Organisationen und der öffentlichen Verwaltung, Führungskräfte mit Personal und Organisationsentwicklungsaufgaben, Beraterinnen und Berater, Ausbildnerinnen und Ausbildner.

Inhalte/Aufbau Masterarbeit EMBA Vertiefungs­ studium

Hintergrund

Die Anforderungen an das Management von Personalressourcen – Human Resources Management (HRM) – und die beteiligten Akteure sind in den letzten Jahren gestiegen. Nachdem sich das Personalwesen in vielen Betrieben und Institutionen zu einem professionellen und ­effizienten Dienstleistungsbereich mit Fokus auf die administrativen Personalprozesse entwickelt hat, ist für die Zukunft ein weiter gefasster Leistungsauftrag gefordert: HRM als eine zum Unternehmenswert beitragende Gestaltungsfunktion. Der Studiengang bietet Führungskräften im HRM ein betriebswirtschaftliches Kernstudium und eine HR-spezifische Vertiefung. Mit dem Abschluss dieses Studiums qualifizieren Sie sich für komplexe ­Aufgaben im HRM an der Schnittstelle zum Betrieb. Ihr Einsatzgebiet finden Sie in mittleren und grösseren U ­ nternehmen, in der Verwaltung sowie in Non-Profit-­Organisationen. Sie übernehmen Fach-und Führungsverantwortung als Personalverantwortliche und -verantwortlicher, als Consultant, in Projekten oder Stäben sowie als Geschäftsleitungsmitglied.

CAS Excellence in Human Resources Management (siehe Seite 77) CAS Human Resources Management (siehe Seite 76)

Kern­ studium

CAS Leadership (siehe Seite 68)

CAS Leadership für Fort­geschrittene (siehe Seite 69)

CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte (siehe Seite 70)

CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene (siehe Seite 71)

Der Studiengang ist modular aufgebaut. Das Kernstudium umfasst das Pflicht-CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte bzw. das Pflicht-CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene sowie das Pflicht-CAS Leadership bzw. das Pflicht CAS Leadership für Fortgeschrittene. Studierende mit entsprechender Vorbildung besuchen i. d. R. den Studiengang für Fortgeschrittene. Die beiden CAS Human Resources Management und Excellence in Human Resources Management bilden das fachspezifische Vertiefungsstudium. Die Masterarbeit behandelt ein Thema an der Schnittstelle zwischen dem HRM und dem Betrieb. Die Reihenfolge der Module ist grundsätzlich frei wählbar, jedoch ist der Besuch des CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte vor dem Absolvieren des Vertiefungsstudiums empfohlen. Die maximale Studiendauer beläuft sich aufsieben Jahre.

61 EMBA

Eckdaten und Durchführung

Studienleitung: Prof. Christian Hofer Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen CAS-Studiengänge Dauer: variabel (2 bis 5 Jahre), Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: Der Gesamtpreis setzt sich aus den Studiengebühren der einzelnen CAS zusammen. Zusätzliche Kosten für das Modul ­Masterarbeit in Höhe von CHF 2500.– entfallen, wenn sämtliche ECTS-Credits an der BFH erworben wurden. Auskunft: Prof. Christian Hofer, T +41 31 848 44 08, christian.hofer@bfh.ch Administration und Organisation: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, hrm.wirtschaft@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: M-WIR-3

«Das Studium unterstützte mich darin, weg von einer ­ operativen HR-Tätigkeit zu kommen und mehr in eine Füh­ rungsrolle hineinzuwachsen. Die fundierte Balance zwischen ­Innovation und bewährten Konzepten ermöglicht eine ­praxis­gerechte Umsetzung, selbst in einem globalen Umfeld ­eines amerikanischen Konzerns.» Gabriela Frei-Fürer Manager Human Resources

62 EMBA

Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in IT-Projektmanagement [neu] Im Vertiefungsstudium beschäftigt sich der Studiengang mit der Führung von komplexen Projekten in komplexen Umgebungen wie etwa Innovationsprojekten in sich wandelnden Firmen. Ein weiteres grosses Thema ist die unternehmerische Kompetenz zur Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen für komplexe Projekte. Stichworte sind hier «Führung über Gremien», «Management der Rahmenbedingungen», «Nutzung des Potenzials der Informatik für innovative Geschäftsmodelle» oder «wertorientiertes Projektmanagement».

Inhalte/Aufbau Masterarbeit EMBA

Hintergrund

Wer in Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung am Ball bleiben möchte, weiss, dass dies nur durch steten Wandel möglich ist. Die Geschäftsprozesse müssen verbessert und durch geeignete Informationssysteme unter­ stützt werden. Die Beherrschung dieser Schnittstelle zwischen Business und Informatik wird zunehmend matchentscheidend. Die Ausrichtung der IT-Strategie an der Businessstrategie geschieht im Rahmen von anspruchsvollen Projekten, welche die Geschäftsprozesse, die Informationstechnologie (IT) und die Arbeitsorganisation neu gestalten. Diese Projekte erfordern die Zusammenarbeit unterschiedlicher Berufsgattungen und eine ständige Abstimmung mit den beteiligten Anspruchsgruppen. Immer mehr Entscheidungen werden an spezialisierte Projektteams delegiert. Der zentrale Erfolgsfaktor der Projektführung ist die Kommunikation innerhalb des Projekts und mit allen Anspruchsgruppen. Im Kernstudium wird Ihnen mithilfe von zielgruppengerechten Managementtechniken und -methoden anwendungsorientiertes Grundlagenwissen der Betriebs­ wirtschaft vermittelt, was Sie befähigt, die Sprache der Betriebswirtschaft besser zu verstehen und betriebliche Probleme zu lösen und/oder spezifische Aufgaben im eigenen Umfeld angehen zu können. Im Weiteren erwerben Sie spezifische Kenntnisse und individuelle Fähigkeiten für den Führungsalltag. Sie reflektieren Ihren Führungsstil und Ihre Wirkung auf die Mitarbeitenden. Zudem lernen Sie, wie Sie Ihre Mitarbeitenden entsprechend ihren Bedürfnissen individuell fördern können.

Vertiefungs­ studium

Kern­ studium

CAS Unternehmerische IT-Projektkompetenz (UPK) (siehe Seite 83) CAS Projektmanagement (siehe Seite 78)

CAS Projektmanagement für Fortgeschrittene (siehe Seite 79)

CAS Leadership (siehe Seite 68)

CAS Leadership für Fort­geschrittene (siehe Seite 69)

CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte (siehe Seite 70)

CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene (siehe Seite 71)

Kernstudium: Pflicht-CAS

Je nach Vorkenntnissen wird das CAS Betriebs­ wirtschaft für Fach- und Führungskräfte bzw. das CAS ­B etriebswirtschaft für Fortgeschrittene und das CAS Leadership bzw. das CAS Leadership für Fortgeschrit­tene belegt.

Vertiefungsstudium: Wahl-CAS

In der Vertiefung muss das CAS Unternehmerische IT-Projektkompetenz (UPK) gewählt werden. Als zweites Modul besuchen Sie je nach Vorkenntnissen das CAS Projektmanagement oder das CAS Projektmanagement für Fortgeschrittene. Falls Sie das CAS Projektmanagement gewählt haben, so beginnen Sie damit das Vertiefungsstudium. Andernfalls steht Ihnen frei, mit welchem der beiden anderen CAS Sie Ihr Vertiefungsstudium beginnen. Auch die Kombination CAS Projektmanagement und CAS Projektmanagement für Fortgeschrittene ist möglich – allerdings nur in Verbindung mit dem EMBA Leadership und Management.

63 EMBA

Der Besuch anderer CAS-Studiengänge ist in Ab­ sprache mit der Studienleitung möglich.

Zielpublikum

Der Studiengang richtet sich an Führungspersonen an der Schnittstelle zwischen Informatik und Betrieb, die ihre Verantwortung für umfassende Projekte aktiv wahrnehmen und die Projektkompetenz ihrer Unternehmung auf individueller und organisatorischer Ebene verbessern wollen.

Eckdaten und Durchführung

Studienleitung: Prof. Dr. Andreas Huber Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen CAS-Studiengänge Dauer: variabel (2 bis 5 Jahre), je nach Kombination der CAS-Studiengänge Kosten: Der Gesamtpreis setzt sich aus den Studien­ gebühren der einzelnen CAS zusammen. Zusätzliche Kosten für das Modul Masterarbeit in Höhe von CHF 2500.– entfallen, wenn sämtliche ECTS-Credits an der BFH erworben wurden. Auskunft: Prof. Dr. Andreas Huber, T +41 31 848 34 18, andreas.huber@bfh.ch Administration und Organisation: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12, sylvia.batt@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: M-WIR-9

64 EMBA

Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Public Management Hintergrund

Die Anforderungen an Führungskräfte im öffentlichen Sektor nehmen zu. Das Anforderungsportefeuille reicht von betriebswirtschaftlichen und politischen Basiskenntnissen über unternehmerisches Handeln und strate­ gisches Denken bis hin zu sozialen Kompetenzen wie Mitarbeiterführung und Verhandlungssicherheit. Der Studiengang bietet Führungskräften im öffentlichen Sektor eine modulare, generalistische Managementweiterbildung. Die Absolventinnen und Absolventen qualifizieren sich für anspruchsvolle Führungspositionen im öffentlichen Sektor. Sie übernehmen Aufgaben in Linien­positionen (vom Sektionschef bis zur Amtsleiterin, als Sozialdienstleiterin oder Geschäftsführer), in Projekt­ leitungen oder Stäben. Ihre potenziellen Arbeitgeber sind Bund, Kantone, Städte sowie grössere Gemeinden, Staatsbetriebe und Non-Profit-Organisationen.

Zielpublikum

Fach- und Führungskräfte in Verwaltungen, Non-Profit-Organisationen oder verwaltungsnahen Institutionen, aber auch Kader bei privaten Zulieferern des öffentlichen Sektors und anderen Firmen, die politischen Prozessen besonders ausgesetzt sind.

Inhalte/Aufbau Masterarbeit EMBA Vertiefungs­ studium

Eckdaten und Durchführung

CAS Strategisches Public Management (siehe Seite 81) CAS Public Management & Politics (siehe Seite 80)

Kern­ studium

Der Studiengang ist modular aufgebaut. Die Reihenfolge der CAS ist dabei grundsätzlich frei wählbar. Es ist auch möglich, ein Semester auszusetzen. Je nach Vorkenntnissen wird im Kernstudium das Pflicht-CAS ­Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte oder das Pflicht-CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene und das Pflicht-CAS Leadership oder das Pflicht-CAS Leadership für Fortgeschrittene belegt. Die beiden CAS Strategisches Public Management sowie Public Management & P ­ olitics bilden das fachspezifische Vertiefungsstudium. Manche, aber nicht alle CAS werden jedes Semester angeboten, daher ist eine gute Planung wichtig. Wir bieten deshalb allen Interessierten eine kostenlose, individuelle Besprechung mit der Studienleitung an.

CAS Leadership (siehe Seite 68)

CAS Leadership für Fort­geschrittene (siehe Seite 69)

CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte (siehe Seite 70)

CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene (siehe Seite 71)

«Für meine neue Stelle durchlief ich ein aufwendiges Auswahlprozedere und erkannte dabei, wie viel ich im Studium gelernt habe.» Iris Bischof Leiterin Abteilung Gesellschaft, Gemeinde Wallisellen EMBA-Abschluss 2010

Studienleitung: Prof. Dr. Alexander H ­ unziker Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen CAS-Studiengänge Dauer: i. d. R. 2 Jahre plus Abschlussarbeit; je nach Kombination der CAS-Studiengänge oder bei Unter­ brechungswünschen ist eine längere D ­ auer möglich (maximal 5 Jahre) Die Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/puma Kosten: Der Gesamtpreis setzt sich aus den Studien­ gebühren der einzelnen CAS zusammen. Zusätzliche Kosten für das Modul Masterarbeit in Höhe von CHF 2500.– entfallen, wenn sämtliche ECTS-Credits an der BFH erworben wurden. Auskunft: Prof. Dr. Alexander Hunziker, T +41 31 848 34 75, alexander.hunziker@bfh.ch Administration und Organisation: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12, puma@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: M-WIR-5

65 DAS

Diploma of Advanced Studies (DAS) Diplomarbeit DAS

Folgende DAS stehen zur Auswahl:

CAS 2 (je nach DAS)

DAS Managementkompetenz

CAS im Bereich Leadership

Das Diploma of Advanced Studies (DAS) besteht aus der Kombination von zwei CAS (i. d. R. 12 ECTS-Credits) und einer Diplomarbeit (6 ECTS-Credits). In der Diplomarbeit wird ein spezifisches, individuell gewähltes Thema aus einem der beiden CAS bearbeitet. Das CAS Leader­ ship bzw. das CAS Leadership für Fortgeschrittene ist Pflichtmodul eines jeden DAS. Das DAS umfasst mind. 30 ECTS-Credits.

Das DAS als Zwischenschritt zum EMBA

Das DAS ist ein in sich geschlossener Abschluss auf Hochschulstufe. Je nach gewähltem Studienmodell kann das Diploma of Advanced Studies aber auch eine attraktive Zwischenetappe auf dem Weg zum EMBA darstellen. Das DAS Managementkompetenz für Gesundheitsfachleute kann als Zwischenetappe zum EMBA mit Vertiefung in Health Service Management (siehe Seite 58) oder zum EMBA in Leadership und Management fungieren (siehe Seite 54). Alle DAS-­Abschlüsse können eine Zwischen­ stufe zum EMBA in Leadership und Management sein.

Vorteile des DAS

–– Individuelle thematische Gestaltung des Studiums: Thematisch verschiedene CAS-Studiengänge ­können nach vorhandenen und angestrebten ­Kompetenzniveaus ausgewählt und miteinander kombiniert werden. Dadurch wird eine persönliche Schwerpunktlegung in bestimmten Themen­ bereichen möglich. –– Individuelle zeitliche Gestaltung des Studiums: Die beiden CAS Studiengänge müssen nicht zwingend direkt nacheinander absolviert werden, ­sondern können entweder unmittelbar nacheinander, mit Unterbrüchen zwischen den beiden CAS oder z. T. gleichzeitig besucht werden. –– Individuelle Wahl der Reihenfolge der CAS-Module: Die Reihenfolge des Besuchs der beiden CAS-­ Studiengänge ist frei. –– Attraktive Erweiterungsmöglichkeit zum EMBA in Leadership und Management bzw. zum EMBA mit Vertiefung in Health Service Management.

Diplomarbeit DAS 6 ECTS CAS Betriebswirtschaft für Fachund Führungskräfte 12 ECTS

CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene 12 ECTS

CAS Leadership 12 ECTS

CAS Leadership für Fort­ geschrittene 12 ECTS

DAS Managementkompetenz für Gesundheitsfachleute Diplomarbeit DAS 6 ECTS CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute 12 ECTS CAS Leadership 12 ECTS

CAS Leadership für Fort­ geschrittene 12 ECTS

DAS Strategische Führung Diplomarbeit DAS 6 ECTS CAS Strategisches Management* 12 ECTS

CAS Strategisches Public ­Management* 12 ECTS

CAS Leadership 12 ECTS

CAS Leadership für Fort­ geschrittene 12 ECTS

* Sie besuchen das CAS ihrer Wahl.

DAS Teamführung in Projekten Diplomarbeit DAS 6 ECTS CAS Projektmanagement 12 ECTS

CAS Projektmanagement für Fortgeschrittene 12 ECTS

CAS Leadership 12 ECTS

CAS Leadership für Fort­ geschrittene 12 ECTS

Studierende mit entsprechender Vorbildung besuchen i. d. R. jeweils das CAS für Fortgeschrittene.

66 DAS

Zielpublikum

Das DAS wendet sich an Personen mit Fachhochschuloder Universitätsabschluss. Grundsätzlich sind aber auch Personen zugelassen, die vergleichbare Qualifikationen und mehrjährige Berufserfahrung ausweisen können. Für das DAS gelten in der Regel dieselben Zulassungs­ bedingungen wie für die CAS-Studiengänge. Durch die Möglichkeit der individuellen inhaltlichen Schwerpunktsetzung werden Personen aus verschiedensten Berufsgruppen und Branchen angesprochen.

Individuelles Beratungsgespräch

Während des ganzen Jahres können Sie mit der Studienleitung DAS einen Termin für ein unverbindliches und kostenloses Beratungsgespräch mit individueller Bedarfsanalyse vereinbaren.

Eckdaten und Durchführung DAS

Studienleitung: Prof. Anna Knutti Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen CAS-Studiengänge Dauer DAS: variabel (2 bis 5 Jahre), je nach Kombina­ tion der CAS-Studiengänge Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS Studiengänge finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Die anfallenden Kosten für die Betreuung der DAS-­ Arbeit belaufen sich auf CHF 1300.– Kosten DAS total (inkl. DAS-Arbeit): i. d.R. CHF 18 300.– Auskunft: Prof. Anna Knutti, T +41 31 848 44 73, anna.knutti@bfh.ch Administration und Organisation: Ruzica Dragicevic, T +41 31 848 34 14, ruzica.dragicevic@bfh.ch

67 CAS

Certificate of Advanced Studies (CAS) Mit unseren berufsbegleitenden CAS-Studiengängen können Sie Ihr Kompetenzportfolio ergänzen und sich in kurzer Zeit für ein spezifisches Themengebiet fit machen. Jeder CAS-Studiengang ist in sich thematisch abgeschlossen und wird bei erfolgreichem Abschluss mit einem Zertifikat der Berner Fachhochschule bestätigt. Ein CAS-Studiengang kann Grundbaustein für ein DAS oder für einen EMBA sein.

Angebot CAS-Studiengänge

Aktuell stehen die nachfolgend aufgelisteten CASStudien­gänge zur Auswahl. Das Angebot wird in regelmässigen Abständen erweitert und angepasst. Bitte ­informieren Sie sich über die aktuellen Angebote auf unserer Website. Bitte beachten Sie, dass bei einigen CAS-Studiengängen erhöhte Zulassungsbedingungen betreffend Berufserfahrung, Vorbildung und akademischen Abschlüssen gelten.

Das CAS wendet sich an Personen mit Fachhochschuloder Universitätsabschluss. Grundsätzlich sind aber auch andere Interessierte zugelassen, wenn sie vergleichbare Qualifikationen und mehrjährige Berufserfahrung ausweisen können. Durch die breite Auswahl an Themengebieten und Schwerpunktsetzungen werden Personen aus allen Branchen und Berufsgruppen angesprochen.

–– CAS Accounting & Finance –– CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute –– CAS Betriebswirtschaft für Fach- und ­Führungskräfte –– CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene –– CAS Controlling & Consulting –– CAS Excellence in Human Resources Management –– CAS Human Resources Management –– CAS Innovations- und Changemanager –– CAS Leadership –– CAS Leadership für Fortgeschrittene –– CAS Projektmanagement –– CAS Projektmanagement für Fortgeschrittene –– CAS Public Management & Politics –– CAS Strategisches Management –– CAS Strategisches Public Management –– CAS Unternehmerische IT-Projektkompetenz –– CAS eGovernment

Studienkonzeption

Eckdaten und Durchführung

Vorteile des CAS

–– Erwerb von Know-how in ausgewählten ­Themen­gebieten –– Überschaubare Kosten –– Relativ kurze Studiendauer (i. d. R. 6 Monate) –– Attraktive Erweiterungs- und Kombinations­ möglichkeiten (DAS/EMBA)

Zielpublikum CAS

Unsere CAS-Studiengänge zeichnen sich durch ein didaktisches Konzept aus, das sich konsequent an Erkenntnissen aus der Forschung und deren Umsetzung in die Praxis sowie an den Lernbedürfnissen von berufs­ tätigen Erwachsenen orientiert. Der Praxisbezug wird nicht nur durch Fallbeispiele im Unterricht, sondern insbesondere auch durch die Prüfungskonzeption hergestellt: Lern- und Leistungsnachweise werden vor­w iegend durch das Analysieren, das systematische Lösen und Dokumentieren von Fällen aus dem individuellen beruflichen Alltag erbracht. Durch gezielte Rückmeldungen von Expertinnen und Experten bei der Anwendung der theoretischen Konzepte in der Praxis, wird Unterstützung geboten. Dadurch kann bereits während des CAS-Studiengangs ein konkreter Nutzen sowohl für die Studierenden, als auch für deren ­Arbeitgebende entstehen. Zusätzlich entwickeln die Studierenden ihre Kern­ kompetenzen wie Führungs-, Sozial- und Methodenkompetenz systematisch weiter, die sich in Wirtschaft und Verwaltung immer wieder als erfolgsrelevant heraus­ stellen.

Studienleitung: wechselnde Leitung je nach CAS Nächster Studienbeginn: siehe Startdaten der jeweiligen CAS-Studiengänge Dauer: i. d. R. 6 Monate Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden Sie unter www.bfh.ch/weiterbildung Kosten: variabel, je nach CAS Auskunft: T +41 31 848 34 02, weiterbildung.wirtschaft@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website

68 CAS

CAS Leadership (inkl. Development-Center) Vertiefungsmodule: –– Mitarbeitende führen –– Führen im Change –– Life-Balance und Burnout –– Ethik und Führung –– Führen im Change –– Teamarbeit –– Mitarbeitende fördern und coachen –– Konfliktmanagement –– CSR: Coporate Social Responsibility –– Planspiel mit Führungsentscheiden –– Inputreferate aus der Forschung

Eckdaten und Durchführung:

Hintergrund

Führungspositionen werden oft mit Personen besetzt, die sehr gute Fachkenntnisse haben und im einen oder anderen Feld der sozialen Kompetenz Stärken mit­ bringen. Leider werden sie selten auf Führungsaufgaben vorbereitet und entsprechend ausgebildet. Noch seltener werden die weniger stark ausgeprägten Bereiche der sozialen Kompetenzen erkannt und an ihnen systematisch gearbeitet. Dabei hat sich herausgestellt, dass Fachwissen zum Thema Führung und eine persönliche Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken und Schwächen absolut erfolgskritisch sind.

Zielpublikum

Führungskräfte aus Wirtschaft und Verwaltung, die Führungs- und/oder Projektverantwortung haben, Nachwuchskräfte, die kurz vor der Übernahme einer Führungsposition stehen, sowie Coaches und Beratende, die sich intensiv mit Führungsfragen auseinandersetzen.

Inhalte

Die Module des CAS Leadership lassen sich in Grundlagenmodule und Vertiefungsmodule einteilen.

Grundlagenmodule: –– Einführung in den Studiengang –– Development-Center*: Standortbestimmung –– Organisation und Führung –– Skills und Führungsmodelle –– Kommunikation

* Das Development-Center beinhaltet ein Entwicklungs-Assessment-Center (1 Tag), ein Feedback-Gespräch zum AC sowie zwei Coaching-Gespräche, an welchen der persönliche Entwicklungsprozess besprochen und reflektiert wird.

Studienleitung: Prof. Benjamin Spycher Leitung CAS: Christoph Dobler Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 20 Tage (160 Lektionen) Unterricht, einen Tag ­Development-Center, verteilt über 6 Monate Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: ca. einmal monatlich, jeweils Donnerstag, Freitag und Samstag (ganztags) Kosten: CHF 8500.– (inkl. Development-Center) Auskunft: Prof. Benjamin Spycher, T +41 31 848 44 15, ­benjamin.spycher@bfh.ch Administration und Organisation: Ruzica Dragicevic, T +41 31 848 34 14, ruzica.dragicevic@bfh.ch Web-Code: C-WIR-15

69 CAS

CAS Leadership für Fortgeschrittene (inkl. Development-Center) Inhalte

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Hintergrund

Wenn es um Führungsthemen geht, kann wohl kaum jemand von sich behaupten, er/sie hätte «ausgelernt». Denn auch erfahrene Führungskräfte werden immer wieder mit neuen Herausforderungen konfrontiert, die sie zu bewältigen haben. Gerade ihnen fehlt jedoch auf der eigenen Hierarchiestufe häufig ein «Pendent», mit dem er/sie sich über Erfahrungen und Vorgehensweisen austauschen kann. Der Studiengang baut auf solidem Grundlagenwissen auf und vertieft die für erfahrene Führungskräfte relevanten Themen. Dabei soll neben dem Erwerb von Fachkompetenzen auch die individuelle Entwicklung im ­Vordergrund stehen. Ein Development-Center bietet hier die Möglichkeit, das persönliche Führungsverhalten zu reflektieren. Der regelmässige Austausch mit «peers» rundet den Studiengang ab. Das CAS bietet eine ideale Plattform, um sich branchenübergreifend zu vernetzen und neue Erkenntnisse in den eigenen Führungsalltag zu integrieren.

Zielpublikum

Führungspersonen aus Wirtschaft, Verwaltung oder Non-Profit-Organisationen, welche seit mind. fünf Jahren Führungsverantwortung haben und bereits eine längere Aus- oder Weiterbildung zum Thema Führung absolviert haben. Dies kann intern oder extern erfolgt sein. Im Ideal­ fall wurde in der Vergangenheit bereits ebenso eine individuelle Standortbestimmung durchgeführt (z. B. Assessment-Center, Coaching). Zum Zeitpunkt des Besuchs muss eine Führungsposition wahrgenommen w ­ erden.

Organisationsentwicklung Definition der eigenen Führungsrolle Umgang mit Medien Ethik und Führung Leadership im Change Teamdiagnose und Teamentwicklung Aktive Personalentwicklung als Führungsaufgabe Coaching als Führungsstil Herausfordernde Führungsgespräche Life-Balance und Burnout Auftrittskompetenz Planspiel Development-Center (inkl. indiv. Coaching)

Eckdaten und Durchführung

Studienleitung: Prof. Benjamin Spycher, T +41 31 848 44 15, benjamin.spycher@bfh.ch Leitung CAS: Christoph Dobler Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 20 Tage (160 Lektionen) Unterricht, einen Tag ­Development-Center, verteilt über 6 Monate Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: ca. einmal monatlich, jeweils Donnerstag, Freitag und Samstag (ganztags) Kosten: CHF 8500.– (inkl. Development-Center) Auskunft: Prof. Benjamin Spycher, T +41 31 848 44 15, ­benjamin.spycher@bfh.ch Administration und Organisation: Ruzica Dragicevic, T +41 31 848 34 14, ruzica.dragicevic@bfh.ch Web-Code: C-WIR-20

70 CAS

CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte Eckdaten und Durchführung

Leitung: Prof. Anna Knutti Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Tage (168 Lektionen) Unterricht Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: ca. einmal monatlich, jeweils Donnerstag, Freitag und Samstag (ganztags) Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Anna Knutti; +41 31 848 44 73, anna.knutti@bfh.ch Administration und Organisation: Ruzica Dragicevic, T +41 31 848 34 14, ruzica.dragicevic@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website

Hintergrund

Die Notwendigkeit, sich immer schneller auf neue Marktbegebenheiten einzustellen, zwingt Unternehmen zu grundlegenden Veränderungen ihrer Struktur: Dezentralisierung sowie die Bildung kleiner, marktorientierter Organisationseinheiten mit hoher Flexibilität und breitem Entscheidungsspielraum schaffen für Führungs­kräfte neue Aufgaben und Rahmenbedingungen. Das sind die Bedingungen, die in den Führungsebenen von Unternehmen praxiserprobte Generalistinnen und Generalisten erfordern. Diese müssen deshalb eine breite Palette von Kompetenzen abdecken: Neben Fach- und Methoden­ wissen ist unternehmerisches Denken und Entscheidungsfreudigkeit gefragt.

Zielpublikum

Fach- und Führungspersonen des unteren und mittleren Managements, welche mit Führungs- oder/und mit Projektleitungs- und Fachaufgaben betraut sind.

Inhalte

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Einführung in den Studiengang Volkswirtschaft Strategie Marketing Recht Personalmanagement Unternehmenskommunikation Finanzielles Rechnungswesen Betriebliches Rechnungswesen Unternehmenssimulation

Web-Code: C-WIR-10

71 CAS

CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene Inhalte

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Volkswirtschaft (Vertiefung) Rhetorik Rechnungswesen (Vertiefung) Prozessmanagement und ERP Human Capital Management Arbeitsrecht Business Development I & II Marketing (Vertiefung) Sales Management in practice

Eckdaten und Durchführung

Hintergrund

Komplexität und schneller Wandel stellen im heutigen Berufsalltag grosse Herausforderungen dar. Solide fachliche Kenntnisse und ein Verständnis für wichtige betriebswirtschaftliche Zusammenhänge sind unerlässlich, um mit den Veränderungen Schritt zu halten. Der Studien­ gang CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene vermittelt fundiertes Fachwissen aus zentralen Bereichen der BWL. Sie vertiefen und erweitern Ihre betriebswirtschaftlichen Kompetenzen und erkennen neue Zusammenhänge. So bereiten Sie sich optimal auf berufliche Herausforderungen vor und legen zudem eine solide Basis für Ihre weitere Karriereentwicklung.

Zielpublikum

–– Absolventen des CAS Betriebswirtschaft für Fachund Führungskräfte –– Fach- und Führungspersonen des unteren und ­mittleren Managements, welche mit Führungsoder/und mit Projektleitungs- und Fachaufgaben betraut sind und über ein Studium in Betriebs­ wirtschaft verfügen

Studienleitung: Prof. Daniel Gobeli und Prof. Anna Knutti Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Tage (168 Lektionen), verteilt auf 6 Monate Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: ca. einmal monatlich, jeweils D ­ onnerstag, Freitag und Samstag (ganztags) Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Anna Knutti; +41 31 848 44 73, anna.knutti@bfh.ch Administration und Organisation: Ruzica Dragicevic, T +41 31 848 34 14, ruzica.dragicevic@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-18

72 CAS

CAS Betriebswirtschaft für Gesundheitsfachleute Zielpublikum

Gesundheitsfachleute, die –– eine bestehende Praxis professioneller führen ­wollen; –– für die betriebliche Führung einer Abteilung oder ­einer kleineren Institution verantwortlich sind; –– sich auf die Übernahme von Leitungsfunktionen vorbereiten möchten oder –– beabsichtigen, eine eigene Praxis zu eröffnen.

Inhalte

Hintergrund

Die Anforderungen an Leistungserbringende im Gesundheitswesen sind erheblich, da angebotene Dienstleistungen nicht nur wirtschaftlich und effizient, sondern auch qualitativ hochstehend angeboten werden müssen. Hier gilt es vor allem, die Balance zwischen Einnahmen und Ausgaben zu halten, was ein grosses betriebswirtschaftliches und gesundheitspolitisches Know-how voraussetzt. Der CAS-Studiengang Betriebsführung für Gesundheitsfachleute setzt an dieser Stelle an: Er vermittelt nicht nur die Grundlagen für die effiziente Führung von Apotheken und Privatpraxen der diversen Fachgebiete aus Medizin und Therapie, sondern auch jene für die Führung von Abteilungen in Spitälern, Heimen und Betrieben des ambulanten Pflegesektors (öffentliche und private ­SPITEX). Die Vermittlung von grundlegendem Wissen in den Bereichen Gesundheits- und Sozialpolitik, Finanzen, Führung, Marketing und Qualitätsmanagement ermöglicht den Teilnehmenden, die eigene Praxis bzw. den Betrieb oder die Abteilung nach wirtschaftlichen Prinzipien effizient und erfolgreich aufzubauen bzw. zu führen. Das CAS ist Pflichtmodul des DAS Managementkompetenz für Gesundheitsfachleute (siehe Seite 72) und des EMBA mit Vertiefung in Health Service Management (siehe Seite 58).

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Einführung in die Gesundheits- und Sozialpolitik Grundlagen der Volkswirtschaftslehre Marketing Strategische Betriebsführung Businessplan Betriebliches Rechnungswesen Grundlagen der Finanzrechnung Organisation und Rechtsformen Personalmanagement Qualitätsmanagement Rechtliche Grundlagen der Unternehmensführung

Eckdaten und Durchführung

Leitung: Reto Steiner ­ ervice Studienleitung EMBA mit Vertiefung in Health S Management: Prof. Christian Hofer Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Tage (168 Lektionen), verteilt auf 6 Monate Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: einmal monatlich, jeweils Donnerstag, ­Freitag und Samstag (ganztags) Kursdaten und- zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Christian Hofer, T +41 31 848 44 08, christian.hofer@bfh.ch Administration und Organisation: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, karin.kipfer@bfh.ch Web-Code: C-QM-10

73 CAS

CAS Innovations- und Changemanager Inhalte

Gesellschaftlicher Wandel: –– Systemische Sicht von Veränderung –– Wandel in Gesellschaft, Politik und Technologie –– Die Globalisierung und die Welt von Morgen Innovation: –– Trends- und Trendforschung –– Kreativitätstechniken –– Ideenmarketing und Lobbying –– Entrepreneurship –– Geistiges Eigentum

Hintergrund

Innovations- und Veränderungsfähigkeit sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren in einer globalisierten Welt. Nur Organisationen und Unternehmen, welche sich konstant, vorausschauend und schnell den veränderten Rahmenbedingungen und Anforderungen anpassen, sind mittelfristig überlebensfähig. Gleichzeitig zeigt die Erfahrung, dass zahlreiche Innovations- und Change­ vorhaben scheitern. Die Gründe hierfür liegen meist im fehlenden Wissen der Beteiligten bezüglich der Planung und dem Management von entsprechenden Vorhaben. Erfolgreiche Innovationen und Veränderungen basieren demgegenüber auf einem ganzheitlichen Veränderungsverständnis, einer vorausschauenden Kommunikation, dem Einbezug der Betroffenen sowie in der Kenntnis von angemessenen Prozessen und Methoden. Das CAS Innovations- und Changemanager geht von einem systemischen Verständnis von Organisationen aus. Es fördert das Verständnis von internen und externen Wechselwirkungen, zeigt aber auch auf, dass Veränderungen in komplexen Systemen mit grossen Unsicherheiten verbunden und folglich schwer zu planen sind. Gleichzeitig ist der Lehrgang sehr praxisorientiert: Er vermittelt eine breite Palette von Methoden und Hilfsmitteln mit dem Ziel, dass die Absolventen und Absolventinnen diese in ihrer Arbeit unmittelbar anwenden und umsetzten können.

Zielpublikum

Berufserfahrene, neugierige und mutige Personen in anspruchsvollen oder leitenden Funktionen aus Unternehmungen, Verwaltungen und in Non-Profit-Organi­ sationen sowie Selbstständige. Wir freuen uns auf einen interdisziplinären Mix von Teilnehmenden sowie auf unterschiedliche Perspektiven, engagierte Diskussionen und überraschende Lösungen.

Change führen: –– Wandel aus soziologischer, psychologischer und organisationaler Sicht –– Phasen des Wandels –– Umgang mit Widerständen –– Management von Innovations- und Change­ projekten Kommunikation: –– Kommunikation im Change –– Krisenkommunikation –– Reputationsmanagement Hilfsmittel und Tools: –– Workshopgestaltung –– Moderationstechniken –– Visualisierung –– Grossgruppentechniken –– Einbezug externer Experten Umgang mit permanentem Wandel: –– Lernende Organisation –– Leadership und Personalentwicklung –– Unternehmenskultur

Eckdaten und Durchführung

Leitung: Prof. Christian Hofer Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Studientage, verteilt über 6 Monate Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: einmal monatlich, Donnerstag, Freitag und Samstag Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Christian Hofer, T +41 31 848 44 08, christian.hofer@bfh Administration und Organisation: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12, sylvia.batt@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-5

74 CAS

CAS Accounting & Finance Inhalte

Hintergrund

Internationale Rechnungslegungsvorschriften ver­ langen eine Buchführung nach dem «Fair Value»-Grundsatz, also eine möglichst marktnahe Bewertung von Aktiven und Passiven. Diese Anforderung hat einen gros­ sen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Gleichzeitig wird die Geschäftsführung vermehrt in die Pflicht genommen, die Einhaltung von Normen zu garantieren. Für Führungskräfte und Controllerinnen und Controller ist es daher wesentlich, die Grundsätze der internationalen Rechnungslegungsstandards zu verstehen. Für börsenkotierte Firmen reicht es nicht, nur schwarze Zahlen zu schreiben. Die Investoren verlangen, dass sie auf dem eingesetzten Kapital eine angemessene Rendite erzielen. Dies wirkt sich aus auf die wichtigsten Kennzahlen, mit denen Firmen gesteuert werden – statt Gewinnen stehen auch für einzelne Geschäftsbereiche Renditen auf dem eingesetzten Kapitel im Zentrum. Auch längerfristige Projekte sind auf ihre Kapitalrendite zu prüfen, wenn das Unternehmen wertsteigernd arbeiten will. In diesem CAS lernen Sie Methoden und Kennzahlen der wertorientierten Unternehmenssteuerung kennen und setzen sich allgemein mit Fragen der Unternehmensfinanzen auseinander.

Zielpublikum

Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen Posi­ tionen im Bereich Finanzen oder Führungskräfte mit Affinität zu Finanzen. Für die Zulassung wird ein Hochschulabschluss, ein Abschluss einer höheren Fachschule für Wirtschaft oder ein Diplom als Expertin/Experte in Rechnungslegung und Controlling und mehrjährige Berufserfahrung vorausgesetzt. Für Personen, welche keinen Abschluss in einer betriebswirtschaftlichen Fachrichtung haben, werden die CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte sowie Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene vorausgesetzt. Ausnahmen regelt die CAS-Leitung.

Im Modul International Accounting und Steuern lernen Sie wesentliche IFRS-Standards kennen und können diese auf gegebene Fälle anwenden. Sie verstehen, wie unterschiedliche Bewertungen im Jahresabschluss den Erfolg der Unternehmung beeinflussen. Eine Einfüh­ rung in das schweizerische Unternehmens- und Mehr­ wertsteuersystem rundet das Modul ab. Im Modul ­Corporate Finance und Compliance wird dem Trend Rechnung g­ etragen, dass Finance und Accounting immer mehr z­ usammenwachsen und sich im Rahmen einer kapitalmarkt­orientierten Unternehmensführung gegenseitig bedingen. Ziel ist, dass Sie wichtige Methoden der Unternehmensbewertung und -finanzierung kennen und anwenden können. Zudem setzen Sie sich mit den Kontrollmechanismen auseinander, welche der Einhaltung der rechtlichen Vorschriften für Unternehmen bzw. Unter­ nehmensfinanzen dienen. Modul International Accounting und Steuern: –– International Accounting & Reporting (IFRS) mit Vergleichen zu SWISS GAAP FER –– Unternehmens- und Mehrwertsteuer Modul Corporate Finance & Compliance: –– Unternehmensfinanzierung –– Unternehmensanalyse und -bewertung –– Corporate Governance –– Internes Kontrollsystem –– Risikomanagement

Eckdaten und Durchführung

Studienleitung: Prof. Beat D. Geissbühler Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Unterrichtstage verteilt über ein Semester Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: i. d. R. 14-täglich, jeweils Freitag und Samstag (von 8.45 bis 12.15 Uhr sowie 13.15 bis 16.30 Uhr); zu Beginn ein Dreitageblock ­Donnerstag bis Samstag (von 8.45 bis 12.15 Uhr s­ owie 13.15 bis 16.30 Uhr) Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Beat D. Geissbühler, T +41 31 848 44 10, beat.geissbuehler@bfh.ch Administration und Organisation: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, controlling.wirtschaft@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-11

75 CAS

CAS Controlling & Consulting Inhalte

Dieses CAS vermittelt im ersten Modul klassische Controllinginhalte zu Planung und Reporting. Grundkenntnisse in Kostenrechnung werden vorausgesetzt. Ziel ist, dass Sie verschiedene Planungs- und Steuerungsinstrumente gegeneinander abwägen können. Im zweiten Modul Funktionscontrolling wird vertieft auf spezifische Kennzahlen einzelner betrieblicher Funktionen eingegangen. Ziel hier ist es, Reportings und Kennzahlensysteme situationsspezifisch gestalten zu können. Im dritten Modul Consulting steht die Rolle als Berater oder Beraterin im Zentrum.

Hintergrund

Controlling soll es dem Management ermöglichen, faktenbasierte Entscheidungen zu treffen und das laufende Geschäft zu steuern. Welches sind aber die richtigen Kennzahlen? Welche Controllinginstrumente haben in welcher Situation welche Vor- und Nachteile? Und wie viel Aufwand soll man für die Erstellung von Budgets betreiben? In diesem CAS lernen Sie verschiedene Kennzahlen und Planungssysteme kennen und gegeneinander abwägen. Controllingfachpersonen sind nicht nur Spezialistinnen und Spezialisten für finanzielle Transparenz, sondern auch Beratende, welche Einfluss nehmen auf das operative Geschäft und auf strategische Entscheidungen. Controlling findet an der Schnittstelle zwischen Manage­ rinnen und Managern und Control­lingfachpersonen statt. Die Gestaltung dieser Schnittstelle und der professionelle Auftritt sind wesentlich für den Erfolg in diesem Beruf. In diesem CAS eignen Sie sich daher fundierte Kenntnisse über den Beratungsprozess an und können die Rollen der in diesen Prozess eingebundenen Personen einschätzen und gestalten.

Zielpublikum

Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen Posi­ tionen im Bereich Finanzen oder Führungskräfte mit Affinität zu Finanzen. Für die Zulassung wird ein Hochschulabschluss, ein Abschluss einer höheren Fachschule für Wirtschaft oder ein Diplom als Expertin/Experte in Rechnungslegung und Controlling und mehrjährige Berufserfahrung vorausgesetzt. Für Personen, welche keinen Abschluss in einer betriebswirtschaftlichen Fachrichtung haben, werden die CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte sowie Betriebswirtschaft für Fort­geschrittene vorausgesetzt. Ausnahmen regelt die CAS-Leitung.

Modul Planung und Reporting: –– Prozesskostenrechnung –– Balanced Scorecard –– Managementinformationssysteme –– Planung und Budgetierung –– Wertorientierte Führung Modul Value Chain Controlling: –– Human Resources Controlling –– Marketingcontrolling –– Innovationscontrolling –– Logistik- und Produktionscontrolling Modul Consulting: –– Controller als Berater –– Beratungsprozess –– Inhouse Consulting

Eckdaten und Durchführung

Studienleitung: Prof. Beat D. Geissbühler Nächster Studienbeginn: April 2014 Dauer: 21 Unterrichtstage verteilt über ein Semester Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: i. d. R. 14-täglich, jeweils Freitag und Samstag (von 8.45 bis 12.15 Uhr sowie 13.15 bis 16.30 Uhr); zu Beginn ein Dreitageblock ­Donnerstag bis Samstag (von 8.45 bis 12.15 Uhr s­ owie 13.15 bis 16.30 Uhr) Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Beat D. Geissbühler, T +41 31 848 44 10, beat.geissbuehler@bfh.ch Administration und Organisation: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, controlling.wirtschaft@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-13

76 CAS

CAS Human Resources Management Hintergrund

Das Personalmanagement war in den letzten Jahren starken Veränderungen unterworfen. Internationalisierung, demografische Entwicklung und technologische Dynamik stellen immer höhere und komplexere Anforderungen an ein professionelles Human Resources Management. Das Humankapital wird künftig noch stärker über Erfolg oder Misserfolg entscheiden: Nur Unternehmen und Organisationen, welche die richtigen Mitarbeitenden gewinnen und halten können, sind längerfristig konkurrenzfähig. Das CAS Human Resources Management vermittelt einen umfassenden Überblick zum aktuellen Human ­Resources Management sowie zu dessen Einbindung in die Unternehmenskultur und -struktur. Die Struktur des CAS orientiert sich dabei an den zentralen Personalprozessen. Als Dozierende kommen ausgewiesene Expertinnen und Experten zum Einsatz, welche nebst Kenntnissen zur aktuellen Forschung auch über viel praktische Erfahrung in den entsprechenden Bereichen verfügen. Neben theoretischen Inputs bilden praktische Fall­ beispiele sowie der Erfahrungsaustausch unter den Teilnehmenden wichtige Elemente dieses Studiengangs.

Zielpublikum

Angesprochen sind HR-Profis mit einigen Jahren Berufserfahrung im Human Resources Management, welche ihr Methoden- und Fachwissen umfassend erweitern und auf den aktuellen Stand von Forschung und Praxis bringen wollen: –– Personen, welche eine anspruchsvolle HR-Leitungsfunktion innehaben und ihren Verantwortungs­ bereich ziel- und zukunftsorientiert weiterent­ wickeln wollen –– Personen, welche aktuell in einer qualifizierten HR-Position tätig sind und sich auf einen nächsten Karriereschritt vorbereiten –– Personen, welche den Abschluss Executive Master of Business Administration mit Vertiefung HRM ­anstreben

Inhalte

Integrierte HR-Organisationsmodelle und Rollen im HRM: –– Organisation des HR und Einbindung in die ­Unternehmensstrategie –– Rollen und Verantwortlichkeiten im HR Personalplanung: –– Von der Unternehmensstrategie zur Personal­ planung –– Operationalisierung von Anforderungen

Personalmarketing, Personalgewinnung und ­Personalauswahl: –– Employer Branding –– Marketingkommunikation –– Multichannel-Strategie in der Personalgewinnung –– Instrumente zur Eignungsabklärung Personaleinsatz und Personalentwicklung: –– Personalbeurteilung –– Diversity (Kulturen, Alter, Gender) –– Personalentwicklung als Gesamtsystem –– Instrumente der Personalentwicklung Personalhonorierung: –– Total Compensation –– Gehaltsverhandlungen Personalrecht: –– Arbeitsrecht –– Sozialversicherungen –– Sozialpartnerschaft

Eckdaten und Durchführung

Leitung: Prof. Christian Hofer Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Präsenztage, verteilt über ein Semester Anzahl ECTS-Credits: 12 Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/hrm Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Christian Hofer, T +41 31 848 44 08, christian.hofer@bfh.ch Administration und Organisation: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, controlling.wirtschaft@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-2

77 CAS

CAS Excellence in Human Resources ­Management (ersetzt das CAS HR-Strategie und Change) Hintergrund

Menschen sind die wichtigste Ressource eines Unternehmens – denn Menschen sind es, welche Strategien umsetzen. Unter den Bedingungen von zunehmend inter­ nationalisierten und dynamischen Märkten sowie im Hinblick auf den kommenden Fach- und Führungskräftemangel wird ein professionelles Personalmanagement noch stärker zu einem zentralen Differenzierungsmerkmal: Nur Unternehmen und Organisationen, welche die richtigen Mitarbeitenden in einem internationalen Kontext gewinnen und halten können, sind längerfristig konkurrenzfähig. Das CAS Excellence in Human Resources Management vermittelt einen vertieften Einblick in ein modernes, inter­nationales und zukunftsorientiertes Personalmanagement. Erläutert und diskutiert werden aktuelle Trends, Ansätze und Herausforderungen des HRM in einem internationalen Kontext. Dabei spielen Erkenntnisse aus Wissenschaft und Forschung genauso eine Rolle wie praktische Erfahrungen und Projekte. Einen besonderen Wert legen wir auf die Auswahl unserer Dozierenden: Diese bringen nebst einer fundierten Ausbildung viel praktische Erfahrung mit.

Zielpublikum

Angesprochen sind HR-Profis mit einigen Jahren Berufs­erfahrung im Human Resources Management, welche ihr Methoden- und Fachwissen umfassend erweitern und auf den aktuellen Stand von Forschung und Praxis bringen wollen: –– Personen, welche eine anspruchsvolle HR-Leitungsfunktion innehaben und ihren Verantwortungs­ bereich ziel- und zukunftsorientiert weiterent­ wickeln wollen –– Personen, welche aktuell in einer qualifizierten HR-Position tätig sind und sich auf einen nächsten Karriereschritt vorbereiten –– Personen, welche den Abschluss Executive Master of Business Administration mit Vertiefung HRM ­anstreben

Inhalte

Strategisches HRM: –– Bedeutung des HRM für die Unternehmensstrategie –– Strategische und strukturelle Einbindung des HRM Organisationsmodelle: –– Rollen und Organisationsformen –– Zusammenarbeit mit externen Partnern

Human Capital Management: –– Mess- und Steuergrössen des Human Capitals –– Portfoliomanagement Internationales HRM: –– Internationale Zusammenarbeit und Organisationsformen –– Kulturintegration und Umgang mit Diversity –– Internationales Personalrecht Personalgewinnung und Selektion (Vertiefung): –– Multichannel-Strategie –– Selektion und Eignungsabklärung Personalentwicklung (Vertiefung): –– Personalbindung –– Talentmanagement Personalhonorierung (Vertiefung): –– Total Compensation –– Performace Management

Eckdaten und Durchführung

Leitung: Prof. Christian Hofer Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Präsenztage, verteilt über ein Semester Anzahl ECTS-Credits: 12 Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/hrm Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Christian Hofer, T +41 31 848 44 08, christian.hofer@bfh.ch Administration und Organisation: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, controlling.wirtschaft@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-3

78 CAS

CAS Projektmanagement Inhalte

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Hintergrund

Rapide Veränderungen in allen Lebensbereichen (Gesell­schaft, Umwelt, Technologie, Markt usw.) üben einen enormen Druck auf bestehende Organisationsformen aus. Traditionelle Unternehmensstrukturen sind oft statisch und erschweren eine rasche Anpassung an neue Bedingungen. Projektmanagement bietet hier eine ­Organisationsform auf Zeit, welche es dem Unternehmen ermöglicht, umgehend zu reagieren, wenn sich die Situa­ tion im Betrieb selbst oder in der Aussenwelt verändert. Für eine erfolgreiche Projektorganisation ist jedoch die Auseinandersetzung mit den Grundlagen des Projekt­ managements unabdingbar.

Zielpublikum

Personen aus dem wirtschaftlichen, organisatorischen, sozialen und technischen Bereich, die in ihrem beruflichen Alltag mit Projektarbeit konfrontiert sind, sowie Führungskräfte, die sich die Grundlagen für eine reibungslose Projektorganisation erarbeiten wollen.

Einführungsveranstaltung Systemische Problemlösung Projektmanagement-Grundlagen Projektmanagement-Vertiefung Führung und Kommunikation in Projekten Management ausgewählter Projektarten Nachhaltiges Projektmanagement Selbstmanagement Planspiel E-Learning Action Learning Fallstudie Schlusspräsentationen Action Learning und ­Fallstudie

Eckdaten und Durchführung

Leitung: Prof. Dr. Andreas Ninck Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 20 Tage (160 Lektionen), verteilt über 6 Monate Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: 14-täglich Dienstagabend und Samstag (ganztags) sowie an 3 bis 4 Freitagen (ganztags) Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Dr. Andreas Ninck, T +41 848 34 74, andreas.ninck@bfh.ch Administration und Organisation: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12, sylvia.batt@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-0-12

79 CAS

CAS Projektmanagement für Fortgeschrittene Inhalte

–– Projektsystem etablieren –– Analyse des Projektumfelds –– Anforderungen und Interessen aufnehmen und verhandeln –– Konstituierung –– Informationswesen im Projekt –– Gestalten des Kick-offs –– Herausforderungen der Projektsteuerung –– Umgang mit Veränderungen –– Softfactors managen –– Konzepte zum Projektabschluss –– Best Practice zum Projektabschluss –– Jokertag mit Praxisbegegnungen

Hintergrund

Erfolgreiche Projekte erfordern eine positive Projektkultur, eine saubere Projektvorbereitung und die Abstimmung der Interessen der beteiligten Anspruchsgruppen. Die Projektarbeit erfordert ganzheitliches Denken, fachübergreifende Kompetenzen und gemeinsam getragene Werte. Zentraler Erfolgsfaktor ist die Kommunikation. Im Zertifikatslehrgang bauen die Studierenden ihre Kompetenzen im Projektmanagement aus. Sie erweitern ihre Führungskompetenzen für einen erfolgreichen Umgang mit anspruchsvollen Projekten und Projektportfolios. Nach Abschluss des CAS verstehen sie den «Faktor Mensch» in der Projektorganisation als Erfolgsfaktor und nutzen ihn gewinnbringend. Zentrales Anliegen ist dabei die Gestaltung kommunikativer Räume, das Orchestrieren der verschiedenen Anspruchsgruppen und der Umgang mit sich verändernden Rahmenbedingungen.

Zielpublikum

Der Studiengang richtet sich an Personen, welche sowohl als Projektleitende, Programm- und Portfoliomanager als auch als Auftraggebende in der Linie anspruchsvolle Projekte führen wollen. Die Teilnehmenden haben sich in der Projektführung bewährt und verfügen über Grundkenntnisse des Projektmanagements und der ­Betriebswirtschaftslehre. Idealerweise haben sie vorgängig das CAS Projektmanagement und das CAS Betriebswirtschaft für Fach und Führungskräfte absolviert.

Diese Module werden ergänzt durch mehrere Workshops. Die Details zu den Workshops finden Sie auf ­unserer Website.

Eckdaten und Durchführung

Leitung: Prof. Dr. Andreas Huber Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Tage (168 Lektionen), verteilt auf 6 Monate Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: jeweils montags (ganztags), zzgl. eines Workshops (Freitag und Samstag) Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Dr. Andreas Huber, T +41 31 848 34 18, andreas.huber@bfh.ch Administration und Organisation: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12, sylvia.batt@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-0-17

80 CAS

CAS Public Management & Politics Inhalte

–– Staatskunde und Verwaltungsrecht –– Politik- und Verwaltungswissenschaft –– New Public Management: Grundlagen, Stolpersteine, Evaluation –– E-Government –– «Praxisbegegnungen»: Top-Führungskräfte erzählen von ihren Herausforderungen –– Studienreise nach Brüssel oder Strasbourg.­ Durchführung abhängig von der Teilnehmendenzahl. Kosten für Reise und Übernachtung separat.

Eckdaten und Durchführung

Hintergrund

Die Schnittstelle zwischen Politik und Verwaltung ist äusserst anspruchsvoll, da verschiedene Perspektiven aufeinandertreffen. Verwaltungskader müssen poli­ tische, verwaltungstechnische und managementorientierte Überlegungen in Einklang bringen. Um dies be­ wältigen zu können, ist ein grundlegendes Verständnis der besonderen Mechanismen und der Rahmenbedingungen des öffentlichen Sektors unerlässlich. Verwaltungskader müssen in der Lage sein, betriebswirtschaftliches und verwaltungspolitisches Wissen selbstständig in Bezug zur Realität des Managements im öffentlichen Sektor zu stellen und unter Einbezug von Mitarbeitenden umzu­setzen.

Zielpublikum

Fach- und Führungskräfte in Verwaltungen, Non-Profit-Organisationen oder verwaltungsnahen Institutionen, aber auch Kader bei privaten Zulieferern des öffentlichen Sektors und anderen Firmen, die politischen Prozessen besonders ausgesetzt sind.

Leitung: Prof. Dr. Alexander Hunziker Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 15–17 Präsenztage, verteilt über ein Semester Anzahl ECTS-Credits: 12 Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/puma Kosten: CHF 8500.– (Preisänderung vorbehalten) Auskunft: Prof. Dr. Alexander Hunziker, T +41 31 848 34 75, alexander.hunziker@bfh.ch Administration und Organisation: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12, puma@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-9

81 CAS

CAS Strategisches Public Management Inhalte

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Strategisches Public Management Strategisches Denken Öffentliche Kommunikation/Krisenkommunikation Internationale Verwaltung Fallstudien Intervision «Praxisbegegnungen»: Top-Führungskräfte erzählen von ihren Herausforderungen –– Studienreise, Durchführung abhängig von der ­Teilnehmendenzahl. Kosten für Reise und Übernachtung separat.

Eckdaten und Durchführung Hintergrund

Verwaltungsleitungen sind immer stärker gefordert, Strukturen und Prozesse auf künftige Anforderungen auszurichten. Diese Aufgabe wird ihnen weder von der Politik noch von operativen Führungskräften abgenommen. Sie erfordert ein methodisches Vorgehen, einen systematischen Umgang mit Unsicherheit und Risiko. Sie erfordert die Fähigkeit, Überlegungen auf unterschiedlichen Ebenen miteinander zu verknüpfen, ohne die ­Ebenen zu vermischen. Der sichere Umgang mit strategischen Herausforderungen ist entscheidend für den Führungserfolg.

Zielpublikum

Fach- und Führungskräfte in Verwaltung und NonProfit-­Organisation oder in verwaltungsnahen Institu­ tionen, die sich mit strategischen Herausforderungen konfrontiert sehen.

Leitung: Prof. Dr. Alexander Hunziker Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 13–17 Präsenztage, verteilt über ein Semester Anzahl ECTS-Credits: 12 Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/puma Kosten: CHF 8500.– (Preisänderung vorbehalten) Auskunft: Prof. Dr. Alexander Hunziker, T +41 31 848 34 75, alexander.hunziker@bfh.ch Administration und Organisation: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12, puma@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-8

82 CAS

CAS Strategisches Management Inhalte

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Einführung in den Studiengang Initiierung des Strategieprozesses Strategische Ausgangslage Innenanalyse Aussenanalyse Positionierung Umsetzung Strategieüberprüfung

Eckdaten und Durchführung

Hintergrund

Rasche Veränderungen des wirtschaftlichen Umfeldes verlangen neue Einstellungen, Sichtweisen und veränderte Strategien. Für jede Einzelne und jeden Einzelnen, ebenso wie für Unternehmen, ergeben sich dadurch neue Herausforderungen. Langfristiges und strategisches Planen, verantwortungsbewusstes und nachhaltiges wirtschaftliches Handeln, kulturelle und soziale Flexibilität sowie Kreativität stellen notwendige Schlüsselqualifikationen für zukünftige Erfolge dar. Das CAS Strategisches Management zeigt aus einer Vogelperspektive auf, wo sich das Unternehmen heute befindet (IST-Position) und wie es sich entwickeln will (SOLL-Position). Sowohl in der Praxis als auch in der Literatur wird strategisches Management als Grundvoraussetzung für unternehmerischen Erfolg angesehen. Zur Erreichung dieser anspruchsvollen Ziele werden vor allem Fallstudien eingesetzt. Mit Abschluss des CAS sind Sie in der Lage, eine strategische Analyse zu erarbeiten und den Strategieprozess für das eigene Unternehmen zu planen, mitzugestalten und zu begleiten.

Zielpublikum

Der Zertifikatslehrgang CAS Strategisches Management richtet sich an Fach- und Führungspersonen des mittleren und oberen Managements aus allen Branchen, die sowohl mit Führungs- als auch mit Projektleitungsund/oder Fachaufgaben betraut sind. Dieses Weiter­ bildungsangebot richtet sich auch explizit an Personen, die eine selbstständige Tätigkeit als Berater oder Expertin aufnehmen oder eine bereits bestehende Tätigkeit optimieren oder ausweiten wollen.

Leitung: Prof. Daniel Gobeli und Dr. Esther Thahabi Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Tage (168 Lektionen) Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: ca. einmal monatlich, jeweils Donnerstag, Freitag und Samstag (ganztags) Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Daniel Gobeli, T +41 31 848 34 73, ­daniel.gobeli@bfh.ch Administration und Organisation: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, karin.kipfer@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-14

83 CAS

CAS Unternehmerische IT-Projektkompetenz (UPK) Inhalte

Leitthemen: –– Projekte als Träger der Unternehmensentwicklung –– Erfolgreiche Gestaltung der Schnittstelle zwischen IT und Betrieb –– Projekte als unternehmerische Veränderungs­ prozesse –– Nutzen projektorientierte Unternehmen das Beste aus beiden Welten? –– Lebenszyklus von IT-basierten Geschäftsmodellen –– Ressourcierung von Projekten

Eckdaten und Durchführung

Hintergrund

Projekte sind die wichtigste Organisationsform zur strategischen Unternehmensentwicklung. In einem dynamischen unternehmerischen Umfeld muss der Projektleiter zusätzlich zu den klassischen Steuerungsinstrumenten Zeit, Kosten und Inhalte den betrieblichen Nutzen und den strategischen Fit der Projektergebnisse im Auge behalten. Eine erfolgreiche Projektabwicklung erfordert neben der persönlichen Kompetenz des Projektleiters eine unternehmerische Projektkompetenz. Diese Kompetenz ist für zielführende Entscheidungen in den Steuerungsgremien der Projekte und Programme unabdingbar. Sie äussert sich im Schaffen und Aufrechterhalten zweckdienlicher Rahmenbedingungen für Projekte.

Zielpublikum

Der Studiengang richtet sich an Personen, welche als Projektleiter oder Auftraggeber Projekte mit strate­ gischem Gehalt nachhaltig führen wollen oder die Projektorganisation verantworten. Weiter sind zukünftige Leiter von Projektbüros, Projektportfolios und Projektprogrammen angesprochen. Die Teilnehmenden haben sich in der inhaltlichen Projektführung bewährt und möchten ihre Kompetenzen in eine unternehmerische und organisatorische Richtung erweitern.

Leitung: Prof. Dr. Andreas Huber Nächster Studienbeginn: Frühling 2014 Dauer: 21 Tage Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: Kursdaten und Zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Prof. Dr. Andreas Huber, T +41 31 848 34 18, andreas.huber@bfh.ch Administration und Organisation: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12, sylvia.batt@bfh.ch Web-Code: C-WIR-19

84 CAS

CAS E-Government [neu] Hintergrund

Um gute Lösungen im E-Government zu realisieren, braucht es spezielle Kenntnisse. Bei der Erarbeitung von Konzepten und Strategien, bei der Durchführung von Projekten, dem Betrieb von Anwendungen, deren Anpassung und Ablösung muss ein komplexes System durchleuchtet werden. «Geschäftsmodelle» müssen organisationsübergreifend entwickelt, Möglichkeiten und Grenzen eines sinnvollen IT-Einsatzes erkannt, Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. Zentral ist die Fähigkeit zur Kooperation. Innerhalb eines Vorhabens muss mit den Politik- und Geschäftsverantwortlichen einerseits, den Fachleuten der Informatik andererseits ein gemeinsames Verständnis gefunden werden. Gleichzeitig müssen Anforderungen und Lösungen mit Partnern auf horizontaler (weitere Gemeinden oder Kantone) und vertikaler Ebene (über- oder untergeordnete föderale Einheiten) abgestimmt werden. In Rahmen des CAS E-Government werden Linien- und Projektführungspersonen, die in einem organisationsübergreifenden Umfeld tätig sind, von der Optik eines Vorprojektes (Initialisierung) über die Projektphasen zur Betriebsphase (übergreifendes Föderalsystem) begleitet. Dabei sind die Fragestellungen des Change Management (inkl. Komplexitäts- und Nutzenmanagement) von grosser Bedeutung.

Zielpublikum

Dieses Angebot richtet sich an Personen aus dem Bereich der öffentlichen Verwaltung, aus der Wirtschaft und verwaltungsnahen Organisationen, die als –– E-Government-Verantwortliche und -Initiatoren –– E-Government-Projektleiterinnen und -leiter –– Personen mit Beratungs- und/oder Begleitfunktion für E-Government-Projekte tätig sind und sich mit –– Strategie und Planung –– Konzeption –– Umsetzung und Evaluation –– Controlling und Führung –– von E-Government-Vorhaben und -Programmen bzw. Verwaltungsmodernisierung im Allgemeinen auseinandersetzen.

Inhalte

–– Staatliche Aufgaben in der Informationsgesellschaft Schweiz –– Innovationsfähigkeit der Verwaltung –– Easy Government und kundenorientierte ­Verwaltung –– Schlüsselideen von E-Government –– Grundlagen –– Führung und Strategie –– Prozessmanagement –– Führungsprozesse und Führungsinstrumente –– Kommunikation in Veränderungsprozessen und ­gegenüber der Politik –– E-Government-Governance –– Rechtsgrundlagen für E-Government –– Öffentliches Beschaffungsrecht –– Finanzgrundlagen für E-Government –– E-Government im internationalen Vergleich –– Requirements Engineering und Architektur –– Architekturmanagement –– Fallbeispiel Infrastrukturmanagement –– Herausforderungen von Infrastrukturprojekten –– Spezifika des Projektmanagements im E-Government

Eckdaten und Durchführung

Leitung: Prof. Dr. Jürg Römer und Prof. Dr. Alessia C. Neuroni Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Umfang: 22 Studientage (176 Lektionen) Rhythmus: alle 14 Tage am Donnerstag und Freitag. Zweimal findet das Kontaktstudium in einem Drei­ tagesblock statt, der von Donnerstag bis Samstag ­dauert. Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas Kosten: CHF 8500.– (Preisänderung vorbehalten) Anzahl ECTS-Credits: 12 Auskunft: Prof. Dr. Alessia C. Neuroni, T +41 31 848 34 49, alessia.neuroni@bfh.ch Administration und Organisation: Sylvia Batt, T + 41 31 848 34 12, sylvia.batt@bfh.ch Web-Code: C-WIR-21

85 CAS

Einführung ins wissenschaftliche Arbeiten Zielpublikum

Dieser Kurs richtet sich an Personen ohne Hochschulabschluss, welche zwar gleichwertige Qualifikationen und zusätzliche Berufserfahrung nachweisen sowie die allfällige weitere Zulassungsbedingungen erfüllen, jedoch keine Qualifikation im «wissenschaftlichen Arbeiten» mitbringen. Das erfolgreiche Absolvieren dieses Kurses ist dann eine Bedingung für die definitive Zulassung. (Für Studierende mit Studienstart Frühjahr 2013 gelten die alten, einfacheren Zulassungsbedingungen.)

Zielsetzung

Die Studierenden lernen die Prinzipien des wissenschaftlichen Arbeitens kennen. Sie eigenen sich das methodische Rüstzeug an, um die Kompetenznachweise der CAS-Studiengänge erfolgreich bewältigen zu können. Sie entwickeln ein Grundverständnis, um bei Fachdiskus­ sionen um methodische Fragen mithalten zu können.

Inhalte

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Grundlagen des wissenschaftlichen Arbeitens Wissenschaftliche Rechercheverfahren Methodik und Argumentation Zitieren und Bibliografieren Hinweise zur Arbeitsplanung

Eckdaten und Durchführung

Studienleitung: Prof. Dr. Alexander Hunziker Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Webseite Dauer: 2 Präsenztage und 4 Tage Selbststudium Die Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/weiterbildung Kosten: CHF 600.– keine ECTS-Credits Information: Bitte beachten Sie die Angaben unter www.wirtschaft.bfh.ch/cas → Zulassung Auskunft zu Zulassungsfragen: Prof. Dr. Alexander Hunziker, T +41 31 848 34 75, alexander.hunziker@bfh.ch Administration und Organisation: Priska Gigaud, T +41 848 44 72, priska.gigaud@bfh.ch Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website

86 Veranstaltungen

Fachkurse Weiterbildung

Informationsanlässe Erfahren Sie an einem Informationsanlass mehr zu unseren Weiterbildungsangeboten. Nutzen Sie die Gelegenheit, unsere Studien­ leiterinnen und Studienleiter persönlich kennenzulernen.

Hintergrund

Fachkurse dienen entweder dem Überblick in einem Thema, welches dann ggf. noch in anderen Studien­ gängen vertieft werden kann, oder sie decken ganz spe­ zifische Inhalte ab, welche auch in kurzer Zeit vermittelt werden können. Sie können ebenso die Form von «Re­ freshern» oder «Updates» annehmen. Gewöhnlich wird ein Fachkurs mit einer Kursbestätigung abgeschlossen, und es bestehen keine spezifischen Zulassungsbedin­ gungen für die Teilnahme. Durch die Erbringung eines Kompetenznachweises ist es jedoch in der Regel möglich, ECTS-Credits zu erwerben. Im Rahmen von Fachkursen können bis zu 9 ECTS-Credits erworben werden. In der Regel werden für die Fachkurse der Weiterbildung am Fachbereich Wirtschaft 3 ECTS-Credits ausgewiesen. Sollen ECTS-Credits erworben werden, so gelten die Zu­ lassungsbedingungen von CAS- und DAS-Studiengängen.

An unseren Informationsanlässen haben Sie die Mög­ lichkeit, sich über das Weiterbildungsangebot des Fach­ bereichs Wirtschaft zu informieren. Neben einer Präsen­ tation zu unseren modularen Studiengängen erhalten Sie die Möglichkeit, direkt mit den Studienleitenden in Kon­ takt zu treten und sich individuell beraten zu lassen. Nächste Informationsanlässe 2014: Bitte konsultieren Sie unsere Website.

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Zielpublikum

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Ort der Veranstaltungen: Berner Fachhochschule, Schwarztorstrasse 48 in Bern ss st

Weitere Informationen finden Sie auf der Website www.wirtschaft.bfh.ch/weiterbildung ra

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Leitung: Silvia-Maria Jung und Katharina Ramser Nächste Durchführung: Februar und Mai 2014. Ort: Bern Kosten: CHF 2100.– Auskunft: T +41 31 848 34 02, weiterbildung.wirtschaft@bfh.ch

Weitere Informationen zu den Fachkursen finden Sie auf unserer Website: www.wirtschaft.bfh.ch/fachkurse

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Eckdaten und Durchführung

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Am Fachbereich Wirtschaft wird ein Fachkurs zum Thema «Basistraining Auftrittskompetenz» angeboten. Der Kurs vermittelt die wichtigsten Grundlagen für einen erfolgreichen Auftritt vor Publikum und richtet sich an alle Personen, die in ihrem Berufsalltag angehalten sind, viel zu sprechen, und die ihre Überzeugungskraft, ihr Auftreten und ihre Auftrittssicherheit verbessern möch­ ten. Die Teilnehmenden lernen, die eigene Botschaft authentisch, selbstbewusst und kompetent zu vermitteln, eigene Stärken weiterzuentwickeln, aber auch Auftritt­ sängste abzubauen und Schwächen zu erkennen.

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Haltestelle Kocherpark

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Haltestelle Hasler

Anmeldung

Wir bitten um Ihre Onlineanmeldung unter www.wirtschaft.bfh.ch/weiterbildung. Sie erhalten eine Anmeldebestätigung.

Parkieren

Parkhaus City-West, Effingerstrasse 20, 3008 Bern

Anreise mit öffentlichen Verkehrsmitteln

Haltestelle Hauptbahnhof

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Aktuelle Fachkurse «Basistraining Auftrittskompetenz»

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Mit unseren Fachkursen wollen wir Personen anspre­ chen, welche sich im speziellen Themengebiet des Fach­ kurses Wissen und Kompetenzen auf Hochschulniveau aneignen möchten. In erster Linie adressieren wir uns an Personen, die über mehrjährige Berufserfahrung ver­ fügen. Je nach Thema des Fachkurses kann es vorteilhaft sein, dass die Teilnehmenden eine Kader oder Führungs­ funktion innehaben. Ein Hochschulabschluss ist für die Teilnahme an einem Fachkurs nicht notwendig.

Ab Hauptbahnhof Bern bis Haltestelle «Kocherpark»: –– Bus Nr. 17, Richtung Köniz Weiermatt –– Tram Nr. 6, Richtung Fischermätteli –– Tram Nr. 7, Richtung Bümpliz –– Tram Nr. 8, Richtung Bern Brünnen Westside Ab Hauptbahnhof Bern bis Haltestelle «Hasler»: –– Tram Nr. 3, Richtung Weissenbühl

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Bundeshaus

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Value E-Government-Institut «We turn IT into Public Value!»

e-government.bfh.ch

‣ Wirtschaft

Berner Fachhochschule Fachbereich Wirtschaft Morgartenstrasse 2c Postfach 305 3000 Bern 22

Telefon +41 31 848 34 00 Fax +41 31 848 34 01 wirtschaft@bfh.ch wirtschaftt.bfh.ch

Studium

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Bachelor of Science in Betriebsökonomie Bachelor of Science in Wirtschaftsinformatik Master of Science in Business Administration Master of Science in Wirtschaftsinformatik

Weiterbildung

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EMBA in Leadership und Management EMBA mit Vertiefung in Controlling & Consulting EMBA mit Vertiefung in Health Service Management EMBA mit Vertiefung in Human Resources Management EMBA mit Vertiefung in IT-Projektmanagement EMBA mit Vertiefung in Public Management Diploma of Advanced Studies DAS Certificate of Advanced Studies CAS Fachkurse

Dienstleistungen

– Analysen und Vergleichsstudien, Beratung und Consulting – Regulierungsfolgenabschätzungen, Projekt- und Programmaudits – Inhouse-Schulungen

Angewandte Forschung

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Nationale und internationale Forschungs- und Pilotprojekte Anwendungsorientierte Projekte mit Praxispartnern Moderation von Standardisierungsvorhaben Koordination von Innovationsprojekten