Führungsbehelf - Polizei - Kanton Bern

Führungsbehelf 

für Angehörige von zivilen 

Führungsorganen im 

Kanton Bern 

BABS/BSM 2011 Version Februar 2013

Inhaltsverzeichnis 

Inhaltsverzeichnis ............................................................................... 3 

Vorwort ................................................................................................. 7 

1 Einleitung ................................................................................ 9 

1.1 Denken und Handeln des Führungsorgans ............................... 9 

1.2 Allgemein gültiger Regelkreis der Problembearbeitung ............ 9 

1.3 Führungsstufen, Führungsebenen und Aufgaben ................... 10 

1.4 Produkte des Führungsorgans ................................................ 10 

1.5 Führung in Abhängigkeit der Situation und der vorhandenen 

Information ............................................................................. 10 

1.6 Aufgaben eines Führungsorgans ............................................ 11 

2 Führungstätigkeiten ............................................................. 12 

2.1 Problemerfassung .................................................................. 13 

2.2 Beginn Sofortmassnahmen .................................................... 15 

2.3 Beginn Zeitplanung ................................................................. 16 

2.4 Lagebeurteilung ...................................................................... 17 

2.4.1 Einflussfaktoren beurteilen ..................................................... 17 

2.4.2 Lösungsvarianten erarbeiten .................................................. 19 

2.5 Entschlussfassung .................................................................. 21 

2.6 Auftragserteilung .................................................................... 22 

2.7 Steuerung des Einsatzes ........................................................ 24 

2.8 Eventualplanung ..................................................................... 25 

3 Stabsarbeit ............................................................................ 26 

3.1 Stabsarbeitsprozess ............................................................... 26 

3.2 Arbeitsformen im Stab ............................................................ 31 

3.3 Rapportvorbereitungen ........................................................... 32 

3.4 Führungsunterstützung ........................................................... 33 

3.4.1 Sachbereich Lage ................................................................... 33 

3.4.2 Sachbereich Telematik ............................................................ 33 

4 Strukturen ............................................................................. 34 

4.1 Grundstruktur .......................................................................... 34 

4.2 Organisation des Führungsorgans .......................................... 34 

BABS/BSM 2011 Führungsbehelf zivile Führungsorgane 3

5 Infrastruktur .......................................................................... 35 

5.1 Räumlichkeiten ....................................................................... 35 

5.2 Einrichtungen .......................................................................... 35 

5.2.1 Führungshilfen ........................................................................ 35 

5.2.2 Peripheriegeräte ..................................................................... 36 

5.2.3 Telematik ................................................................................ 36 

6 Besonderes ........................................................................... 38 

6.1 Führungsgrundsätze ............................................................... 38 

6.2 Belastende Ereignisse und psychosoziale Unterstützung ....... 40 

6.3 Medien .................................................................................... 41 

6.3.1 Hinweise für den Umgang mit Medien .................................... 41 

6.3.2 Vorbereitung einer Medienorientierung ................................... 41 

6.3.3 Durchführung einer Medienorientierung .................................. 41 

Anhänge ............................................................................................. 43 

1 Grundstruktur ....................................................................... 44 

2 Ziele und Traktanden für Rapporte ...................................... 46 

3 Mögliche Traktandenlisten von Rapporten ......................... 47 

4 Gesuch um überörtliche Hilfe .............................................. 48 

5 Abspracherapport ................................................................. 49 

6 Meldezettel ............................................................................ 50 

7 Problemerfassung ................................................................ 55 

8 Problembeurteilungsraster für Chefs und Stabchefs ........ 56 

9 Zeitplan .................................................................................. 57 

10 Lagebeurteilung pro Teilproblem ........................................ 58 

11 Darstellung von Lösungsmöglichkeiten ............................. 59 

12 Führungsplakate ................................................................... 60 

13 Eventualplanung ................................................................... 64 

14 Lagebericht ........................................................................... 65 

15 Lage im Fachbereich ............................................................ 66 

16 Medienorientierung ............................................................... 67 

4 Führungsbehelf zivile Führungsorgane BABS/BSM 2011

17 Alarmierung der Bevölkerung und Verbreitung von 

Verhaltensanweisungen über Radio ................................... 68 

18 Evakuierung – Checkliste .................................................... 71 

19 Begriffe .................................................................................. 73 

20 Gebräuchlichste zivile Signaturen ...................................... 75 

Sachregister ....................................................................................... 79 


Vorwort 

Der Führungsbehelf aus dem Jahr 2000 ist auf grosse Akzeptanz gestossen, 

vielerorts übernommen und den Bedürfnissen angepasst worden. 

Die vorliegende Überarbeitung für den Kanton Bern basiert auf einer 

neuen Grundlage des BABS. Sie hat die vielen Anregungen aus der 

Ausbildung und der Praxis der letzten Jahre aufgenommen und neu zusammengestellt. 

Zielpublikum sind Angehörige der Führungsorgane aller Stufen. Der Behelf 

lehnt sich an die Sprache, das Struktur- und Prozessdenken der 

Einsatzleitung des Bevölkerungsschutzes und der Armee an, berücksichtigt 

aber, dass die angesprochenen Führungsorgane zivil sind. Der Behelf 

beschreibt die Prozessschritte, nennt deren Ziele, gibt Hinweise zum 

Vorgehen, listet Produkte auf und konkretisiert sie in den Anhängen. 

Die vorgeschlagenen Strukturen, Prozesse und Infrastrukturen können 

der Situation angepasst werden und sind immer als mögliche Lösung zu 

betrachten. Sie dienen in der Ausbildung als Basis. 

Ergänzend zum vorliegenden Dokument ist im Frühling 2011 unter dem 

Titel „Behelf zur Bewältigung von Katastrophen und Notlagen auf Ebene 

Gemeinde“ ein zweiter Behelf erscheinen. Dieser richtet sich primär an 

die Gemeindebehörden und beschäftigt sich über das Thema der Führung 

hinaus mit sämtlichen Phasen der Bewältigung von Katastrophen 

und Notlagen (Vorbeugung, Einsatz, Wiederaufbau). Dieser Behelf ist 

über die Internetseite des BSM zu beziehen (www.be.ch/azb >Behelf 

Gemeinden). 

Bern, September 2010 

Bern, Februar 2013 

Bundesamt für Bevölkerungsschutz 

Ausbildung 

Amt für Bevölkerungsschutz, 

Sport und Militär 

Abteilung Zivil- und Bevölkerungsschutz 

Hinweis: 

Die im Behelf aufgeführten Funktionen beziehen sich sowohl auf männliche 

als auch auf weibliche Personen. Auf Doppelbezeichnungen wird zu 

Gunsten der besseren Lesbarkeit verzichtet. 


Navigationshilfen im Behelf 

• Verweis auf einen Anhang 

• Verweis auf ein Kapitel oder 

eine Abbildung 

Anh. Nr., Titel 

im Textverlauf 


1 Einleitung 

1.1 Denken und Handeln des Führungsorgans 

Führen heisst Probleme erfassen, Handlungsbedarf erkennen, Situationen 

analysieren und handeln. Das Führungsorgan führt oder koordiniert 

im Einsatz, in der Instandstellung und in der Vorsorge gestützt auf die 

rechtlichen Vorgaben und der Situation angepasst. 

Denken und Handeln sind ausgerichtet auf: 

1. Schutz der Bevölkerung und ihrer Lebensgrundlagen; 

2. Wiederherstellung geordneter Verhältnisse. 

1.2 Allgemein gültiger Regelkreis der Problembearbeitung 

Auswerten 

Planen, organisieren 

und realisieren 

Auftrag / Lage 

analysieren (IST) 

Wo frei? 

Wo gebunden? 

Controlling 

Information 

Kommunikation 

Problem 

Ziele 

definieren (SOLL) 

Analysieren / 

Lösungsmöglichkeiten 

erarbeiten 

Bewerten und 

entscheiden 

Abbildung 1: Allgemein gültiger Regelkreis der Problembearbeitung 

Der abgebildete Regelkreis ist die Grundlage vieler Darstellungsvarianten 

der Führungstätigkeiten, welche den jeweiligen Führungsstufen, Führungsebenen 

und Aufgaben der Organisationen angepasst sind. 

Ebenso wichtig wie der Prozess sind das Controlling, die Information 

über den Prozess und die Kommunikation unter den Beteiligten. 


1.3 Führungsstufen, Führungsebenen und Aufgaben 

Führungsstufe Führungsebene Aufgaben (Auszug) 

1 Strategische 

Führung 

Exekutive, basierend 

auf rechtlichen 

Grundlagen 

Sicherheitspolitik 

Festlegen der strategischen 

Ziele und der Ressourcen 

2 Dispositive 

Führung 

3 Operative 

Führung 

Exekutive / Führungsorgan 

(Gesamt-) Einsatzleitung 

Umsetzen der strategischen 

Ziele in dispositive Planungen 

Führung des Einsatzes 

Im hier diskutierten Rahmen meint 

• strategische Führung: die Abbildung der Sicherheitspolitik auf die 

Ebenen Kanton und Gemeinde. Sie schafft den gesetzlichen Rahmen 

dieser Ebenen, also die Beschreibung der Leistungsziele, der Strukturen, 

der Aufgaben, der Kompetenzen und der Finanzen; 

• dispositive Führung: die partnerübergreifende Planung und Koordination. 

Sie definiert Ziele und entwickelt Konzepte und Pläne. Sie koordiniert 

im zuständigen Bereich; 

• operative Führung: das Umsetzen der Pläne und Aufträge in Massnahmen. 

Sie führt die Mittel zielorientiert. 

1.4 Produkte des Führungsorgans 

Je nachdem, ob ein Führungsorgan führend, unterstützend, koordinierend, 

planend oder beratend tätig ist, sind die Produkte verschieden: 

Konzepte, Planungen, Anträge an die Behörden, Information der Medien 

und der Bevölkerung oder Aufträge an Einsatzkräfte und Dritte. 

1.5 Führung in Abhängigkeit der Situation und der vorhandenen 

Information 

Führung drückt sich situativ und der vorhandenen Information angepasst 

aus: 

• coachen und moderieren; 

• fordern, fördern und Feedback einholen bzw. geben; 

• kommandieren, kontrollieren und korrigieren. 

Die in der Abbildung 2, Seite 12 beschriebenen Führungstätigkeiten stehen 

in der Wortwahl dem Kommandieren, Kontrollieren und Korrigieren 

nahe. Der grundsätzliche Prozess lässt sich auf andere Führungsstufen 

übertragen. Zielformulierungen, Handlungsanweisungen und Rollen der 

Beteiligten ändern sich entsprechend. 


1.6 Aufgaben eines Führungsorgans 

Die Aufgaben eines Führungsorgans leiten sich ab: 

• Im Allgemeinen aus den rechtlichen Grundlagen einer Behörde. Darin 

sind die Zusammensetzung und der Leistungsauftrag des Führungsorgans 

sowie die Pflichten und Kompetenzen der Mitglieder beschrieben. 

• Im Einsatz aus der Situation, den Bedürfnissen, den Aufträgen und 

der Lageentwicklung. 

Mögliche Aufgaben 

• Vorbeugung und ständige Aufgaben 

− Erstellung und ständige Aktualisierung der Gefahrenanalyse und 

Risikobeurteilung; 

− Permanente Lagebeurteilung; 

− Regelmässige Aus- und Weiterbildung; 

− Organisation von Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikation; 

− Unterstützung / Beratung der Exekutive; 

− Vollzug der Entscheide der Exekutive. 

• Aufgaben im Rahmen der Ereignisbewältigung und der Instandstellung 

− Koordination der Katastrophen- und Nothilfe; 

− Planung und Koordination von Massnahmen; 

− Anordnung von Massnahmen zum Schutz der Bevölkerung, sofern 

diese unverzüglich getroffen werden müssen; 

− Unterstützung der Einsatzleitungen; 

− Koordination der Partnerorganisationen des Bevölkerungsschutzes; 

− Ressourcenbeschaffung und Zuweisung; 

− Koordination der Zusammenarbeit mit Bund, Kanton/en, Gemeinde/n 

oder externen Fachstellen und Spezialisten (je nach Stufe des 

Führungsorgans); 

− Führung und Betrieb eines Führungsstandortes; 

− Unterstützung der Stäbe unterer Stufe, insbesondere in den Bereichen 

Koordination der Einsatzkräfte, Kommunikation / Information, 

Logistik, Evakuation, Betreuung, Hilfe von Dritten. 

Anh. 18, Begriffe 


2 Führungstätigkeiten 

In Anlehnung an den Regelkreis der Problembearbeitung (Kap. 1.2) basiert 

der Behelf auf folgenden Führungstätigkeiten: 

Abbildung 2: Führungstätigkeiten 


Die Führungstätigkeiten umfassen alle Tätigkeiten 

eines Führungsorgans, von der Problemerfassung 

bzw. vom Entgegennehmen eines Auftrages bis zu 

dessen Erfüllung. Sie beginnen mit jeder Veränderung der Lage oder des 

Auftrages erneut. 

2.1 Problemerfassung 

Die Problemerfassung ist die erste Auseinandersetzung mit einer Situation, 

Lage oder einem Auftrag. Das richtige Erfassen der Aufgabe und das 

Erkennen der Teilprobleme bilden die Voraussetzung für das Erfüllen der 

Aufgabe und zeigen den Weg zur Entschlussfassung auf. 

Ziele 

• Der Auftrag / das Problem ist in Teilprobleme zerlegt. 

• Pro Teilproblem sind Aufgaben und Fragestellungen, Prioritäten, 

Stabsgliederung, sowie Sofortmassnahmen beschrieben (siehe auch 

Produkte). 

Hinweise zum Vorgehen 

Problementdeckung / -klärung 

• Hauptproblem benennen; 

• Problembereiche (Aufgaben und Fragestellungen) visualisieren und 

in Form von Teilproblemen zusammenfassen; 

• Teilprobleme benennen; 

• erster Informationsaustausch mit Mitgliedern des Führungsorgans 

und Vertretern von Einsatzkräften; 

• Problemerfassung ergänzen; 


Problembeurteilung 

• Probleme bzw. Teilprobleme nebeneinander auflisten; 

• Aufgaben und Tätigkeiten die zum SOLL-Zustand führen grob beschreiben; 

• Vorgaben, Auflagen, Handlungsrichtlinien und Rahmenbedingungen 

berücksichtigen und mit einbeziehen; 

• Bedeutung und Dringlichkeiten in Form von Prioritäten festlegen; 

• Organisation und Zusammenarbeit bedarfs- und ressourcenorientiert 

festlegen (Stabsgliederung); 

• Zeitverhältnisse abschätzen und bei Bedarf Sofortmassnahmen definieren 

(unter Zeitdruck Sofortmassnahmen bilateral beantragen oder 

bei entsprechender Kompetenz auslösen); 

• Konsequenzen eines Lösungsaufschubes erwägen. 

Produkte 

Als plakative Darstellung: 

• Eine visualisierte Problemerfassung 

Anh. 7, Problemerfassung 

• Eine Problembeurteilung, die pro Teilproblem Folgendes beschreibt: 

− Aufgaben und Fragestellungen 

− Prioritäten 

− Stabsgliederung 

− Sofortmassnahmen 

Anh. 8, Problembeurteilung 


2.2 Beginn Sofortmassnahmen 

Mit Sofortmassnahmen können Zeitverluste vermieden und Grundlagen 

für die Beurteilung der Lage beschafft werden. Die Handlungsfreiheit 

muss jedoch erhalten bleiben. 

Ziele 

• möglichst viel Zeit ist „gewonnen“; 

• die Beschaffung notwendiger Informationen ist veranlasst; 

• für die bevorstehenden Führungstätigkeiten sind günstige Voraussetzungen 

geschaffen; 

• die Handlungsfreiheit bleibt erhalten. 


• Sofortmassnahmen bzw. Anträge zu Sofortmassnahmen auflisten; 

• über Sofortmassnahmen entscheiden; 

• Verantwortliche für den Vollzug bestimmen; 

• Sofortmassnahmen unverzüglich ausführen (lassen); 

• Vollzug kontrollieren; 

• das Anordnen von Sofortmassnahmen ist bei Bedarf eine immer wiederkehrende 

Tätigkeit. 

Produkte 

Eine Liste mit den Spalten: 

• Sofortmassnahmen; 

• Zuständigkeit (Fachbereich, keine Namen); 

• Kontrolle. 

Mögliche Sofortmassnahmen: 

• Information der übergeordneten Stellen; 

• besondere Nachrichtenbedürfnisse festlegen; 

• Informationen beschaffen (Erkundung, Aufklärung); 

• Bereitschaft erhöhen (z.B. Aufgebote); 

• Vorbereitungsmassnahmen treffen; 

• bereits geplante, vorbehaltene Entschlüsse auslösen; 

• notwendige Verbindungen aufbauen; 

• notwendige Informationen verbreiten (Handlungsfreiheit erhalten); 

• Entscheidungsträger kontaktieren; 

• Ressourcen klären. 

Die Liste ist permanent, mindestens bei jedem Rapport, zu aktualisieren. 


2.3 Beginn Zeitplanung 

In der Zeitplanung wird festgelegt, bis zu welchem Zeitpunkt die einzelnen 

Führungstätigkeiten abgeschlossen sein müssen (interner Zeitplan), 

damit die involvierten Führungsorgane genügend Zeit für ihre Führungstätigkeiten 

haben. Die Meilensteine der geplanten Tätigkeiten der 

Einsatzorganisationen werden in einem separaten Zeitplan festgehalten 

(externer Zeitplan). 

Ziel 

Planungen erstellen, um deren Umsetzung rechtzeitig auslösen zu können. 


• die Zeit vom angestrebten Ziel aus rückwärts planen; 

• im internen und externen Zeitplan darstellen: 

− gegebene Zeitpunkte und Zeiträume (Auflagen und Rahmenbedingungen); 

− den Zeitpunkt, an dem die beteiligten Stellen spätestens involviert 

werden müssen; 

− die Zeit, die dem Führungsorgan zur Lagebeurteilung und Entschlussfassung 

bleibt (Faustregel: 25% der verbleibenden Zeit bis 

zur Umsetzung der Massnahmen); 

− die weiteren Führungstätigkeiten (Führungsrhythmus), insbesondere 

Rapporte. 

• allenfalls Zeitplanung je Teilproblem gemäss Problemerfassung 

(Kap. 2.1) erstellen; 

• den Zeitbedarf der Beteiligten beachten; 

• die Zeitplanung laufend aktualisieren. 

Produkte 

Darstellung des internen und externen Zeitplans 

• intern: Zeitplan für die Stabsarbeit (inkl. Meilensteine); 

• extern: Zeitplan für die Umsetzung der Massnahmen (Einsatzbeginn, 

Zeitfenster für Phasen und Teilschritte sowie Einsatzende). 

Anh. 9, Zeitplan 


2.4 Lagebeurteilung 

Die Lagebeurteilung basiert auf den Resultaten der Problemerfassung 

und dem aktuellen Lagebild. 

2.4.1 Einflussfaktoren beurteilen 

Die Beurteilung der Lage geht von einer Sammlung von Fakten aus, 

verdichtet diese zu Erkenntnissen und leitet daraus handlungsorientierte 

Konsequenzen ab. Die Lagebeurteilung soll zudem Entwicklungsmöglichkeiten 

aufzeigen. 

Ziel 

Mit einer gesamtheitlichen Beurteilung der Lage eine Grundlage für Lösungen 

schaffen und den künftigen Handlungsspielraum abschätzen 

können. 


Auftrag 

• Bedeutung 

• Erwartete Leistung 

• Verfügbarer Handlungsspielraum 

• Unterstützung 

Rechtslage 

• Rechtsgrundlagen 

• Zuständigkeiten 

• Kompetenzen 

• Notrecht 

• Handlungsspielraum 

Lageentwicklung 

• Ausdehnung 

• Dynamik 

• Wahrscheinlichste 

oder gefährlichste 

Lageentwicklung 

• „Gegenspieler“ 

• Chancen und Risiken 

Fakten 

in Beziehung 

zur Aufgabenumschreibung 

formulieren 

Zeitverhältnisse 

• Beginn 

• Dauer 

• Fixpunkte 

• Phasen 

• Perioden 

Umwelt 

• Bevölkerung 

• Infrastruktur und Versorgung 

• Räumliche Verhältnisse 

• Kommunikation 

• Jahreszeit / Tageszeit 

• Wochentag 

• Meteo 

• Auflagen / Besonderheiten 

Mittel und Möglichkeiten 

• Ressourcen 

• Verfügbarkeit 

• Kosten / Nutzen 

• Aufwand / Ertrag 

• Stärken / Schwächen 

Abbildung 3: Lagebeurteilung 


• Die gesammelten Fakten in die Spalte „Fakten“ übertragen („Was 

weiss ich? Was wissen wir?“, keine Vermutungen, Gerüchte, Annahmen 

etc.!) 

• Die Erkenntnisse beschreiben Schlussfolgerungen in Bezug auf ein 

oder mehrere Fakten („Was schliesse ich daraus?“). 

• Konsequenzen ziehen in Form von Handlungsmöglichkeiten („Was 

müssen wir tun?“). 

• Tipp: Zuerst alle Fakten auflisten. Dann die Erkenntnisse (Schlussfolgerungen) 

beschreiben und schliesslich die Konsequenzen (Handlungsmöglichkeiten) 

ableiten. In gewissen Fällen folgen aus verschiedenen 

Fakten die gleichen Erkenntnisse bzw. Konsequenzen. 

Lagebeurteilung zum Teilproblem ……….. 

Fakten Erkenntnisse Konsequenzen 

in Bezug auf das Teilproblem 

• Was wissen wir? 

• Was wissen wir nicht? 

persönliche Schlussfolgerungen 

• Was schliesse ich als 

Stabsmitglied / Fachspezialist 

aus einem 

oder ggf. aus mehreren 

Fakten? 

Handlungsmöglichkeiten aus der 

Sicht des Stabes 

• Was müssen / können wir (Sicht 

des ganzen Stabes) nun tun? 

• Was dürfen / können wir ggf. nicht 

tun? 

• Was bedeutet dies für unser Handeln 

als ganzer Stab? 

In den Bereichen 

• Auftrag 

• Rechtslage; 

• Zeitverhältnisse; 

• Mittel und Möglichkeiten; 

• Umwelt; 

• Lageentwicklung. 

ableiten aus einem 

oder mehreren Fakten 

aus einer oder mehreren 

Erkenntnissen abgeleitet 

und auf gegenseitige Abhängigkeiten 

geprüft 

Die Ableitungen sind zeilenweise oder zusammenfassend 

spaltenweise möglich. 


Beispiel: Heftiger Sturm verursacht grosse Schäden und einen Stromausfall 

über Tage; 

Lagebeurteilung zum Teilproblem Stromausfall 

Fakten Erkenntnisse Konsequenzen 

Die Stromversorgung 

im Gebiet XY ist unterbrochen. 

Nach ersten Einschätzungen 

des Netzbetreibers 

wird die Behebung 

der Unterbrüche mehrere 

Tage in Anspruch 

nehmen. 

Meteo Schweiz sagt für 

die nächsten 24 Stunden 

weitere heftige 

Sturmböen voraus. 

usw. 

Es könnte wegen ausgefallenen 

Kühlgeräten 

zu Versorgungsengpässen 

kommen. 

Es besteht erhöhte 

Brandgefahr durch den 

Gebrauch von Kerzen, 

Gas- und Petrollampen 

usw. 

In der Landwirtschaft 

könnten Probleme bei 

der Versorgung von Tieren 

entstehen (Melken, 

Füttern, Belüften von 

Ställen usw.). 

Wegen ausgefallenen 

Verkehrsampeln könnte 

es vermehrt zu Unfällen 

und Staus kommen. 

usw. 

Lebensmittelbedarf erheben 

Orientierung der Bevölkerung 

über die Gründe und die Dauer 

des Stromausfalls. 

Verbreiten von Verhaltensanweisungen 

(Umgang mit Lebensmitteln, 

Brandverhütungsmassnahmen, 

Verkehr usw.) 

Einsatzbereitschaft der Feuerwehren 

erhöhen. 

Notstrombedarf nach den Prioritäten; 

Menschen, Tiere, Umwelt, 

und Sachwerte klären. 

usw. 

Produkte 

• Liste der Konsequenzen in Form von Handlungsmöglichkeiten 

Hinweis: 

• Die Liste der Konsequenzen ist die Basis für die Erarbeitung der Lösungsvarianten. 

2.4.2 Lösungsvarianten erarbeiten 

Anh. 10, Lagebeurteilung pro Teilproblem 

Lösungsvarianten sind unterschiedliche Synthesen der Inhalte der Konsequenzenliste. 

Sie beschreiben je einen Weg, der zum Ziel führt. Aufgelistete 

Vor- und Nachteile lassen eine Bewertung zu. Die Präsentation 

der Lösungsvarianten verlangt einen begründeten Antrag für eine Variante. 


Ziel 

• Die Voraussetzungen für die Entschlussfassung sind geschaffen. 


Folgende Grundlagen sind für die Erarbeitung der Lösungen zwingend: 

• Raster FEK (Lagebeurteilung pro Teilproblem, Anhang 10); 

• Lageentwicklungsmöglichkeiten. 

Zum Vorgehen selber: 

• mögliche Wege zum Ziel nebeneinander skizzieren; 

• Vorteile und Nachteile dieser Wege beschreiben und bewerten; 

• den Weg, dessen Vorteile die Nachteile übertreffen, als Antrag formulieren 

und begründen; 

• Präsentation der Lösungsvarianten und des Antrags vorbereiten: 

− erhaltenen Auftrag visualisieren (Problem aufzeigen); 

− Rahmenbedingungen, Auflagen und Mittel aufzeigen; 

− Lösungsmöglichkeiten mit Bewertungen (Vorteile / Nachteile) darstellen; 

− Antrag formulieren und begründen. 

Produkt 

Eine visualisierte Darstellung der Lösungsvarianten. 

Hinweise: 

Anh. 11, Darstellung von Lösungsmöglichkeiten 

• jede Lösung sollte den Führungsgrundsätzen entsprechen 

(siehe Kap. 6.1); 

• die Anträge können verschieden ausgeprägt sein. Beispielsweise Antrag 

auf: 

− Durchführen einer Aktion; 

− weitere Massnahmen; 

− zusätzliche Mittel und Kompetenzen; 

− Beschlüsse der zuständigen Behörde (z.B. Notrecht); 

− … 


2.5 Entschlussfassung 

Die Entschlussfassung des Chefs erfolgt anhand der beantragten Lösungsmöglichkeiten 

und legt im Entschluss die Absicht für das weitere 

Vorgehen fest. 

Ziel 

Die Ziele und Dringlichkeiten sind festgelegt, der zeitliche und räumliche 

Ablauf ist geordnet und das Zusammenwirken der Beteiligten ist geregelt. 


• die Lösungsvarianten überprüfen und anhand formulierter Kriterien 

(z.B. Führungsgrundsätze) bewerten; 

• die Lösung mit grösster Aussicht auf Erfolg auswählen, ausgerichtet 

auf die wahrscheinlichste (am meisten Anzeichen für eine Entwicklung 

vorhanden) und gefährlichste (die Erfüllung des Auftrags am ehesten 

in Frage gestellt) Lageentwicklung; 

• den Entschluss in Form einer Absicht formulieren (siehe Produkt); 

• die Formulierung der Absicht der Stufe des Führungsorgans und den 

Beteiligten anpassen. 

Produkt 

Ein als Absicht formulierter Entschluss 

(„Es geht mir darum, “ bzw. „Ich will“) 

• Ziele und deren Dringlichkeit; 

• zeitliche und räumliche Ordnung des Handelns; 

• Zusammenwirken der Beteiligten. 

Beispiel: 

• Es geht mir darum, die folgenden Ziele in dieser Reihenfolge zu erreichen 

(oder: Ich will die folgenden ). 

• Zu diesem Zweck 

− setze ich die Mittel und Massnahmen in dieser Reihenfolge und an 

diesen Orten ein; 

− wirken alle Beteiligten auf diese oder jene Weise zusammen. 


2.6 Auftragserteilung 

Die Auftragserteilung regelt die Umsetzung der Aktion konkret. Je nachdem, 

an wen die Aufträge gerichtet sind, müssen die Lösungskonzepte, 

die aus der Lagebeurteilung hervorgegangen sind, vorgängig zu detaillierten 

Planungen verarbeitet werden (Einsatzplanung). In der Auftragserteilung 

werden sie in einer standardisierten Struktur kommuniziert. 

Ziel 

Alle Beteiligten wissen, 

• in welchem Kontext sie handeln; 

• was die Absicht der Führung ist; 

• welche Ziele sie bis wann zu erreichen haben; 

• welche besonderen Anordnungen zu beachten sind. 


• mit einem einheitlichen Aufbau der Anordnungen (Befehle) das Verständnis 

bei den Empfängern erleichtern; 

• Einzelheiten nur so weit anordnen, als sie zur Koordination der Aktion 

unerlässlich sind; 

• nur so viel anordnen, wie auf Grund der Lage aus dem voraussichtlichen 

Ablauf der Aktion erforderlich ist; 

• bei der Auftragserteilung als Chef nach der Orientierung immer die 

Absicht bekannt geben und am Schluss die Standorte auflisten 

(lassen); 

• eine Kontrolle über die angeordneten Massnahmen führen. 

Anh. 12, Führungsplakate 


Produkt 

Eine Auftragserteilung in fünf Teilen: 

1. Orientierung 

− was ist geschehen; 

− Zielvorgaben oder Auftrag der vorgesetzten Stelle; 

− Rechtslage; 

− Entwicklung der Lage; 

− bereits getroffene Massnahmen. 

2. Absicht 

− bei Bedarf den gefassten Entschluss als Absicht formulieren. 

3. Aufträge 

− wer macht was, wann und wo? 

4. Besondere Anordnungen 

− alle Informationen, die zusätzlich zur Umsetzung des Auftrages 

sowie zur Koordination der Beteiligten und der angeordneten 

Massnahmen nötig sind (Nachrichtenfluss, Weg der Meldungen, 

Verbindungen, Logistik, Auflagen, Fixpunkte etc.). 

5. Standorte 

− Standorte und Erreichbarkeiten bekannt geben. 


2.7 Steuerung des Einsatzes 

Zielabweichungen und Lageveränderungen müssen rechtzeitig erkannt 

werden. Eine neue Lage erfordert eine erneute Problemerfassung. Für 

die frühzeitige Erkennung von allfälligem Handlungsbedarf eignen sich 

Lagerapporte, aber auch ein Augenschein vor Ort. 

Ziele 

• Zielabweichungen sind festgestellt; 

• Handlungsbedarf ist erkannt; 

• lagegerechte Kontroll- und Korrekturmassnahmen sind ausgelöst. 


• die Überwachung der ausgelösten Massnahmen sicherstellen; 

• die tatsächliche Wirkung der ausgelösten Massnahmen mit der geplanten 

Wirkung vergleichen; 

• Handlungsbedarf beschreiben und darüber entscheiden bzw. den 

Entscheid beantragen; 

• Korrekturmassnahmen oder passende vorbehaltene Entschlüsse auslösen 

bzw. das Auslösen beantragen; 

• weitere Überwachung sicherstellen. 

Produkte 

• eine Tabelle mit den Spalten 

− wer kontrolliert? 

− wann? 

− tatsächliche Wirkung der Massnahmen; 

− Handlungskompetenzen des Kontrollierenden. 

• Lagerapporte 


2.8 Eventualplanung 

Je nach zur Verfügung stehender Zeit bereits während der Lagebeurteilung 

– spätestens aber nach dem Entscheid über das weitere 

Vorgehen – muss nach weiteren Massnahmen je nach Lageentwicklung 

gefragt werden: „Was wäre, wenn?“. Vorbehaltene 

Entschlüsse können hier integriert werden. 

Ziel 

Sich bei veränderter Lage mit Eventualplanungen vor Überraschungen 

schützen und entsprechend reagieren können. 


Führungsorgan 

vorausschauend planen (Eventualplanung) 

unterstützen 

Gegenwart Entwicklungsphase 1 Entwicklungsphase 2 

momentane Probleme mögliche Probleme mögliche Probleme 

Zeit 

• in die nächste und übernächste Phase der Lageentwicklung und der 

Ereignisbewältigung blicken („Geländekammern“); 

• eine aussagekräftige Liste mit möglichen kommenden Ereignissen / 

Lagen erstellen; 

• pro Ereignis / Lage 

− Ereignis / Lage beschreiben; 

− mögliche Aufgaben auflisten; 

− Kriterien für einen Handlungsbedarf beschreiben; 

− vorbehaltenen Entschluss formulieren; 

− Aufträge an die Beteiligten formulieren; 

− Vorbereitungsmassnahmen auflisten. 

• zu einer Übersicht zusammenfassen. 

Produkte 

Ausformulierte Planungsunterlagen / Aufträge, Checklisten etc. 

Anh. 13, Eventualplanung 


3 Stabsarbeit 

3.1 Stabsarbeitsprozess 

• Die nachfolgende Darstellung ist ein möglicher Ablauf der Stabsarbeit. 

• Die Grösse des Führungsvorsprungs des Chefs Führungsorgan 

bzw. des Stabschefs beeinflusst die Startphase des Stabsarbeitsprozesses. 

• Grundsätzlich wird im Stabsarbeitsprozess unterschieden zwischen: 

− Orientierungsrapport 

Rapport des Chefs, Ziel: Beteiligte sind über das Problem (Problemerfassung) 

orientiert und sind sich über ihre Aufträge für den Lagerapport 

im Klaren (Lageaufbereitung in den Fachbereichen). 

− Lagerapport 

Rapport der Fachbereiche, Ziel: die Lage ist aufbereitet, die Fachbereichslagen 

sind klar dargestellt (FEK), die aufgezeigten Konsequenzen 

erlauben es dem Chef, gewisse Entscheide sofort zu treffen 

und für andere Lösungsvarianten erarbeiten zu lassen. Die Beteiligten 

sind sich über ihre Aufträge für den Entschlussrapport im 

Klaren (Variantenerarbeitung mit Vor- und Nachteilen inkl. Antrag). 

− Entschlussrapport 

Rapport des Chefs, Ziel: Grundlagen für den Entschluss des Chefs 

sind geschaffen (Lösungsvarianten liegen vor), der Chef gibt seine 

Absicht bekannt und erteilt die Aufträge für die Problemlösung bzw. 

Auftragserfüllung sowie für die Erarbeitung spezieller Konzepte 

(z.B. Kommunikation, Evakuation, Versorgung etc.). Die in der 

Problemerfassung erkannten Teilprobleme sollen einer Lösung zugeführt 

werden, das Hauptproblem soll damit gelöst werden. 

• In „turbulenten“ Situationen (sehr zahlreiche, sehr komplexe Probleme 

mit zudem dynamischer Lageentwicklung), kann es erforderlich sein, 

− dass der Stabsarbeitsprozess mehrmals durchlaufen werden muss; 

− dass es zu Schlaufen im Stabsarbeitsprozess kommt, d.h. dass 

z.B. Orientierungsrapport oder Lagerapport wiederholt werden 

müssen, weil neue Ereignisse oder Erkenntnisse dies erfordern; 

− dass mehrere Stabsarbeitsprozesse parallel geführt werden 

müssen (Arbeit in Arbeitsgruppen). 

• Bei einfachen Problemlagen (zahlreiche, aber nicht komplexe Probleme 

oder bei Klarheit in Bezug auf das Lagebild), kann es zweckmässig 

sein, 


− eine verkürzte Form des Stabsarbeitsprozesses zu praktizieren, 

bzw. gewisse Rapporte oder Rapportteile wegzulassen; 

− auf die Aufarbeitung der Fachbereichslagen bzw. auf die Variantenerarbeitung 

zu verzichten und im Anschluss an die Orientierung 

(Problemerfassung) gleich zum Entschluss zu kommen (Absicht 

und Aufträge). 

• Eine besondere Form des Rapportes ist der 

− Abspracherapport 

Rapport gemeinsam mit externen Leistungserbringern (z.B. Armee, 

andere Zivilschutzorganisationen, zivile Hilfsorganisationen), Ziel: 

Unterstützungs- bzw. Hilfsmöglichkeiten der externen Leistungserbringer 

sind abgeklärt, Aufträge für die externe Unterstützung sind 

erteilt (vgl. Anhang 5). 

Führungstätigkeiten 

Chef Führungsorgan / 

Stabschef 

Auftrag / Lage 

Stabsmitglieder 

Beginn Sofortmassnahmen + Zeitplanung 

Problemerfassung 

• Problemerfassung 

durchführen; 

• erste Sofortmassnahmen 

anordnen; 

• Zeitplanung beginnen; 

• Rapport vorbereiten. 

Orientierungsrapport 

Falls bereits involviert: 

• Informationen im eigenen 

Bereich beschaffen; 

• Anträge für Sofortmassnahmen 

überlegen; 

• Überlegungen zur Zeitplanung 

anstellen. 

• Wissensstand abgleichen; 

• Sofortmassnahmen einleiten; 

• Aufträge für den Lagerapport erteilen (Lagebild Fachbereiche) 

• weiteres Vorgehen regeln. 

Produkte: 

Resultat der Problemerfassung, Zeitplan, Sofortmassnahmen 

und Aufträge für die Weiterarbeit im Stab 


Aktualisierung Sofortmassnahmen und Zeitplanung 

+ Erstellung Eventualplanung 

Lagebeurteilung 

• Lage im Gesamtrahmen 

beurteilen; 

• Prioritäten setzen; 

• weitere Sofortmassnahmen 

bewilligen; 

• Zeitplanung aktualisieren; 

• Eventualplanungen in Auftrag 

geben; 

• Stabsmitglieder begleiten; 


Lagerapport 

• Sofortmassnahmen 

auslösen; 

• Lage im Fachbereich beurteilen; 

• Fachbereichslage für den 

Lagerapport aufarbeiten, 

Präsentation vorbereiten 

(FEK); 

• Absprachen treffen; 

• Anträge vorbereiten. 

• Wissensstand ausgleichen; 

• Übersicht über die Lage erlangen; 

• Handlungsbedarf erkennen; 

• Aufträge für den Entschlussrapport erteilen (Varianten 

inkl. Vor- und Nachteilen sowie Antrag); 

• weiteres Vorgehen regeln. 

Produkte: 

aufgearbeitete Lagedarstellung (inkl. Fachbereichslagen), 

Aufträge für die Weiterarbeit im Stab 


Aktualisierung Sofortmassnahmen 

und Zeitplanung 

+ Erstellung Eventualplanung 

Entschlussfassung 

• Prioritäten setzen; 

• weitere Sofortmassnahmen 

bewilligen; 

• Zeitplanung aktualisieren; 

• Eventualplanungen in Auftrag 

geben; 

• Stabsmitglieder begleiten; 


Entschlussrapport 

• Sofortmassnahmen 

auslösen; 

• Lösungsvarianten für den 

Entschlussrapport 

erarbeiten, Präsentation 

vorbereiten (inkl. Vor- und 

Nachteilen sowie Antrag); 

• Absprachen treffen. 

• Wissensstand ausgleichen; 

• Lösungsvarianten präsentieren lassen; 

• Entschlüsse fassen, Absicht formulieren; 

• Aufträge erteilen (z.B. für die Konzepterarbeitung); 

• weiteres Vorgehen regeln (Kontrolltätigkeit, weitere 

Stabsarbeit). 

Produkte: 

Absicht des Chefs, Entschluss, Aufträge 

Aktualisierung Sofortmassnahmen und 

Zeitplanung + Erstellung Eventualplanung 

Steuerung des Einsatzes 

• Kontrollen anordnen; 

• Steuerungsmassnahmen 

anordnen. 

Orientierungsrapport (bei neuer Lage bzw. 

neuem Auftrag) 

• Kontrollen durchführen; 

• Anträge für Steuerungsmassnahmen 

vorbereiten. 

Lagerapport (regelmässig, Aktualisierung Lagebild) 

Entschlussrapport (bei Bedarf) 


Bei Bedarf sind zusätzliche Abspracherapporte mit Partnerorganisationen 

(z.B. Armee, Polizei, Feuerwehr oder zivile Hilfsorganisationen) einzuplanen. 

Anh. 3, Mögliche Traktandenlisten von Rapporten 

Anh. 5, Abspracherapport 


3.2 Arbeitsformen im Stab 

Die anwesenden Mitarbeitenden, die Aufgaben und die Zeit, die zur Verfügung 

steht, bestimmen die Arbeitsformen im Stab. 

Ziel 

Der Stab ist den Aufgaben und den Zeitverhältnissen entsprechend 

strukturiert. 


• Aufgaben und Zeitverhältnisse gegeneinander abwägen; 

• den Stab gemäss Tabelle nach Kriterien gruppieren, mit den nötigen 

Informationen versehen und mit Kompetenzen ausstatten. 

Arbeitsformen 

Einzelarbeit Arbeitsgruppen Rapport 

Kriterien 

• Fachproblem 

• Auftrag / Problem 

betrifft mehrere 

Sachbereiche 

• Auftrag / Problem 

ist umfassend; 

• Informationsdefizit; 

• Koordinationsbedarf. 

Informationen 

• Ziel; 

• Termin; 

• Hilfen. 

• Verantwortlicher; 

• Ziel; 

• Termin; 

• Hilfen. 

• Rapportziel(e); 

• Traktanden; 

• Teilnehmer; 

• Unterlagen; 

• Vorbereitung. 

Kompetenz 

• erledigen oder 

• bearbeiten 

• erledigen oder 

• bearbeiten 

Hinweis: 

Rapport meint hier nicht Bericht, sondern Besprechung (Meeting) 


3.3 Rapportvorbereitungen 

Rapportvorbereitungen schaffen günstige Voraussetzungen für das Erreichen 

der Rapportziele. In der Regel bereitet der Stabschef die Rapporte 

vor und wird sie auch führen, während der Chef des Führungsorgans 

entscheiden wird. Die Teilnehmenden bereiten knappe, klare und 

unmissverständliche Beiträge vor und visualisieren sie wenn immer möglich. 

Ziele 

• die Teilnehmenden wissen, wann und wozu ein Rapport stattfindet, 

was behandelt wird und was vorzubereiten ist; 

• die Rollen in der Rapportleitung sind geklärt. 


• Chef Führungsorgan oder Stabschef: 

− Zeitpunkt des Rapportes festlegen; 

− Teilnehmende auflisten; 

− Ziele des Rapportes definieren und bekanntgeben; 

− mitzubringende Unterlagen festlegen; 

− Vorbereitungsarbeiten der Teilnehmenden in Auftrag geben; 

− Traktandenliste erstellen; 

− Führungshilfen (Plakate, Journale, Kartenmaterial etc.) durch Führungsunterstützung 

vorbereiten lassen; 

− Unterlagen für die Teilnehmenden bereitlegen. 

• Rapportteilnehmende: 

− Lage im Fachbereich aktualisieren; 

− Beiträge zu den Traktanden vorbereiten; 

− bei Bedarf Fachreferenten beiziehen; 

− Stellvertretung bei Abwesenheit organisieren. 

Produkte 

• Traktandenliste 

• Aktualisierte Führungshilfen 

• Notwendige Unterlagen 

• Lage im Fachbereich und Anträge 

Anh. 2, Ziele und Traktanden für Rapporte 

Anh. 3, Mögliche Traktandenlisten von Rapporten 


Anh. 15, Lage im Fachbereich 


3.4 Führungsunterstützung 

Das Führungsorgan erfüllt seine Aufgaben mit Hilfe der Führungsunterstützung. 

Die Sachbereiche der Führungsunterstützung benötigen Informationen 

des Führungsorgans, um ihre Produkte bedarfsorientiert liefern 

zu können. 

3.4.1 Sachbereich Lage 

Der Sachbereich Lage benötigt vom Führungsorgan: 

• Vorgaben der Führung für den Sachbereich Lage (insbesondere thematische, 

räumliche und zeitliche Prioritäten, zudem Interessenräume 

und Interessenbereiche); 

• Bedürfnisse der Fachbereiche; 

• Bedürfnisse der Bevölkerung und die Situation zu den Lebensgrundlagen; 

• Informationen aus der Erfahrung und Dokumentationen / Datenbanken. 

Produkte des Sachbereichs Lage: 

• Warnung (an das Führungsorgan bei erkannter Gefährdung); 

• Lagebild; 

• Lagebeurteilung. 

3.4.2 Sachbereich Telematik 

Der Sachbereich Telematik benötigt vom Führungsorgan: 

• Vorgaben der Führung für den Sachbereich Telematik (insbesondere 

die räumlichen und zeitlichen Prioritäten); 

• Bedürfnisse der Partner; 

• Möglichkeiten zur Alarmierung der Bevölkerung; 

• Bedarf an Telematikmitteln und -verbindungen an den Führungsstandorten. 

Produkte des Sachbereichs Telematik: 

Anh. 20, Gebräuchlichste zivile Signaturen 

• Verbindungsdispositiv; 

• Alarmierungsdispositiv; 

• Draht- und Funknetze, die erstellt, betrieben und unterhalten werden; 

• EDV / Netzwerke (LAN). 

Anh. 6, Meldezettel 


4 Strukturen 

4.1 Grundstruktur 

Die Grundstruktur eines Führungsorgans ergibt sich aus der Grösse des 

umfassten Gebietes (Kanton, Region, Gemeinde) und den Risiken und 

Gefahren innerhalb dieses Raumes. Die Aufgaben sind in Pflichtenheften 

festgehalten, unterteilt in ständige Pflichten und Pflichten im Einsatz. 

Musterpflichtenhefte können beim Amt für Bevölkerungsschutz, Sport 

und Militär (BSM) bezogen werden. 

Anh. 1, Mögliche Grundstruktur 

4.2 Organisation des Führungsorgans 

C FO / 

Stabschef 

Das Führungsorgan kommt in der Regel modular in den Einsatz. Der 

Kernstab entscheidet je nach Situation über Aufgebote weiterer Spezialisten. 

Führungsunterstützung 

Kernstab 

Erweiterter Stab 

Arbeitsgruppe 

Arbeitsgruppe 

Abbildung 4: Organisation des Führungsorgans 


5 Infrastruktur 

Ein gut eingerichteter Führungsstandort beeinflusst die Effizienz der 

Stabsarbeit positiv. Nebst Führungs- und Arbeitsräumen müssen auch 

sämtliche notwendigen Verbindungen sichergestellt sein. 

5.1 Räumlichkeiten 

• Führungsraum für Rapporte; 

• Arbeitsraum des Chefs des Führungsorgans / Stabschefs; 

• Arbeitsräume des Stabes; 

• Lagezentrum; 

• Telematikzentrum; 

• Kanzlei; 

• weitere Räumlichkeiten nach Bedarf: 

− Medienraum; 

− Verpflegungsraum; 

− Ruheraum; 

− 

5.2 Einrichtungen 

5.2.1 Führungshilfen 

Lagezentrum / Nachrichtenzentrum: 


Führungsraum: 

Hinweis: 

Für weiterführende Informationen zu diesem Thema siehe: 

Behelf Sachbereich Lage (BELA), www.bevoelkerungsschutz.ch 

5.2.2 Peripheriegeräte 

• Drucker; 

• Kopierer; 

• Digitalkamera (Foto, Video); 

• Scanner; 

• Visualizer (Dokumentenkamera); 

• Beamer oder Grossbildschirm; 

• Smartboard (elektronische Wandtafel). 

5.2.3 Telematik 

• mehrere Telefonanschlüsse (inkl. Mobile-Empfang); 

• FAX; 

• POLYCOM; 

• Intranet und Internet für Arbeitsstationen und persönliche Laptops; 

• Radio und Fernsehen. 


Hinweis: 

Peripheriegeräte und Telematik müssen in genügender Anzahl bereitstehen 

sowie zeitgerecht betriebsbereit und durchhaltefähig sein (Notstrom 

und geladene Reserve-Akkus). 

Für den Fall, dass der primäre Führungsstandort nicht beziehbar bzw. 

nicht betreibbar ist, einen Ersatzstandort planen und bereithalten! 


6 Besonderes 

Das Kapitel behandelt Themen, die für das ganze Führungsorgan von 

Bedeutung sind. 

6.1 Führungsgrundsätze 

Führungsgrundsätze können Entscheidungsträger bei der Lösungsfindung 

unterstützen. 

• Zielorientierung 

− Was wird von den Betroffenen erwartet? 

− Sind die angestrebten Ziele realistisch und können sie zeitgerecht 

erreicht werden? 

− Sind die Ausführenden über das zu erreichende Ziel orientiert? 

• Schwergewichtsbildung 

− Werden die Mittel konzentriert zur richtigen Zeit am richtigen Ort 

eingesetzt (Prioritäten: Menschen und Tiere retten und schützen; 

Umwelt und Sachwerte schützen und instand stellen; Gemeinschaft 

vor Individuum)? 

− Welche Massnahmen sind zwingend, welche wünschbar? 

− Wird eine Zersplitterung der Mittel vermieden? 

• Einfachheit 

− Ist das geplante Vorgehen für die Ausführenden einfach und verständlich? 

• Sicherheit 

− Werden Massnahmen zur Vermeidung von leichtfertigem und unüberlegtem 

Handeln getroffen? 

− Sind Vorkehrungen zum Erreichen der grösstmöglichen Sicherheit 

der Mittel (vor allem der Einsatzkräfte) getroffen? 

− Sind Vorkehrungen für die physische und psychische Sicherheit der 

Menschen getroffen? 

• Ökonomie 

− Wird mit den vorhandenen Mitteln die beste Wirkung erzielt? 

− Werden für die Aufgabe die geeigneten Mittel eingesetzt? 

− Werden alle eigenen Mittel eingesetzt, bevor überörtliche Hilfe angefordert 

wird? 

− Sind Ablösungen vorgesehen? 

− Ist die Versorgung sichergestellt? 


• Einheitlichkeit 

− Werden Abschnittsgrenzen oder Aufgabenbereiche gebildet? 

− Sind klare Aufträge, Unterstellungen oder Zuweisungen festgelegt? 

− Sind die Verantwortlichkeiten klar geregelt? 

− Werden die notwendigen Koordinationsmassnahmen zwischen Mitteln 

unterschiedlicher Zugehörigkeit angeordnet? 

• Flexibilität 

− Lässt das gewählte Vorgehen jederzeit eine Anpassung an geänderte 

Bedingungen zu? 

− Kann die Zuteilung der Mittel (evtl. Anpassung der Mittel) bei geänderten 

Bedingungen rechtzeitig erfolgen? 

• Handlungsfreiheit 

− Wird vorausschauend geplant und gehandelt? 

− Wird überörtliche Hilfe zeitgerecht und als konkrete Hilfeleistung 

beantragt? 

− Werden laufend Informationen beschafft? 

− Wird das Lagebild periodisch überprüft und das Handeln daran angepasst? 

− Sind die Mittel zweckmässig gegliedert? 

− Werden Reserven geschaffen (nur Reserven bilden, solange keine 

Menschen, Tiere und Sachwerte in unmittelbarer Gefahr sind)? 

• Rechtmässigkeit 

− Entspricht der Einsatz geltendem Recht? 

• Verhältnismässigkeit 

− Stehen die eingesetzten Mittel in einem vertretbaren Verhältnis zur 

vorgegebenen Zielsetzung? 

− Wird die Würde des Menschen angemessen beachtet? 


6.2 Belastende Ereignisse und psychosoziale Unterstützung 

Einsatzkräfte und deren Angehörige zählen zu den Gruppen, bei denen 

ein erhöhtes Traumatisierungsrisiko besteht. 

Präventive Massnahmen 

Vor dem Einsatz: 

• Wenn möglich den Einsatz vorbesprechen (Briefing). 

Während des Einsatzes: 

• Psychischen Zustand der Einsatzkräfte überwachen und Betreuung 

sicherstellen. 

Nach dem Einsatz: 

• Einsatznachbesprechung (Technisches Debriefing) und Demobilisation 

(Begriff aus dem Peer-Einsatz) durchführen; 

• strukturierte Nachbesprechungen, Gespräche und weitere Hilfestellungen 

anbieten. 

Betroffene (Opfer, Angehörige, Zeugen und Einsatzkräfte) bei Bedarf 

durch das Care Team Kanton Bern betreuen lassen. 

Das Care Team kann über die Sanität-Notrufzentrale 144 aufgeboten 

werden. 

Hinweis: 

Bei Grossereignissen und Katastrophen einen Einsatzleiter des Care 

Teams Kanton Bern in das Führungsorgan integrieren. Alle Einsatzleiter 

des Care Teams Kanton Bern sind entsprechend ausgebildet. 


6.3 Medien 

Die Medien frühzeitig in die Ereignisbewältigung einbeziehen. Zusätzliche 

Hinweise zur richtigen Kommunikation mit Medien können dem vom 

Kanton Bern herausgegebenen „Leitfaden zur Krisenkommunikation“ 

entnommen werden. Dieser kann bei der Staatskanzlei oder über die Internetseite 

des Kantons Bern (www.be.ch > Rubrik Publikationen) bestellt 

werden. 

6.3.1 Hinweise für den Umgang mit Medien 

• Medienvertreter persönlich einladen; 

• Medienanlaufstelle betreiben; 

• alle Medien (Print- und elektronische Medien) berücksichtigen; 

• Medienvertreter wohlwollend empfangen (keine Arroganz / Ignoranz); 

• Medieninformation optimal vorbereiten; 

• Auskunft nie verweigern, aber definieren, wer auskunftsberechtigt ist; 

• keine Falschaussagen verbreiten (Bumerang); 

• auf Vorwürfe oder persönliche Angriffe gelassen reagieren; 

• Medienvertretern Vertrauen entgegenbringen; 

• Redaktionsschluss der Medien beachten; 

• Reporter im Einsatzgebiet durch Lotsen / Gesprächspartner begleiten; 

• Medienvertretern für objektive Berichterstattung danken. 

6.3.2 Vorbereitung einer Medienorientierung 

• Absprache mit Mediendienst der Kantonspolizei und der Behörden; 

• Medienbetreuer bestimmen (Kontaktierung, Empfang etc.); 

• Moderator der Medienorientierung bestimmen; 

• Orte und Zeiten bestimmen (Orientierung, Besichtigungen); 

• Räumlichkeiten reservieren (inkl. Parkplätze); 

• Traktandenliste und Zeitplan erstellen; 

• Einladung an die Medien versenden; 

• Vorbereiten der nötigen Unterlagen (u.a. Pressemappe); 

• Konferenzraum einrichten; 

• Einweisung sicherstellen; 

• Zutrittskontrolle. 

6.3.3 Durchführung einer Medienorientierung 

Siehe Anhang 16. 

Anh. 16, Medienorientierung 


Anhänge 

Hinweise: 

• Die Anhänge sind im Original-Dateiformat im Internet abgelegt 

(www.be.ch/azb >Bevölkerungsschutz, >Führungsorgane). 

• Die Texte haben wegen der Anpassung an das Format des Behelfs 

teilweise andere Zeilenumbrüche. 


1 Grundstruktur 


Hinweise: 

• Die Grundstruktur eines Führungsorgans ergibt sich aus der Grösse 

des umfassten Gebietes (Kanton, Verwaltungskreis, Region, Gemeinde) 

und den Risiken und Gefahren innerhalb dieses Raumes. 

• Im Ereignisfall werden die Strukturen des Führungsorgans der Situation 

angepasst. 

• Die Verwaltung wird auf Stufe Kanton meist differenzierter abgebildet. 

• Die Armee ist auf Stufe Kanton standardmässig durch Vertreter des 

Kantonalen Territorialverbindungstabs (KTVS) eingebunden. Auf den 

übrigen Stufen erfolgt die Absprache mit der Armee anlässlich spezieller 

Abspracherapporte. 



2 Ziele und Traktanden für Rapporte 

Mögliche Ziele 

• Wissensstand ausgeglichen; 

• Sofortmassnahmen eingeleitet; 

• Zeitplan erstellt; 

• Lage beurteilt und Konsequenzen abgeleitet; 

• Konzepte angehört und darüber entschieden; 

• Anträge formuliert; 

• Entscheide gefällt; 

• Aufträge erteilt; 

• Mittel und Massnahmen koordiniert; 

• Stand der Arbeiten ermittelt; 

• weiteres Vorgehen geregelt. 

Mögliche Traktanden 

Die Traktandenliste jeweils den aktuellen Bedürfnissen anpassen 

Inhalt 

• Ziel des Rapportes 

• Präsentation des Lagebildes 

• Präsentation der Lage der einzelnen 

Aufgabenbereiche 

• Erhaltener Auftrag und Vorgaben 

• Lagebeurteilung 

• Getroffene Massnahmen 

• Zeitplan 

• Anträge für Sofortmassnahmen 

• Anträge für sonstige Massnahmen 

• Präsentationen von Konzepten und 

Ergebnissen 

• Entscheide 

• Verantwortlichkeiten 

• Termine 

• Aufträge 

• Weiteres Vorgehen 

• Umfrage 

• Nächster Rapport 

zuständig 

Chef Führungsorgan 

Chef Lage 

Fachbereichsleiter 


alle, sowie Spezialisten 



alle 

alle 







alle 



3 Mögliche Traktandenlisten von Rapporten 

Besondere und ausserordentliche Lage 

Normale Lage 

Orientierungsrapport 

Lagerapport 

Entschlussrapport Periodische Sitzungen 

1. Ziele 

2. Orientierung Lage 

‒ Ereignis 

‒ Schadenlage 

‒ Lage in der Bevölkerung 

‒ Laufende Einsätze 

‒ Hauptprobleme 

‒ Anträge Front und/oder 

Bedürfnisse der Gemeinden 

3. Problemerfassung 

4. Sofortmassnahmen (1) 

‒ Anträge und Entscheide 

5. Beginn Zeitplanung 

6. Stabsgliederung 

7. Aufträge für den Lagerapport 

8. Umfrage 

9. Nächster Rapport 

1. Ziele 

2. Auftragskontrolle 

3. Lageveränderungen 

4. Lage pro Teilproblem / 

Arbeitsgruppe 

‒ Fakten 

‒ Erkenntnisse 

‒ Konsequenzen 

5. Aufträge (1) für den Entschlussrapport 

6. Neue Sofortmassnahmen 

7. Zeitplanung 

8. Umfrage 


1. Ziele 

2. Auftragskontrolle 

3. Lageveränderungen 

4. Präsentation der 

Lösungsvarianten 

inkl. Anträge 

5. Entschluss (1) 

6. Aufträge (2) 

7. Umfrage 


1. Ziele 

2. Protokoll (letzte Sitzung) 

‒ Rückblick 

‒ Pendenzen 

3. Allgemeine Informationen 

4. Personelles 

5. Neue „Geschäfte“ 

6. Behandlung der Geschäfte 

(nach Dringlichkeit) 

7. Ausbildung 

8. Beschlüsse / Aufträge (im 

Rahmen der eigenen 

Kompetenzen) 

9. Anträge (an die übergeordnete 

Stelle) 

10. Umfrage 


1 Vor und/oder nach Sofortmassnahmen sowie vor Auftragserteilungen und Entschlüssen kann es sinnvoll sein, den Rapport für 

eine gewisse Zeit zu unterbrechen. 

2 Die Auftragserteilung zur Umsetzung der Massnahmen erfolgt unter Umständen erst nach der Weiterverarbeitung der bewilligten 

Konzepte – evtl. im Rahmen eines weiteren Rapports. 


4 Gesuch um überörtliche Hilfe 

Informationsgehalt des Gesuchs: 

Adressat 

Für Gemeinden und Regionen: das übergeordnete Führungsorgan. 

Absender 

• Führungsorgan; 

• Kontaktperson; 

• Telefon, Fax, E-Mail. 

Beschreibung des Ereignisses 

• Zeitpunkt, Art und Ort; 

• festgestellte Auswirkungen, Gefahrenschwerpunkte und Entwicklungsmöglichkeiten. 

Eingesetzte Mittel 

• Orte; 

• Stärke; 

• seit wann im Einsatz / Zustand; 

• Aufträge. 

Beantragte Unterstützung (PPQQZD) 

Durchhaltefähigkeit 

Grobumschreibung 

Detailliertere 

Beschreibung 

Prio Produkt Qualität Quantität Zeitverhältnisse 

Mengen Beginn Dauer 

Treffpunkt für die Detailabsprache 

• Hinweise für die Vorbereitung der Detailabsprache; 

− Ort- und Zeitangabe; 

− Teilnehmer, Funktionen; 

− Traktandenliste. 

• Verbindungsmittel / Telefonnummern der Verbindungsleute. 


5 Abspracherapport 

Zeitpunkt: 

Ziele: 

Bei Zuweisung zusätzlicher Mittel 

• über Bedürfnisse und Möglichkeiten orientiert; 

• Aufträge erteilt; 

• Mittel und Massnahmen koordiniert. 

Teilnehmer: • Vertreter der Behörden; 

• Chef Führungsorgan (C FO), Chef Lage (C Lage) und benötigte 

Fachbereichsleiter aus dem Führungsorgan (FO); 

• Einsatzleiter (EL); 

• Trp Kdt bzw. Chef der zugewiesenen Einsatzkräfte. 

Traktanden: 1. Begrüssung und Kurzvorstellung 

C FO / Teilnehmer 

2. Ziel und Zweck Behörde / C FO 

3. Orientierung über die Lage (Lagebild) 

− Lage / Ereignis (was, wann, wo); 

− getroffene Massnahmen / eingesetzte 

Mittel; 

− Gefahren / Probleme / Dringlichkeiten. 

Behörde / C Lage 

Einsatzleiter 

4. Hilfebegehren / Bedürfnisse / Anträge nach 

PPQQZD 

5. Möglichkeiten der zugewiesenen Einsatzkräfte 

nach PPQQZD 

Behörde / C FO 

Trp Kdt / Chef 

Unterbruch für 

− Besprechung der Hilfemöglichkeiten; 

− Absprachen mit Spezialisten; 

− Vorbereitung des Entschlusses. 

6. Aufträge an Kdt / Chef der zugewiesenen 

Einsatzkräfte 

Behörde / C FO 

7. Dringlichkeit / Ort / Art der Hilfe EL / Fachbereichsleiter 

8. Regelung besonderer Belange 

− Bezeichnung der Schadenplätze (Einsatzräume) 

/ Schadenplatz Kdt; 

− Führungsunterstützung (Nachrichtenaustausch, 

Verbindungen / Übermittlung); 

− Logistik; 

− Unterlagen (Karten, Pläne). 

9. Umfrage Alle 

Spezialisten 

10. Nächster Rapport Behörde / C FO 

• Die getroffenen Entscheide und die erteilten Aufträge in einem Protokoll 

oder einem Einsatzjournal festhalten. 


6 Meldezettel 




Nur Meldungen welche im Lagezentrum durch die Führungsunterstützung 

entgegengenommen werden, sind auf dem Meldezettel zu erfassen 

und entsprechend zu verarbeiten. Sie dienen dem Stab unter anderem 

als Arbeits- und Entscheidungsgrundlage. 

Der Qualität der erfassten Meldungen ist grösste Aufmerksamkeit zu 

schenken. Ungenauigkeiten führen zu Rückfragen und nehmen erneut 

Zeit für Abklärungen in Anspruch. Ausserdem wird das im Ereignis oftmals 

ausgelastete Kommunikationsnetz zusätzlich belastet. Ungenauigkeiten 

können dem Stab aber auch ein falsches Bild der Lage vermitteln 

und somit zu weitreichenden Fehlentscheiden führen. 

Die folgende Anleitung beschränkt sich auf den vom Fachbereichsverantwortlichen 

auszufüllenden Teil des Meldezettels. Müssen zur Beantwortung 

der Meldung (Antwort / Entscheid) durch die Führungsunterstützung 

und/oder den Fachbereich Abklärungen getroffen oder Aufträge an 

Dritte erteilt werden, so sind diese nicht mittels Meldezettel zu erfassen. 

Antwort / Entscheid 

Text 

Die Antwort ist vom Fachbereichsleiter, vor der Übermittlung an die 

betreffende Stelle, schriftlich festzuhalten! Nimmt der Fachbereichsleiter 

die Meldung lediglich zur Kenntnis und löst diese keine Antwort 

aus, so ist das Feld durchzustreichen. 

Visum FBL 

Lesbares Kürzel 

Der Fachbereichsleiter hat die Meldung zur Kenntnis 

genommen und übernimmt die Verantwortung für die 

schriftlich festgehaltene Antwort. 

Enthält die Antwort lagerelevante Informationen, sind diese auf den entsprechenden 

Führungshilfen im Führungsraum einzutragen. 

Verarbeitung Ausgang: 

Ob die Stabsmitglieder die erarbeitete Antwort dem Absender selber 

übermitteln oder ob dies über den Meldeausgang im Lagezentrum geschieht, 

liegt in der Entscheidungskompetenz des Stabes. Die übermittelnde 

Person hat die folgenden vier Felder auszufüllen: 

Datum 

Zeit 

TT. MM. JJ 

Datum des Meldeausgangs 

HH:MM 

Zeit des Meldeausgangs 


mitgeteilt durch 

an (Name) 

Lesbares Kürzel 

Die ausführende Person übernimmt die Verantwortung 

für die vollständige Übermittlung der Antwort. 

Name 

Dieser Vermerk ist insofern wichtig, dass jederzeit 

nachvollziehbar bleibt, welche Person an der empfangenden 

Stelle die Antwort entgegengenommen 

hat. 

Enthält die Antwort lagerelevante Informationen, sind diese im Lagezentrum 

in die Mitteltabelle und/oder auf der Nachrichtenkarte einzutragen. 

Auf der Internetseite www.be.ch/azb > Bevölkerungsschutz > Führungsorgane 

oder im Behelf für Stabsassistenten ist die gesamte Anleitung 

des Meldezettels zu finden. 


7 Problemerfassung 


8 Problembeurteilungsraster für Chefs und Stabchefs 

Teilproblem 

Aufgaben 

Fragestellungen 

Stabsgliederung 

Sofortmassnahmen 

Problembeurteilung 

Prio 

Prio 

Prio 


9 Zeitplan 


10 Lagebeurteilung pro Teilproblem 

Lagebeurteilung zum Teilproblem ………………………. 

Fakten 

Erkenntnisse 

Konsequenz 

(in Bezug auf das Teilproblem) 

• Was wissen wir? 

• Was wissen wir nicht? 

(persönliche Schlussfolgerungen) 

• Was schliesse ich als Stabsmitglied / 

Fachspezialist aus einem oder ggf. 

aus mehreren Fakten? 

(Handlungsmöglichkeiten aus Sicht des Stabes) 

• Was müssen / können wir (Sicht des ganzen Stabes) nun tun? 

• Was dürfen / können wir ggf. nicht tun? 

• Was bedeutet dies für unser Handeln als ganzer Stab? 


11 Darstellung von Lösungsmöglichkeiten 

+ 

+ 

+ 

− 

− 

− 

Variante: 2 

Teilproblem ………………….. 

Variante: 1 

Skizze 

+ 

+ 

+ 

Skizze 

+ 

+ 

+ 

− 

− 

− 

Variante: 3 

Skizze 

Visualisierte 

Lösung 

Vorteile 

− 

− 

− 

Nachteile 

Antrag mit 

Begründung 


12 Führungsplakate 

Führungsorgane / Rück 


Der Plakatsatz für Führungsorgane beinhaltet die Plakate 

• 11.03, Rapport / Traktanden; 

• 11.06, Sofortmassnahmen; 

• 11.05, Anträge; 

• 11.07, Aufträge / Pendenzen; 

• 11.09, Mitteltabelle; 

• 11.08, Verbindungen. 

Die Führungsplakate stehen im Internet unter www.be.ch/azb (> Bevölkerungsschutz, 

> Führungsorgane, > Hilfsmittel) elektronisch zur Verfügung. 


Einsatzkräfte / Front 


Der Plakatsatz für die Einsatzkräfte 

beinhaltet die Plakate 

• 11.01, Einsatzgliederung; 

• 11.04, Journal; 

• 11.02, Rapport / Traktanden; 

• 11.06, Sofortmassnahmen; 

• 11.05, Anträge; 

• 11.07, Aufträge / Pendenzen; 

• 11.10, Mitteltabelle. 

Die Führungsplakate stehen im Internet 

unter www.be.ch/azb (> Bevölkerungsschutz, 

> Führungsorgane, 

> Hilfsmittel) elektronisch zur 

Verfügung. 


13 Eventualplanung 

Titel / Stichwort: ……………………. 

Lage, Ereignis, Aufgaben 

Vorbehaltener Entschluss 

Skizze: 

Kriterien für Handlungsbedarf: 

Aufträge 

Vorbereitungsmassnahmen 


14 Lagebericht 

RFO Musterregio Sturmereignis 20. August 2013 

Lagebericht Gemeinde XYZ (Stand: Datum / Zeit) 

Kontaktnummer / -koordinaten: 

Schadenlage 

Lage in der Bevölkerung 

Laufende Einsätze 

Hauptprobleme 

Bedürfnisse / Anträge 

an das (RFO/VKFO/KFO) 


15 Lage im Fachbereich 

Mittel im 

Fachbereich 

Personal 

Material (Einsatzmittel, Infrastruktur, Transporte, Versorgung) 

Stand der 

Arbeiten 

Erledigt 

In Bearbeitung 

Pendent 

Zeitbedarf 

Probleme 

Friktionen 

Schnittstellen 

Mögliche 

Konsequenzen 

Anträge 


16 Medienorientierung 

Mögliche Traktandenliste: 

Inhalt 

1. Begrüssung / Vorstellung 

(Vor- und Nachname, Funktion) 

zuständig 

Behörde / Chef FO 

2. Ereignis 

− Was ist geschehen? 

− Lage bei Einsatzbeginn? 

3. Massnahmen 

− Alarmierung? 

− Was wurde unternommen? 

− Wer steht jetzt im Einsatz? 

4. Lage 

− Wie ist die Lage jetzt? 

− Wie kann (wird) sich die Lage weiterentwickeln? 

5. Ursachenabklärung 

− Was wurde bisher festgestellt? 

− Was wird weiter unternommen? 

Behörde / Chef FO 

Einsatzleiter 

Einsatzleiter 

Spezialist / Chef FO 

/ Chef Lage 

Polizei / Behörde / 

(Chef FO) 

6. Weiteres Vorgehen Behörde / 

Einsatzleiter 

7. Beantwortung von Fragen Behörde / 

Einsatzleiter 

Im Anschluss an eine Medienorientierung finden oft individuelle Interviews statt. 


17 Alarmierung der Bevölkerung und Verbreitung von 

Verhaltensanweisungen über Radio 

Der Prozess läuft nach dem ICARO-Ablaufschema: 

(ICARO: Information Catastrophe Alarme Radio Organisation) 

Vorgehen 

• Verfassen der Meldung gemäss Vorlagen (siehe weiter unten); 

• Telefonische Ankündigung bei der Einsatzzentrale der Kantonspolizei; 

• Zustellung der Meldung mittels Telefax; 

• Verifikation der Meldung durch die Polizei; 

• Weiterleitung der Meldung durch die Polizei an die entsprechenden 

Radiostationen; 

• Koordination des Sendezeitpunkts mit der Alarmierung der Bevölkerung 

durch die Polizei; 

• Vorgehen bei Sirenen-Fehlalarm gemäss Dossier „Alarmstelle der 

Gemeinde“ oder Checkliste-Fehlalarm unter www.be.ch/azb > Alarmierung. 

Notwendige Informationen für eine ICARO-Meldung 

• Ort und Uhrzeit der Auslösung; 

• Informationen zum Ereignis; 

− WANN? (genaue Uhrzeit) 

− WO? (Ortsbezeichnung) 

− WAS? (Art des Ereignisses) 

− WARUM? (sofern und soweit bekannt) 

• Zur Zeit bekannte Auswirkungen und Entwicklungsmöglichkeiten 

− Personenschäden; 

− Umwelt (Gebäudeschäden / Verkehrswege / Gewässer / Atemluft); 

− Versorgung (Wasser, Abwasser, Elektrizität); 

− in welchem Gebiet / in welcher Richtung? 

− innerhalb welcher Zeit? 

− in welchem Ausmass? 


• Verhaltensanweisungen an die Bevölkerung 

− was ist zu tun? (z.B. Fenster und Türen schliessen / Keller aufsuchen 

/ Nachbarn informieren / Gebrechlichen Hilfe leisten); 

− ab wann / bis wann? (Termin); 

− was ist verboten? (z.B. Betätigung elektrischer Schalter bei Explosionsgefahr); 

− wie ist vorzugehen bei Störungen / Schwierigkeiten? (Informationsund 

Meldestellen, „Sorgentelefon“); 

− wann und wie erfolgen nächste Informationen / Anweisungen? 

− WICHTIG: Nur im äussersten Notfall telefonieren. 

ICARO-Formular 

Vorgehen 

Der Auftrag zum Auslösen des Sirenenalarms können der Bund (Nationale 

Alarmzentrale), der Kanton, die Kantonspolizei, die Feuerwehr sowie 

lokale Behörden und Krisenstäbe erteilen. Die nach Möglichkeit vorgängig 

verfasste ICARO-Meldung ist der Einsatzzentrale der Kantonspolizei 

Bern telefonisch anzukündigen und anschliessend per Telefax zuzustellen. 

Sie dient nach erfolgtem Sirenenalarm als Grundlage für die 

Radiomeldungen von Radio SRF und den Lokalradios. 

Telefon: 031 342 81 31 

Fax: 031 342 42 52 

Ist die Einsatzzentrale der Kantonspolizei mit den ordentlichen Kommunikationsmitteln 

nicht erreichbar, so kann die ICARO-Meldung mittels 

POLYCOM-Handfunkgerät übermittelt werden. Auf den Geräten des Zivilschutzes 

und der Führungsorgane ist die Einsatzzentrale über die entsprechende 

gelbe Regionalgruppe (Kurzwahl-Drehschalter Position 11- 

14) zu erreichen. Die Einsatzzentrale hat den Rufname „BERNA Bern“. 


Sirenenalarm mit Verhaltensanweisungen 

Die Kantonspolizei Bern teilt mit: 

In …………………………… wurde um …... Uhr wegen (Ursache) 

……………………………… ein Sirenenalarm ausgelöst. 

Folgende Gebiete sind betroffen: 

Folgende Auswirkungen sind möglich: 

Verhaltensanweisungen: 

• 

• 

• 

• 

• Schliessen Sie die Fenster, stellen Sie die Lüftung ab. 

• Informieren Sie Ihre Nachbarn. Helfen Sie insbesondere Hörbehinderten 

und Invaliden. 

• Telefonieren Sie nur im Notfall! 

• Hören Sie Radio. Wir informieren Sie laufend über die Entwicklung 

der Lage und bringen regelmässig Zusammenfassungen. 

Verhaltensanweisungen werden in folgenden Sprachen gewünscht: 

(wird durch das Radio übersetzt) 

deutsch französisch italienisch ……….. 


18 Evakuierung – Checkliste 

Definitionen 

Notevakuierung: 

Notevakuierung meint die unverzügliche Entfernung von Personen aus 

einem akut gefährdeten Gebiet. Auch bei einer Notevakuierung ist eine 

Planung notwendig. 

Vorsorgliche Evakuierung: 

Eine vorsorgliche Evakuierung bedeutet ein angeordnetes vorübergehendes 

Verlassen eines Gefahrengebietes, bevor ein potentiell schädigendes 

Ereignis eintritt. 

Evakuierung: 

Unter Evakuierung wird die organisierte Verlegung von Menschen aus 

einem betroffenen in ein nicht oder weniger betroffenes Gebiet nach 

einem Schadenereignis verstanden. In der Regel führt die Evakuierung 

zu einem länger dauernden Wechsel des Aufenthaltsortes. 

Folgende Punkte sind bei einer Evakuierungsplanung zu regeln: 

• Grundlagen: Rechtliche Grundlagen, Gefährdung, Ziel und Zweck der 

Evakuierung, Evakuierungsgebiet, besondere Objekte, Sammelplätze, 

Aufnahmegebiet, erwartete Reaktion der Bevölkerung. 

• Zuständigkeiten: Vorbereitung und Auslösung der Evakuierung, Einsatzleitung, 

Einsatzort, Besonderheiten. 

• (Ständige) Information der Bevölkerung: Vorbereitungs- und Informationsstand 

der Bevölkerung. 

• Alarmierung / Information (unmittelbar vor, während oder nach 

einem Ereignis): Art der Alarmierung, Alarmierung von besonderen 

Einrichtungen, Information der Bevölkerung und der Medien. 

• Transport: Transportbedarf, Privatverkehr vs. öffentlicher Transport, 

Transportmittel, Evakuierungsrouten, Kennzeichnung. 

• Aufnahme: Sammelstellen, Registrier- und Personenauskunftsstellen. 

• Polizeiliche Massnahmen: Freihalten von Achsen, Sicherung des 

evakuierten Gebietes, Kontrolle auf Zurückbleiber, Selbstschutz der 

Einsatzkräfte. 

• Medizinische Versorgung und Betreuung: ärztliche und psychosoziale 

Betreuung, Verpflegung, Zugang zu sanitären Anlagen. 

• Unterbringung: Gebäude für Unterbringung, Erfassung der untergebrachten 

Personen, Transport zu den Unterbringungsstandorten. 


• Versorgung und Evakuierung von Tieren 

• Evakuierung von Gütern 

• Rückführung: Kriterien für die Aufhebung der Evakuierungsanordnung, 

Durchführung der Rückführung. 


19 Begriffe 

Weitere Begriffsbestimmungen sind in den einschlägigen Fachunterlagen 

festgehalten. 

Begriff 

Alltagsereignis 

Durchhaltefähigkeit 

Einsatzkoordinator 

Front (EK Front) 

Einsatzleiter (EL) 

Definition 

Schadenereignis, das von den lokalen oder regionalen Einsatzmitteln 

selbständig bewältigt werden kann. 

Kapazität einer Organisation bezüglich Führung, Personal, Material 

und Logistik, einen Einsatz über längere Zeit leisten zu 

können. 

Der Einsatzkoordinator Front trägt die Verantwortung für die 

getroffenen Massnahmen. Er koordiniert den Einsatz aller eingesetzten 

Mittel an der Front und fällt die entsprechenden Entscheide. 

Der Einsatzleiter führt und befiehlt die Einsatzkräfte einer 

Organisation. 

Kompetenz, über die Leistung unterstellter oder zur Zusammenarbeit 

zugewiesener Mittel zu verfügen und dazu Aufträge 

zu erteilen. 

Organisation, die rund um die Uhr über eine Notrufnummer 

alarmiert werden kann und jederzeit einsatzbereit ist: Polizei, 

Feuerwehr, sanitätsdienstliches Rettungswesen. 

Organ, das die Führungsverantwortung trägt und die Behörden 

in der Vorbereitung von Entscheiden unterstützt. 

Gesamtheit der Massnahmen zur Unterstützung der Einsatzleitung 

und / oder des Führungsorgans in den Sachbereichen 

Lage und Telematik. Wird bei Führungsorganen durch die 

Zivilschutzorganisation abgedeckt. 

Schadenereignis, dessen Bewältigung ein Zusammenwirken 

mehrerer Partnerorganisationen mit Unterstützung von aussen 

erforderlich macht, jedoch überschaubar bleibt. 

Fachperson, die mit ihrem Fachwissen, insbesondere bei ABCund 

/ oder Naturereignissen, den Führungsstab bei der Ereignisbewältigung 

unterstützt. 

Ereignis (natur- oder zivilisationsbedingtes Schadenereignis 

bzw. schwerer Unglücksfall), das so viele Schäden und Ausfälle 

verursacht, dass die personellen und materiellen Mittel der 

betroffenen Gemeinschaft (mehrere Gemeinden bzw. Region) 

überfordert sind. 

Überschwemmungen, Rutschungen, Sturmschäden, Trockenheit, 

Erdbeben usw., die bei allen Ereignisarten auftreten können. 

Situation, die aus einer gesellschaftlichen Entwicklung oder 

einem technischen Ereignis entsteht und mit den ordentlichen 

Abläufen nicht wirkungsvoll bewältigt werden kann, weil sie die 

personellen und materiellen Mittel der betroffenen Gemeinschaft 

überfordert. 

Einsatzverantwortung 

Ersteinsatzmittel 

(„Blaulichtorganisationen“) 


Führungsunterstützung 

Grossereignis 

Spezialist 

Katastrophe 

Naturereignis 

Notlage 


Begriff 

Partnerorganisationen 

im BevS 

Schadenplatz (Ort 

des Ereignisses) 

Schadenraum 

Definition 

Ziviles Verbundsystem der Partnerorganisationen Polizei, 

Feuerwehr, Gesundheitswesen, Technische Betriebe und Zivilschutz. 

Der für die Durchführung von Rettungen, Räumungsarbeiten 

usw. zugewiesene Verantwortungsbereich einer Formation. 

Besteht aus dem eigentlichen Schadenplatz mit Abschnitten, 

dem inneren Absperrring und der äusseren Absperrung mit 

Zufahrten und Umleitungen. 

Einsatz militärischer Mittel auf Verlangen ziviler Behörden, 

wenn die Aufgabe im öffentlichen Interesse liegt und es den 

zivilen Behörden nicht mehr möglich ist, ihre Aufgaben in personeller, 

materieller oder zeitlicher Hinsicht zu bewältigen. 

Subsidiaritätsprinzip 


20 Gebräuchlichste zivile Signaturen 

Schäden 

Farbe der Signaturen: rot 

Überschwemmtes 

oder überflutetes 

Gebiet 

Rutschgebiet 

Schadengebiet, 

Schadenraum 

Stromausfall Festnetzausfall TEL Natelausfall NAT 

Beschädigung Teilzerstörung Totalzerstörung 

Explosionsherd Trümmerbereich Brand 

Brandzone, 

Flächenbrand 

Verletzte Pat Vermisste ? 

Obdachlose 

Eingeschlossene, 

Abgeschnittene 

Tote 

Erschwert 

befahrbar / 

begehbar 

Nicht befahrbar / 

schwer begehbar 

Unpassierbar / 

gesperrt 

Zerstörte, 

unpassierbare Zone 

einer Ortschaft 

Brand mehrerer 

benachbarter 

Gebäude 

Richtung 

Brandübergriff: 

_ _ _ _ _ 

Übergriffsgefahr 

_______ 

Übergriff ist erfolgt 

1 

3 

1 


Auswirkungen von Schadenereignissen auf Gebiete 

Farbe der Signaturen: gelb 

Radioaktives 

Gebiet 

Biologisch verseuchtes 

Gebiet 

Chemievergiftetes 

Gebiet 

gasförmig / flüchtig 

Chemievergiftete Zone 

flüssig / sesshaft 

Gefahren 

Farbe der Signaturen: orange 

Explosion 

Gas 

Chemikalien 

Radioaktive 

Stoffe 

Elektrizität 

Gefahr durch 

Löschen mit Wasser 

Gefahr für 

Oberflächen- & 

Grundwasser 

Unfall 

Gefahrentafel mit 

UN-Nummer 


Mittel 

Farbe der Signaturen: blau 

Umleitung 

Pforte 

Überwachung 

Absperrung 

Einsatzraum 

Absperrung mit 

Überwachung 

Achse für 

Einsatz, 

Rettung usw. 

Materialdepot Fahrzeugplatz Fz 

Helikopterlandeplatz 

ABC Dekontaminationsstelle 

Sammelstelle 

Betreuungsstelle 

Verletztennest 

Patientensammelstelle 

Sanitätshilfsstelle 

Sanitätsumladestelle 

Totensammelstelle 

Kadaversammelstelle 

Streugutsammelstelle 

Informationsstelle 

i 

Informationszentrum 

i 

Angehörigensammelstelle 

Kontrollstelle 

Kontrollzentrum 

Verpflegungsabgabestelle 

Trinkwasserabgabestelle 

Betriebsstoffabgabestelle 

Spital 


Zivile Führungsstandorte 

Farbe der Signaturen: blau 

Kantonales 


z.B. Bern 

Verwaltungskreisführungsorgan 

Regionales 


Gemeindeführungsorgan 

Einsatzleitung 

Einsatzzentrale 

Kommandoposten 

"Front" 

Kommandoposten 

"Rück“ 

Einsatzleiter 

Offizier 

Kapo Bern, 

Verkehrspatrouille / 

Trupp 

Berufsfeuerwehr Bern, 

Chemiewehrgruppe 

ZSO Bantiger, 

Ustü Zug 2 

mit 3 Gruppen 

ZSO Langenthal, 

3. Kompanie 

mit 4 Zügen 

ZSO Langenthal, 

Bataillon mit 

5 Kompanien 


Sachregister 

A 

ABC- und / oder Naturereignissen 

73 

Absicht 21, 22, 23 

Abspracherapport 30, 49 

Alarmierung der Bevölkerung 33, 

68 

Antrag 19, 20, 36, 60, 66 

Arbeitsform 31 

Arbeitsgruppe 31 

Aufgaben eines Führungsorgans 

11 

Auftrag 13, 20, 21, 22, 23, 27, 31, 

36, 60 

Auftragserteilung 22 

B 

Befehl 22 

Begriffe 73 

BELA 36 

Belastende Ereignisse 40 

Besprechung 31, 49 

C 

Care Team Kanton Bern 40 

Controlling 9 

D 

dispositive Führung 10 

E 

Einsatznachbesprechung 40 

Einsatzplanung 16, 22, 25 

Einzelarbeit 31 

Entschluss 12, 13, 21, 23, 25, 49 

Entschlussfassung 13, 16, 20, 21, 

29 

Entwicklungsmöglichkeiten 17, 48 

Ersatzstandort 37 

Erweiterter Stab 34 

Evakuierung 71 

Eventualplanung 25, 28, 29, 64 

F 

Fachbereiche 26, 27, 33, 44 

Fakten, Erkenntnisse und 

Konsequenzen 17, 18 

Führungsebenen 9, 10 

Führungsgrundsätze 20, 38 

Führungshilfen 32, 35, 36, 60 

Führungsorgan 7, 9, 10, 13, 16, 

21, 33, 34, 38, 45, 73 

Führungsraum 35 

Führungsstufen 9, 10 

Führungstätigkeiten 9, 12, 16 

Führungsunterstützung 32, 33, 73 

Führungsvorsprung 26 

G 

Gefahren 34, 45, 49 

Geländekammer 25 

Gesuch um überörtliche Hilfe 48 

Grundstruktur 34, 44 

H 

Handlungsfreiheit 15, 39 

I 

ICARO 68, 69 

Infrastruktur 35, 66 

J 

Journal 32, 35, 49 

K 

Kernstab 34 

Kommunikation 9, 11, 41 

Konsequenzenliste 19 

Kontrolle 22, 29 


L 

Lage im Fachbereich 32, 66 

Lagebericht 65 

Lagebeurteilung 11, 16, 17, 20, 

22, 25, 28, 33, 46, 58 

Lagebild 17, 33, 39, 49 

Lageentwicklungsmöglichkeiten 

20 

Lagerapport 24, 28, 29 

Lagezentrum 35 

Liste der Konsequenzen 19 

Lösungsmöglichkeiten 20, 21, 59 

Lösungsvarianten 19, 21, 29 

M 

Medien 41 

Medienorientierung 41, 67 

Meeting 31 

Meldezettel 50 

Mitteltabelle 35, 61 

N 

Nachrichtenkarte 35 

O 

operative Führung 10 

P 

Pendenzen 36, 60 

Peripheriegeräte 36 

Pflichtenheft 34 

PPQQZD 48, 49 

Problemerfassung 9, 13, 16, 17, 

27, 55 

Produkt 10, 14, 15, 16, 19, 20, 21, 

23, 24, 25, 27, 28, 32, 33 

Psychosoziale Unterstützung 40 

R 

Rapport 15, 27, 31, 32, 46, 47 

Rapportvorbereitungen 32 

Räumlichkeiten 35, 41 

Regelkreis der 

Problembearbeitung 9, 12 

Resultat der Problemerfassung 27 

Risiken 34, 45 

S 

Sachbereich Lage 33 

Sachbereich Telematik 33 

Signaturen 75 

Sofortmassnahmen 13, 14, 15, 

27, 46 

Spezialisten 11, 34, 49 

Stabsarbeit 16, 26, 35 

Steuerung des Einsatzes 24 

Strategische Führung 10 

T 

Teilprobleme 13, 14 

Telematik 36 

Telematikzentrum 35 

Traktanden 31, 46 

Traktandenliste 41, 46, 47 

Traumatisierungsrisiko 40 

U 

Überörtliche Hilfe 48 

V 

Verbindungen 15, 23, 35, 49 

Verhaltensanweisungen 68 

Verwaltung 45 

Z 

Zeitplan 27, 41, 46, 57 


Zusätzliche Anhänge für 

VKFO / RFO / GFO 

Bsp.: 

• Adressverzeichnisse 

• Ressourcenverzeichnisse 

• Organigramme 

• Pflichtenhefte 

• Gesetzliche Grundlagen 

• Leistungsvereinbarungen 

• Fachspezifische Unterlagen 

• ………….. 

Verteiler: 

• VKFO 

• RFO / GFO 

• RKZ 

• ZS Kdt 

• FU ZSO / Kant Fo 

• Einsatzleiter Care Team 

• Link: www.bsm.pom.be.ch

Führungsbehelf - Polizei - Kanton Bern

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