Meta-Digitalisierung – das große Zerreden ohne Tun

Die sogenannte Digitalisierung ist schon ziemlich in die Jahre gekommen, aber immer noch redet man über sie wie über einen Säugling: Für viele Journalisten und Konzernmanager scheint sie gerade geboren zu sein. An meinem ersten Arbeitstag in der Wissenschaft bei IBM am 15. März 1987 bekam ich meine erste Mail-Adresse. 1998 gab es weltweite Kampagnen der IBM rund um das E-Business mit dem überall auftauchenden roten e-Logo, das fast ganz aus dem Netz verschwunden ist. „Alles wird ein E-Business.“ Das hielt man damals für einen netten Werbegag.

Amazon ging 1997 an die Börse, Google wurde 1998 gegründet. „Amazon – das funktioniert nicht! Die machen Verlust!“ – „Google ist eine Firma, bei der nichts was kostet, sie finanzieren sich über diese lächerlichen Werbebanner – das wird nie etwas!“ – Zehn Jahre später: dasselbe Gelächter über Zalando. Sie kennen das ja alles, man muss es aber immer wieder hervorkramen: Um das Jahr 2000 herum hatte jede Präsentation eine Folie über Amazon und eine über „Finnland“, ein Land mit Internet, – dazu meist noch eine über Direktbanking („das ist nicht sicher“).

Was damals über das prognostizierte E-Business gesagt wurde, kommt heute, 20 Jahre später, als „Digitalisierungshype“ zurück. Nun aber staunen und lächeln die Konferenzteilnehmer nicht mehr wie über Märchen aus fernen Fantasiewelten. Heute runzeln sie über die vielen Einhörner die Stirn, die sich in ihren Märkten unangenehm bemerkbar machen. „Unicorn“ sagt Wallstreet zu jenen neuen Firmen, die an der Börse mehr als eine Milliarde Dollar wert sind. Und die Manager müssen sich fragen lassen: Was habt ihr bislang auf diesem Feld gemacht?

Die einstigen Lacher klangen so: „Du bekommst bei Google einen Mailspeicher von sagenhaften 2 GB gratis, wenn sie deine Mails für Werbung auswerten dürfen. Aber so viele Mails kann es in tausend Jahren nicht geben. Die spinnen.“ Heute philosophieren dieselben: „Daten sind das Erdöl des 21. Jahrhunderts. Google hat das ganz kurz vor uns selbst verstanden, die Quellen besetzt und hat nun ein Monopol. Wir müssen Google zerschlagen, aber das geht leider wohl nicht, weil wir ja ohne zu googeln kaum leben können.“

Ich war die ganze Zeit einer von denen, die man „ganz interessant“ fand. Im Ernst: Man hatte bis jetzt alle Zeit der Welt zur Digitalisierung, schaute sich aber die Anfänge wie ein modernes Theaterstück an, das auch mal über die Stränge schlagen und provozieren darf.

Der lange Weg zum selbstfahrenden Auto

Im Jahre 2014 stellte Google sein erstes autonomes Fahrzeug vor. Ich las erstaunt in der Presse: 100 Jahre Fahrzeugerfahrung und ständige Innovationen zu überbieten – „dafür muss einer schon verdammt gut sein“, gab sich der Chef des Branchen­verbandes VDA, Matthias Wissmann, selbstsicher. Am 21. März 2016 lese ich zum Frühstück in der SZ die Frage an Matthias Wissmann: Heißen die Autobauer von morgen nicht mehr BMW oder Daimler, sondern Apple und Google? „Neue Wettbewerber kann man nie ausschließen“, sagt Deutschlands einflussreichster Autolobbyist. Allerdings hätten die Hersteller nicht nur eine lange Geschichte – sondern auch einen „sehr ausgeprägten Selbsterhaltungstrieb“.

Nun sind schon wieder drei Jahre ins Land gegangen, jetzt soll endlich die Digitalisierung nicht nur als PowerPoint kommen. Vom Selbsterhaltungstrieb ist nicht viel zu sehen. Man diskutiert, ob die Digitalisierung nun Fluch oder Segen wäre, die Presse fragt ständig nach, wo die Chancen und Risiken lägen. Alle machen seit langer Zeit auf einerseits – andererseits. Sie warten auf die risikolose Chance so lange, bis sie sich nur noch retten müssen. Sind wir schon so weit? Nein, es klingt noch so: „Wir sehen, dass es heute oft auch darum geht, die Geschäftsmodelle zu verändern, am besten mit Big Data und einer Plattform. Plattformen sind sehr wichtig. Wir wissen aber nicht, wie das zu uns passen sollte. Wir führen die Digitalisierung erst dann bei uns ein, wenn wir damit einen höheren Umsatz generieren können, sonst lohnt es sich ja nicht.“

Am 28.09.2018 berichtet die Rhein-Neckar-Zeitung über die Sparkasse Kraichgau mit Sitz in Sinsheim (ich wohne ein paar Kilometer entfernt). Der Vorstandsvorsitzende erklärt im Artikel die angekündigte Schließung vieler Zweigstellen fast wörtlich so: „Statt in die Filiale zu gehen, erledigen viele Menschen ihre Bankgeschäfte am heimischen Computer oder per Smart­phone-App. Und wer doch einmal eine Beratung braucht, beispielsweise für Hausbau oder Altersvorsorge, ist in der Filiale auf dem Dorf ohnehin falsch: Denn das ist so komplex, das können Allrounder nicht mehr.“ Im Klartext: Der Direktbanking-Kunde kann jetzt fast alles selbst daheim erledigen.

Die Banken fragen aber nicht: „Was geht da vor, was sollen wir tun?“ Sondern: „Wie können wir die meisten Filialen noch retten? Sollen wir renovieren? Kaffee anbieten? Sollen wir den Angestellten beibringen, jeden Kunden mit einem Hallo zu begrüßen, wie das Aldi, REWE und Edeka dem Kassenpersonal schon antrainiert haben?“

Meetings, Workshops, Klausuren

Die Vorstände scheinen versucht zu sein, ihr Vertragsende abzuwarten und die Probleme an ihre Nachfolger abzugeben; also versuchen sie meistens mit Meetings, Führungskräfteklausuren und Workshops, den Ball flach zu halten. Sie schauen sich bekümmert die Zahlen an und überlegen: „Wie können wir trotzdem wachsen?“ Nicht: „Wie kommen wir gut in die neue Zeit?“ Das sieht für mich immer sehr unlustig aus und nicht wie Unternehmertum. Da sitzen Leute wie Schüler zusammen, deren Versetzung gefährdet ist und die überlegen, wie sie ohne lästiges Lernen bessere Noten bekommen.

Wenn die obersten Führungskräfte unter sich sind und einmal die Augen von den Excel-Tabellen erheben, kommen bei den Sitzungen wieder nur Sparaktionen und Vertriebsdruck heraus. Fachleute sind bei diesen Sitzungen nicht dabei, keine Chance auf einen Blick über den Zahlenhorizont. Der CIO ist manchmal zugelassen, aber er ist entgegen allen jahrelangen Forderungen noch immer nicht im Vorstand, berichtet meist an den CFO und muss mitsparen. Man holt Beratungsexperten für „Issue Based Consulting“. Die stellen nach langen Erhebungen fest, dass man mehr Digitalisierungsanstrengungen und vor allem Innovationsmanagement bräuchte. Das wird eingeführt, aber keine vorgeschlagene Idee erfüllt die Kriterien der Vice Presidents in der Hauptverwaltung, die sich gar nicht mit Innovation auskennen, sondern nur mit Risikovermeidung und Ideenmanagementprozessentwicklung.

Man fördert dann doch einige Ideen, weil man nicht das Gesicht verlieren kann. Wie stünde man sonst da? Diese Möchtegern-­Innovationen scheitern natürlich voraussehbar und schädigen den Ruf von Innovatoren und Innovationen generell. Nächster Versuch, die Probleme auf kleiner Flamme einzukapseln: Ein kleines Inno-Excellence-Tischfußball-Center mit Hängematte im Eingang muss her, um Presse und Besucher zu beeindrucken. Das Topmanagement geht jeden Morgen auf dem Weg zum Aufzug mit Grimm daran vorbei: „Die verfrühstücken unsere sauer erarbeiteten Gewinne.“

Man schiebt den Schwarzen Peter den Mitarbeitern zu, die nun agil sein sollen, was immer das heißt (nichts gegen agil, aber „how to be agile if you must“ endet in Perversion). Erinnern Sie sich, dass die Boston Consulting Group im Jahre 1970 die BCG-Matrix einführte? Das ist 50 Jahre her – nach der Vorstellung der BCG (teuer!) und des gesunden Menschenverstandes (schwer zu bekommen) soll man im profitablen Tagesgeschäft seine „Cash Cow“ melken und für die Zukunft „Rising Stars“ entwickeln. Vergessen? Heute muss man bitte „bimodal“ managen (Tagesgeschäft und Innovation gleichwertig gleichzeitig betreiben) und neuerdings „ambidextrous“ (beidhändig) zur Sache gehen, weil bimodal schon wieder drei bis fünf Jahre alt ist, also ausgelutscht.

Was helfen würde

Wenn man schon nette Meetings haben will: Warum schickt man nicht alle Topexperten des Unternehmens (sagen wir, zwei Prozent der Mitarbeiter) für ein paar Wochen ins Silicon Valley? Warum lässt man sich nicht eine Liste von Start-ups erstellen, die schon an neuen Geschäftsmodellen im eigenen Gefilde arbeiten? Dann könnte man die zweite Reihe der Topexperten damit beauftragen, PowerPoint-Vorträge über jedes dieser Start-ups zu erstellen, zu verteilen und auch zu halten. Warum gibt man nicht einigen Teams eine Million Dollar und lässt sie um die Wette an der Börse spekulieren, aber nur mit Aktien, die das eigene Geschäftsmodell tangieren?

Und da gerade die Dörfer ihre Infrastruktur verlieren, weil die üblichen Geschäfte wie Post, Fleischer, Sparkasse, Reinigung, Blumenladen, Ortsverwaltung, Drogerie nicht mehr eine Vollzeitkraft rechtfertigen: Warum versuchen es alle diese nicht einmal zusammen oder einzeln mit kleinen Dienstleistungszentren? Hallo, Volksbank? Ihr seid aus dem Raiffeisen-Gedanken entstanden, aus dem einstigen Hilfsverein für unbemittelte Landwirte. Warum nicht ein Hilfsverein für infrastrukturarme Bürger?

Warum schauen die nur Excel-Gewöhnten nicht in die Zeitung? Da stehen doch die nötigen Ideen: Umstieg auf Sonne und Wind, Brennstoffzellenautos, autonome Taxis, Smartphone-­Banking, Gene-Editing (CRISPR/Cas9 oder 13), Aufbau von Plattformen wie MyHammer (deutsch und profitabel!). Bei Pixabay (deutsch) kann jeder Mensch seine schönsten Bilder der Allgemeinheit schenken, also rechtefrei stellen. Von mir sind bisher 42 Urlaubsfotos als schön genug von der Jury akzeptiert worden. Warum können wir nicht solche Portale für rechtefreie Materialien aller Art ausbauen? Fotos aller klassischen Museumsbilder, der besten Kindergartenzeichnungen, die sonst an der Wand vergilben, PowerPoint-Folien für die Erläuterung von allem, zum Beispiel von „Phasen des Ideenmanagements“ oder „Fünf Gründe, warum Großunternehmen an mangelnder Ideenumsetzung sterben“. Alle Doppelstunden in der Schule könnten dort abzukupfern sein et cetera.

Digitalisierung mit der Gießkanne

Oh nein, findet die Politik, bitte nicht über Inhalte reden – wir kaufen erst einmal für fünf Milliarden Euro Tablets für die Schulen. Gegenvorschlag: Man geht doch neun Jahre ins Gymna­sium, 40 Wochen im Jahr, circa 20 Doppelstunden die Woche, das sind 7200 Doppelstunden bis zum Abitur. Für jede Doppelstunde gebe ich einem Filmteam 120000 Euro, um ein einstündiges Video wie „Die Sendung mit der Maus“ über das Thema zu drehen, das sind 2000 Euro pro Minute, die man bei den Sendern auch normal veranschlagt, wenns nicht gerade ein Tatort werden soll. Zusammen: 864 Millionen Euro. Hallo? Was könnte man also mit den fünf Milliarden machen?

Der Staat haut Geld raus, wieder mit der Gießkanne, wohl wissend, dass es absolut nichts bringt. Eventuell bringt es Wählerstimmen – das ist nicht sicher, aber auf diesem Felde darf nichts unversucht bleiben. Die großen Konzerne (in letzter Zeit laut Presse Bosch, Daimler, VW, Deutsche Bank/Commerzbank, Schaeffler, Bayer) liebäugeln mit Massenentlassungen. „Wir werfen Leute raus, damit wir schon einmal genug Geld gespart haben, wenn es wirklich zur Digitalisierung oder zur Umweltpflege kommen sollte.“ Der VW-Konzern hat es geschafft, insgesamt 30 Milliarden Strafzahlungen zu stemmen und trotzdem weiter Autos zu bauen – so etwas geht!

Geld scheint es zu geben, aber die Konzerne glauben, nicht mal ein paar Milliarden für die neue Zeit übrigzuhaben – es erscheint ihnen besser, Menschenballast loszuwerden. Die Kernidee ist offenbar: Wir brauchen für die neue Zeit andere Skills als die, die unsere Mitarbeiter haben. Daher ersetzen wir sie durch neue ­Junge, die solche Skills in Ansätzen schon mitbringen. Dieses Prinzip heißt Hire and Fire. Altes weg, Neues her. Das kann man den gierigen Shareholders der Unternehmen als „einmalige Belastung“ („one time charge“) in der Bilanz verkaufen, so, als wenn es ein einmaliges und plötzliches Unglück war – nicht ein jahrelanges Schleifenlassen der Ausbildung und ein Versagen des HR-Bereichs. Das Problem der Digitalisierung ist: Sie fegt jetzt über alle Branchen hinweg – über alle gleichzeitig! Also müssen alle Unternehmen nach diesen paar eierlegenden Wollmilchsäuen suchen, die auf dem Markt verfügbar sind. Wo sollen die herkommen?

Berater müssen her: Die empfehlen seit einiger Zeit Design Thinking und Agilität. Großunternehmen schicken ganze Belegschaften in Aufklärungskurse, worum es geht.

Design Thinking und Agilität

Design Thinking? Das verlangt, zuerst einmal zu probieren, wie das Neue aussehen könnte, es als Prototyp herzustellen und den Kunden zu zeigen: „Kauft ihr so etwas? Was würdet ihr dafür zahlen?“ Theoretisch hört sich das gut an, aber meistens sind die Kunden der neuen Produkte andere als die der alten Produkte – wie kommt man an diese ran?

In der IBM Wissenschaft haben wir ab etwa 1995 vorgeschlagen, so etwas wie Google Maps zu bauen, als es Google noch nicht gab. Dazu gibt es ein paar Seiten in meinem ersten Buch Wild Duck von Mitte 2000 (Kapitel „Shaping The New World“). Die Reaktion im Management: „Wer bezahlt das?“ Ich: „Aldi, Shell oder Hotels, Ärzte und Anwälte kaufen sich für ein paar DM einen Eintrag wie in einem Telefonbuch.“ Ich hoffe, Sie wissen noch, was die Wörter DM und Telefonbuch bedeuten. IBM-Management: „Wir haben keine Kunden, die nur ein paar DM Umsatz machen, allein das Anlegen einer Kundennummer kostet ein Heidengeld, weil wir immer prüfen, ob sie einen Großrechner auf Kredit bestellen könnten. Wir können auch keinen Vertriebler hinschicken für ein paar DM. Wir haben lange Verträge für alles, wie stellen Sie sich das vor?“ – „Na, irgendwie, äh, wie E-Business, das sagt doch Lou Gerstner jetzt gerade auch.“ Ich fand keine Gnade, weil die Infrastrukturen eines Unternehmens versagen, wenn es andere und, schlimmer noch, andersartige Kunden gibt – in diesem Fall will das Management nicht mitziehen. Es mag erst Elektromotoren, wenn überall Ladestationen sind ... Es will sich nicht mit dem Aufbau der Infrastrukturen für die neuen Kunden befassen – Design Thinking hin und her.

Agilität: Das Agile Manifesto der Softwareentwicklung wurde im Februar 2001 von einigen Gurus feierlich unterzeichnet. Darin werden Prinzipien an die Wand genagelt, die im Kern fordern, sich bitte mit mehr Verantwortung für ein exzellentes Gesamtergebnis einzusetzen – mehr, als sich mit Verträgen und Dokumentationen herumzuschlagen. Wie das Design Thinking zielt es mehr auf iteratives Explorieren zusammen mit den zukünftigen Kunden ab.

Dieses „Explorieren“ stößt wieder auf Fronten im Unternehmen: Man ist es gewöhnt, ein Angebot für Mehrjahresprojekte abzugeben oder Pläne für solche zu schmieden. Dazu braucht man Budgets, Finanzpläne, Verträge und so weiter. Wenn das Leute „probieren“, wird die Hauptverwaltung misstrauisch. Und zum Überfluss wird meistens vergessen, dass Leute, die explorieren, Topexperten sein sollten – wie sonst finden sie die beste Form eines Neuen heraus? Diese Frage habe ich noch niemanden stellen sehen. Alle Mitarbeiter eines Unternehmens sollen agil werden, auch die, die nach jedem Arbeitsschritt zum Chef gehen und fragen: „Ist das gut so, Mama?“

Anfangen, hart arbeiten, lange üben

So erschöpft sich alles in Meetings und Komitees, mit Feigenblättern wie der Ernennung von Chief Visonary/Innovation/Digital/Electric Officers (VIDE), den vielen KI-AI-Big-Data-Zentren, mit agilen Weisheiten und anderen Meta-Fragen der Innovation. Es ist Meta-Aktivismus. Man informiert sich über Rahmenbedingungen, unter denen Innovation stattfinden sollte. Man ruft zu Aktionen auf, tabelliert die derzeitigen Anstrengungen und ruft jeden kleinen Fortschritt in einem Projekt als „Leuchtturm“ aus. Wenn es wenigstens etwas brächte! In der Politik ist Leuchtturm-Schwafelei wenigstens wählerwirksam.

Hilfe, man muss mit Innovation anfangen und dann hart arbeiten und lange üben. Ein Plan, Pianist zu werden, braucht zehntausend Stunden Übung danach. Der Plan, sogar ein exzellenter Pianist zu werden, impliziert die Aufnahme als Meisterschüler und eine lange Lehrzeit bei vielen Meistern. Es ist klar, dass sich der angehende Pianist alle verfügbaren Klavieraufnahmen von den ganz Großen anhört und sie studiert. Es ist klar, dass er nicht imitieren darf, sondern seinen eigenen persönlichen Stil finden muss. Er weiß, dass er lange nichts verdient und üben, üben, üben muss. Trotzdem ist die ganze Zeit über ungewiss, ob er trotz Talent und Übung am Ende nicht doch nur Zweit- oder Dritt­klassigkeit erreicht, denn es gibt viele angehende Pianisten.

Unternehmen müssen üben, üben, üben. Vielleicht 2000 Tage? Und Talent! Schauen Sie auf Amazon, Google, Zalando, SAP, Otto, Daimler, was weiß ich. Die haben alle lange Jahre geübt, und es hat zuerst nicht so gut ausgesehen. Die Wikipedia sagt zum Beispiel unter der Firma „Benz & Cie“: „Von 1887 bis 1899 stieg die Zahl der Beschäftigten von 40 auf 430. Bis 1893 wurden nur 69 Fahrzeuge hergestellt, doch bis zur Jahrhundertwende waren es schon insgesamt 1709 Stück.“ Alles hat einmal klein angefangen und ist unter Üben groß geworden.

Aber die Konzerne überlegen, wie sie gleich riesengroß und risikolos anfangen können. Immer wieder. Da fällt ihnen ein: Mon­santo kaufen oder Chrysler, mit der Dresdner Bank Handel treiben ... Nein. Üben, üben und nochmals üben – und vorher in den Spiegel schauen, ob genug Potenzial und Talent zu erkennen ist.

„How to innovate if you must“ ohne Talent und Ausdauer endet schaurig. Und ich glaube nicht, dass Leute Talent haben, die den gerade jetzt Übenden mit überlegenem Lächeln zuschauen – und dabei die alte Cash Cow melken. (odi@ix.de)

Prof. Dr. Gunter Dueck

(Jahrgang 1951) lebt als freier Schriftsteller, Philosoph, Business Angel und Speaker bei Heidelberg. Nach einer Karriere als Mathematikprofessor arbeitete er fast 25 Jahre bei der IBM, zuletzt bei seinem Wechsel in den Unruhestand als Chief Technology Officer. Er ist für humorvoll-satirisch-kritisch-unverblümte Reden und Bücher bekannt, zuletzt „Schwarmdumm“ und „Flachsinn“.