1.2. Vorgehensweise beim Geschäftsprozessmanagement

Um die erfolgreiche Durchführung unserer Projekte zu gewährleisten, haben wir verschiedene Vorgehensmodellvarianten entwickelt, die wir konsequent seit Jahren in unseren Projekten einsetzen und in die stets das Know-how aus durchgeführten Projekten zurückfließt. In Abbildung 2: IQ-PM Business Process Management" ist eine etwas vereinfachte Form des INCOME Quality-Process Model (IQ-PM) Business Process Management dargestellt. Der Schwerpunkt liegt auf der Prozessdokumentation und Prozessgestaltung.


Abbildung 2: IQ-PM Business Process Management

1.2.1. Voranalyse

Im Rahmen der Voranalyse gilt es im allgemeinen folgendene Fragen zu beantworten bzw. Ergebnisse zu erzielen:

  • Ziele und ihre Priorisierung (z.B. Aufbau eines Qualitätsmanagement- oder Kennzahlensystems, ISO 9000 Zertifizierung, Schwachstellenanalyse, Prozessoptimierung, Pflichtenhefterstellung für Individualentwicklung, etc.)
  • Aufnahme der Rahmenbedingungen
  • Festlegung des Umfangs
  • Commitment des Managements
  • Betroffene Organisationseinheiten und Mitarbeiter
  • Organisatorische und Zeitliche Rahmenbedingungen, verfügbare Mittel (Ressourcen intern/extern, Budget intern/extern)
  • Sonstige Restriktionen
  • Ausarbeitung eines erfolgreichen, kundenspezifischen Vorgehens für die Implementierung eines Prozessmanagements ausgehend vom Standardvorgehensmodell IQ-PM und Erstellung eines Handbuchs mit Modellierungsrichtlinien
  • Erstellung eines Projektplans unter Berücksichtigung der Prioritäten
  • Erarbeitung einer ersten groben Prozesslandkarte

1.2.2. Technische Analyse

Im Rahmen der Technischen Analyse werden die technologischen Randbedingungen ermittelt. Es wird bestimmt, ob bereits existierende Anwendungssysteme für die Unterstützung der Prozesse genutzt werden müssen, ob neue Systeme ausgewählt bzw. realisiert werden müssen sowie ob und wie diese Systeme zur Unterstützung der neuen Prozesse miteinander integriert werden müssen. Auch Anforderungen an die technologische Infrastruktur des Unternehmens oder Restriktionen durch die bereits bestehende Infrastruktur müssen Eingang in die technische Analyse finden.

1.2.3. Fachliche Analyse

In dieser Phase findet die eigentliche Geschäftsprozessanalyse statt. Für jeden Prozess ist ein Prozessprofil zu erstellen, das, neben dem Prozess selbst, qualitative und quantitative Ziele, kritische Erfolgsfaktoren und zugehörige Prozesskennzahlen, sowie Verantwortlichkeiten beschreibt. Für jeden Prozess sollte ein Kontextdiagramm sowie zumindest ein bis zwei Prozessebenen ausmodelliert werden. Für jeden zu betrachtenden Prozess werden zunächst die Leistungen dokumentiert, die durch den Prozess erbracht werden. Hierbei sind sowohl die Positivprodukte (z.B. Bezahlung eines Schadens im Schadensfall) als auch Negativprodukte (z.B. die Verweigerung der Zahlung) zu berücksichtigen. Im nächsten Schritt werden die sogenannten Initialereignisse bestimmt, die den Prozess auslösen. Ausgehend von den Leistungen wird der Prozess idealerweise rückwärts zu den Initialereignissen aufgebaut. Dieses Vorgehen stellt sicher, dass nur zielführende Aktivitäten in den Prozess aufgenommen werden. In der Praxis lässt sich dieses Vorgehen nicht immer durchhalten und es wird auch teilweise ausgehend von den Initialereignissen analysiert. Wichtig ist hierbei, dass zunächst eine Konzentration auf den typischen Ablauf (auch "Schönwetterflug" genannt) erfolgt, damit ein zügiger Projektfortschritt und eine saubere Diskussionsgrundlage für die Abbildung der Sonderfälle erreicht wird. Ziel ist die Vermeidung von sehr tiefgehenden fachlichen Diskussionen und des Aufbaus von zwischenmenschlichem Konfliktpotenzial zu Beginn des Projektes. Im Anschluss können die relevanten Sonderfälle gezielt in das Prozessmodell eingebracht oder sogar im umgesetzten Prozess eliminiert bzw. vereinfacht werden. Der nächste Schritt besteht darin, die relevanten Rollen zu den einzelnen Aktivitäten im Prozess zuzuordnen und so den Bezug zur Organisation und externen Geschäftspartnern herzustellen. Außerdem werden die relevanten Informationsobjekte und Dokumente, die im Prozess benötigt werden, den Ergebnissen oder Voraussetzungen der einzelnen Prozessschritte zugeordnet.

1.2.4. Design und Optimierung

In dieser Phase erfolgt das Feindesign der Geschäftsprozesse und gegebenenfalls eine Optimierung unter Einsatz von Simulationsstudien. Im Vordergrund stehen darüber hinaus auch Überlegungen zur organisatorischen und technologischen Umsetzung der Prozesse. In Abhängigkeit von den technologischen Umsetzungsmöglichkeiten und -zielsetzungen (z.B. Entwicklung einer Individuallösung oder Evaluation und Einführung einer Standard-Software) wird der Detaillierungsgrad und der Stil der Prozessdokumentation wesentlich variieren. Sollen die dokumentierten Prozesse als Grundlage für ein Knowledge Management dienen, sind den verschiedenen Modellbestandteilen die relevanten Dokumente (z.B. Richtlinien, Tariflisten, Checklisten, Verweise auf Rechtsgrundlagen usw.) zuzuordnen. Diese können im INCOME Process Designer anschliessend vom Anwender direkt aus den Prozessmodellen aufgerufen werden.

1.2.5. Umsetzung und Realisierung

Im Rahmen der Umsetzung müssen die Mitarbeiter an eventuell neue Prozesse herangeführt werden. Ein professionelles Change Management ist in dieser Phase die Voraussetzung für den Erfolg. Zur Umsetzung der Geschäftsprozesse gehört neben der organisatorischen Umsetzung auch der Entwurf und die Entwicklung von Individuallösungen oder die Evaluation und Einführung von Standard-Software-Lösungen gemäß den Vorgaben der Design Phase. Das Zusammenspiel der einzelnen Maßnahmen im Rahmen eines erfolgreichen Change Managements ist von höchster Bedeutung für den Erfolg des Gesamtprojektes.

1.2.6. Monitoring und Audits

Um die Prozesse zu steuern und notwendige Optimierungs-, Umsetzungs- und Durchsetzungsmaßnahmen ableiten zu können, können ein permantes Monitoring der festgelegten Kennzahlen sowie Audits durchgeführt werden, um die Umsetzung der Geschäftsprozesse und die Brauchbarkeit der Modelle zu verifizieren. So kann beispielsweise eine kontinuierliche Überwachung der implementierten Geschäftsprozesse gegen die im Vorfeld definierten kritischen Erfolgsfaktoren mit deren operationalisierten Kennzahlen erfolgen. Durch Abgleich mit den ursprünglichen Vorgaben und den aktuellen Prozessverhältnissen können neue Vorgaben für eine erneute Optimierung erarbeitet werden.

 


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