Im klassischen Fehlzeiten-Management ist Absentismus der Hauptfeind, den es zu bekämpfen gilt. Frei nach dem Motto:
"Wer nicht will, den muss man zwingen.
Oder der muss weg." Und damit meint man dann, die Produktivität retten zu können. Oder bei den Bleibenden sogar die Motivation steigern zu können. 

Da wird (angeblich) der "Anteil der beeinflussbaren Fehlzeiten" ermittelt. Oder auch der Anteil der "motivationsbedingten" Fehlzeiten. Ich frage mich immer, welche Psycho-Tricks die Leute kennen, die behaupten, dass man menschliche Motive von außen so eindeutig "sehen" kann. 

Ich als Psychologin kenne jedenfalls keine derartigen Tricks. 

Wenn jemand also motivationsbedingt nicht arbeitet, obwohl er es aus theoretisch könnte, dann lautet ein Fazit im klassischen Fehlzeiten-Management häufig:
"Mit dem muss man reden. Und zwar Tacheles."
Grundsätzlich ist da nichts gegen zu sagen. 

Aber: Warum hat man nicht vorher schon mit dem Menschen gesprochen?

Zum Beispiel bei jeder Krankmeldung,
bei jeder Rückkehr aus einer Erkrankung, vielleicht sogar nach Abstimmung während der Erkrankung? Im ganz normalen Arbeitsalltag? Einfach mal so? 

Dann wäre dieser Mensch vielleicht gar nicht so "unmotiviert".

Und vielleicht steckt ja auch etwas ganz Anderes dahinter. Das wird man aber nicht erfahren, wenn die erste Maßnahme gegen "mutmaßliche Absentisten" in einem anklagenden Gespräch besteht.

Empfehlen möchte ich Ihnen diesen Artikel von meiner Website: 

https://www.do-care.de/blaumachen/

Denn darin gibt es ein ausführliches Video über Absentismus. Es beinhaltet 7 unwirksame Strategien und 4 Tipps, die gut wirken. Und auch Aussagen zu den
Kosten von Absentismus finden Sie dort.

Und hier im Fehlzeiten-Glossar finden Sie auch einen Beitrag zum "Blaumacher-Virus" bzw. zum Domino-Effekt. Den fürchten die Leute, die nicht gern mit den Menschen reden, ja ganz arg.

Im ziel-orientierten Fehlzeiten-Management

gilt die intensive Beschäftigung mit Absentismus als Energieverschwendung.

Tatsächlich verwenden viele Führungskräfte einen beträchtlichen Teil ihrer Arbeitszeit (zum Beispiel 60%) und ihrer Emotionen auf die Beschäftigung mit den vielleicht 5% ihrer Team-Mitglieder, die es sich mit dem gelben Schein (AU) ein bisschen zu leicht machen.

Dann bleiben aber für die restlichen 95% der Mitarbeitenden, die einen guten Job machen und meistens da sind, nur noch 35% der Führungskräfte-Zeit und -Energie. 

Das ist nicht gesund für die Führungskräfte, und natürlich auch nicht ziel-orientiert. 

Stattdessen geht es im ZOFZM darum,
die echte Anwesenheit (EA) zu fördern.
Bei diesem Ansatz widmet die Führungskraft einen Großteil ihrer Zeit dem Großteil ihrer Mitarbeitenden.

Und wenn sie den Eindruck hat,

dass einzelne Team-Mitglieder es sich dennoch mit den attestlosen Kurz-Fehlzeiten zu leicht machen? 

Lange bevor sie dann evtl. für Einzelfälle eine Attestpflicht ab dem 1. Tag auferlegt (in Absprache mit der Personalabteilung), fragt sie sich selbstkritisch:

• Habe ich vorher mal die Anwesenheit anerkannt?
• Im ganz normalen Alltag mal das Gespräch gesucht?
• Und habe ich in "Wie geht's-Gesprächen" Interesse gezeigt?
• Habe ich die Krankmeldung persönlich entgegengenommen?
• Habe ich das Team-Mitglied nach jeder Erkrankung begrüßt?
  
• Und überhaupt nach jeder Abwesenheit? Also auch, wenn sie nicht erkrankungsbedingt war?
  Sprich: Habe ich Willkommensgespräche geführt?
  

Nach meiner Erfahrung ist es so:

Wenn eine Führungskraft all diese Fragen mit einem klaren JA beantwortet, 

dann gibt es in ihrem Team keine Mitarbeitenden, die es sich mit unentschuldigten Kurz-Erkrankungen zu leicht machen.

Das Phänomen des Absentismus mitsamt dem damit assoziierten Misstrauen ist dann einfach nicht vorhanden.

Weil es eine Bindung zwischen Führungskraft und Team-Mitglied gibt. 

Und vermutlich auch eine Bindung ans Team.

Die Beziehung sorgt dafür, dass Menschen sich einbringen möchten.
Dann erübrigt sich der Absentismus.

Aber falls sich doch mal jemand ins Team verirrt, der es vielleicht von früheren Führungskräften anders kennt, dann wird derjenige nach mehreren Kurz-Fehlzeiten schnell merken: Es ist ganz schön anstrengend, regelmäßig nach jeder erfundenen Abwesenheit mit der Führungskraft zu sprechen und sie zu "verarschen", wenn man so will.

Bei einer stabilen positiven Beziehung zwischen Führungskraft und Team-Mitglied besteht eher umgekehrt die Gefahr, dass sich der Mensch seiner Führungskraft zuliebe krank zur Arbeit quält.

Damit ist Präsentismus aber trotzdem nicht einfach nur das Gegenteil von Absentismus!