Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
b) Erläutern Sie mögliche Zielkonflikte, die sich bezogen auf eine von
Ihnen in Teilaufgabe a) genannte Maßnahme ergeben kann!
Niemand von uns hört gerne Kritik oder empfängt gerne Beschwerden. Aus diesem
Grund werden Beschwerden meist abgewiesen, verleugnet oder es wird sofort eine passende
Gegenargumentation gesucht. Beschwerden bedeuten, dass bestimmte Erwartungen eines
Kunden nicht erfüllt werden, im privaten sowie im beruflichen Kontext. Beschwerden sind
ein Indikator von Kundenunzufriedenheit.
Der Umgang mit kritischen Kunden oder Angehörigen stellt hohe Anforderungen an
Ihre Kommunikationsfähigkeit und soziale Kompetenz. Speziell der Umgang mit
Beschwerden ist nicht immer einfach. Sie müssen auf der einen Seite den Beschwerdeführer
ernst nehmen und sich andererseits von ungerechtfertigten Anschuldigungen distanzieren.
Noch dazu sollen Sie objektiv bleiben und die Beschwerde auf ihren Inhalt hin überprüfen.
Das Einzige, was Ihnen in einer solchen Situation hilft, ist ein strukturiertes Vorgehen.
Das direkte Kundengespräch stellt für viele Menschen die größte Herausforderung dar.
Wie bereite ich mich auf einen Kunden vor, der bereits negativ gestimmt ist? Wie behalte ich
im Gesprächsverlauf den roten Pfaden im Kopf? Im unmittelbaren Kontakt mit dem Kunden
ist nicht unbedingt „das Problem“ des Kunden, sondern der richtige Umgang mit dem Kunden
und seinem Problem entscheidend. Es geht um geschickte und klare Kommunikation.
Dabei wird deutlich, dass die Aufgabe von Beschwerdemanagement in erster Linie
darin besteht, die Eskalation von Beschwerden zu verhindern, bevor diese entsteht. Obgleich
alle genannten Personengruppen legitime Beschwerdeführer sind und im Rahmen des
Beschwerdemanagements entsprechend berücksichtigt werden sollten, können doch nicht alle
Beschwerdewege „gestaltet“, d.h. geregelt werden. Insbesondere die externen
Beschwerdewege, d.h. der Umgang mit Medienmeldungen oder mit der Heimaufsicht liegen
außerhalb des Wirkungskreises eines „normalen“ Beschwerdemanagements.
Eine Analogie lässt sich auch am Beispiel der Beschwerde des Kunden über die lange
Wartezeit auf Beratung sehen. Diese Informationen können auch natürlich nicht gleich einen
internen Verbesserungsprozess anstoßen, aber Vernachlässigung kann mehrere Folgen haben.
Die Zerstörung des ersten Eindrucks beim Kunden kann zu dauerhafter Unzufriedenheit
führen.
Ein systematisches Beschwerdemanagement fängt bereits an, bevor ein Kunde seine
Unzufriedenheit in Form einer Beschwerde überhaupt äußert bzw. äußern kann. Und das
Beschwerdemanagement hört mit dem Antwortbrief an den Kunden nicht einfach auf.
Beschwerdemanagement geht somit weit über eine reine Beschwerdebearbeitung hinaus.
Nachteile sind:
- Das Diagramm kann bei komplexen Problemen durch zu tiefe Verästelung
unübersichtlich werden.
- Eine Darstellung von Vernetzung oder Wechselwirkungen zwischen verschiedenen
Ursachen ist nicht möglich.
- Zeitliche Abhängigkeiten finden keine Berücksichtigung.
Typische Fehler bei der Beschwerdeannahme sind die Beschwerden anzuzweifeln,
dem Kunden die Schuld zu geben , dem Kunden zu widersprechen oder ihn belehren zu
wollen, zu schnell sachlich zu werden, Hilfe zu blockieren, den Kunden zu beruhigen, den
Kunden an eine andere Stelle zu verweisen, auf andere Kunden oder Fälle abzulenken, die
Beschwerde als krassen Einzelfall zu brandmarken, sich nicht zu entschuldigen, kein
Verständnis für den Kunden zu äußern.
Organigramme helfen der Geschäftsführung, indem sie sich über die Strukturen klar
wird und diese planen und verändern kann. Man muss gedanklich scharf trennen zwischen der
tatsächlichen Struktur des Pflegedienstes und der Struktur, wie sie im Organigramm
abgebildet ist – beides kann erheblich auseinanderfallen
Es gibt eine große Vielfalt von Organigrammen, denn sie stellen sehr unterschiedliche
Aspekte eines Unternehmens dar: Viele Organigramme zeigen, welche Leistungen der
Pflegedienst anbietet, andere Organigramme zeigen die regionalen Standorte. Eine weitere,
sehr verbreitete Variante von Pflegedienst-Organigrammen zeigt lediglich die Qualifikationen
der angestellten Mitarbeiter. Allen Organigrammen ist gemeinsam, dass sie Hierarchie-
Ebenen abbilden. Ganz oben stehen immer die Geschäftsführung und/oder der Pflegedienst-
Inhaber, darunter sind in Kästchen weitere Funktionen oder Bereiche abgebildet, die der
Geschäftsführung unterstellt sind.
Qualität ist im allgemeinen Sprachgebrauch ein mit Wertungen verbundener Begriff.
Er ist ein subjektiver Terminus und beschreibt die Erfüllung von Kundenerwartungen. Für
Altenpflegeeinrichtungen bedeutet dies, ihr Leistungsangebot an den Erwartungen und
Wünschen der Bewohner und ihrer Angehörigen auszurichten. Dabei ist Qualität heute schon
und wird in Zukunft auch noch sehr viel stärker ein Beurteilungskriterium für Einrichtungen
des Gesundheitswesens sein.
Qualität ist ein zentraler Begriff des Qualitätsmanagements. Dabei werden folgende
Ebenen unterschieden:
- die Strukturqualität; sie bezieht sich auf die materiellen und personellen
Rahmenbedingungen, ( z.B. Anzahl, Qualifikation, Fortbildungsstand der Mitarbeiter)
- die Prozessqualität; sie bedeutet die sichere Beherrschung der Arbeitsprozesse, z.B.
Pflegeplanung, Dokumentation, Pflegestandard
- die Ergebnisqualität; sie bezieht sich auf den Pflegezustand, das Wohlbefinden und
die Zufriedenheit der Bewohner.
Strukturqualität definiert sich ganz wesentlich über die Kompetenz und fachliche
Qualifikation des Arztes und der Praxismitarbeiter. Sie umfasst darüber hinaus
Anforderungen an die apparative und räumliche Ausstattung der Praxis sowie gegebenenfalls
auch Vorgaben an die Organisation und Hygiene. Eine gute Struktur garantiert nicht
automatisch gute Ergebnisse, ist aber die Basis dafür. Die Anforderungen sind in bundesweit
geltenden Richtlinien und Vereinbarungen, sowie in Verträgen, welche die KVen mit den
Krankenkassen abgeschlossen haben, festgelegt. Sie bestimmen beispielsweise, welche
Ausbildung und Erfahrung ein Arzt und sein Praxisteam besitzen müssen, um ambulant
operieren zu dürfen.
Beispiel:
In der Küche sind ausreichend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tätig, die aufgrund ihrer
Qualifikation und Berufserfahrung in der Lage sind, 150 Portionen Eierkuchen zuzubereiten.
Unter sachlicher Ausstattung werden die räumlichen Vorraussetzungen und Sachmittel
verstanden.
Beispiel:
Die Küche ist groß genug für die Zubereitung von 150 Portionen Eierkuchen und die Geräte
(Gargerät,Pfanne) sind ebenfalls geeignet.
Zum organisatorischen Rahmen der Strukturqualität gehören die Dienstplanung, das
Organigramm, die Zeitplanung, die Leistungsstruktur, der Anteil der Fremdleistungen und das
Vorhandensein eines Qualitätsmanagementsystems.
Beispiel:
Der Dienstplan ist so gestaltet, dass die Mitarbeiterinnen zur richtigen Zeit am richtigen Ort
eingesetzt werden.
Die gesetzlichen Rahmenbedingungen, die eingehalten werden müssen, sind z.B. die
Beachtung der Lebensmittelhygieneverordnung.
Die Qualität der Abläufe in der Praxis wird als Prozessqualität bezeichnet. Hierbei
geht es um die Art und Weise der Diagnostik und Therapie. Dazu zählen unter anderem die
Medikamentenverordnung, die Anamneseerhebung, die ärztliche Dokumentation sowie die
Beachtung von empfohlenen Behandlungspfaden und Vorgaben zur Indikationsstellung. Ein
Urteil über das Wie der Behandlung ist oft schwieriger als die Bewertung der Struktur, wo
Zeugnisse, Qualifikationsnachweise und Gewährleistungserklärungen zur apparativen
Ausstattung ein klares Urteil erlauben.
Beispiel:
Die Zubereitung des Eierkuchenteiges findet nach Rezeptur unter Einsatz der notwendigen
Zutaten und Küchengeräte statt. Zum Abbacken der Eierkuchen werden die dafür
vorgesehenen Geräte verwendet.
Am schwierigsten ist die Beurteilung der Ergebnisqualität, also der Güte der
Behandlung. Sie umfasst die Ergebnisse eines Behandlungsprozesses und kann an den
unterschiedlichsten Indikatoren wie an der Verbesserung des Gesundheitszustandes, der
Heilung von Erkrankungen, der Patientenzufriedenheit oder der Beeinflussung der Morbidität
beurteilt werden. Die Prozessqualität und gewisse Aspekte der Ergebnisqualität sind jeweils
im Einzelfall zu überprüfen. Dies geschieht in der Regel im Rahmen von Stichproben, deren
Verfahren und Beurteilungskriterien leistungsspezifisch ebenfalls in Richtlinien geregelt sind.
Zur umfassenden Bewertung der Ergebnisqualität helfen Auswertungs- und
Evaluationsverfahren anhand von Daten der Qualitätssicherungsmaßnahmen.
Beispiel:
Die Eierkuchen sind schmackhaft und angenehm duftend, nicht zu fettig, angenehm warm,
aber nicht zu heiß und in ausreichender Menge um 12:00 Uhr verzehrsfertig.
Die auf Donabedian zurückgehende Unterscheidung macht deutlich, wie komplex
Qualität ist und dass sie verschiedensten Einflüssen unterliegt. Die Qualitätsanforderungen an
Einrichtungen der Altenpflege zielen auf alle drei Ebenen und werden dauerhaft steigen. Dies
bezieht sich sowohl auf die wachsenden Ansprüche von Seiten der Bewohner und ihrer
Angehörigen als auch auf rechtliche Vorgaben und den Wettbewerb auf dem Markt.
Bei der Qualitätssicherung werden externe und interne Maßnahmen unterschieden. Ein
Instrument der externen Qualitätssicherung ist beispielsweise die Mitwirkung an
Qualitätskonferenzen. Als Maßnahmen der internen Qualitätssicherung sind z.B. die
Einrichtung von Qualitätszirkeln, Pflegestandards, Pflegevisiten, Bewohnerbefragung etc. zu
nennen. Auch das hier vorgestellte Beschwerdemanagement gehört zu den internen
Instrumenten, da es u.a. ermöglicht, die Unzufriedenheiten der Kunden systematisch zu
erfassen, zu überprüfen und zu bearbeiten. Es ist als fester Bestandteil in das
Qualitätsmanagement zu integrieren. Das Qualitätsmanagement ist der Oberbegriff für alle
Tätigkeiten und Methoden, die zur Planung, Sicherung und Verbesserung der Qualität einer
Dienstleistung gehören.
Komponenten, die für strukturierte Abläufe wichtig sind und von den Pflegekräften
erfragt wurden, sind das Vorhandensein von ambulanten, teilstationären und poststationären
Abteilungen, strukturierte Abläufe in Form von Case Management oder Clinical Pathways,
Einführung einer elektronischen Patientenakte sowie Pflegeplanung und Pflegeorganisation
schon bei der Aufnahme des Patienten. Die Pflegeplanung ist eine Methode zur
Qualiätsverbesserung der Pflege für den Einzelnen. Sie ist nach dem Pflegeprozessmodell
gegliedert.
„Für jeden Bewohner ist eine individuelle Pflegeplanung unter Einbezug der
Informationen des Bewohners, der Angehörigen oder anderer an der Pflege Beteiligten
durchzuführen. Die Empfehlungen des Medizinischen Dienstes der Krankenversicherung
(MDK) nach § 18 Abs. 5 SGB XI werden berücksichtigt. Die Möglichkeiten der
aktivierenden Pflege und die beim Bewohner vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten zur
Einbeziehung in den Pflegeprozess sind herauszuarbeiten und die Pflegeziele festzulegen.“
Dies bedeutet also, dass jede Pflegekraft verpflichtet ist Pflegeplanungen zu schreiben.
Weiterhin legt der MDK einen großen Wert darauf, dass Pflegeprobleme möglichst nach
Priorität geordnet sein sollen, also das wichtigste Pflegeproblem an erster Stelle und dann das
nächstwichtige Problem usw. Hier kann es dazu kommen, dass unterschiedliche Pflegekräfte
ein Pflegeproblem eines Klienten unterschiedlich bewerten. Um dieses Problem der
unterschiedlichen Meinungen zu lösen muss man im Team ein Konsens finden und sich auf
die Gewichtung der pflegerischen Probleme einigen. Die Sortierung der Pflegeprobleme hat
auch noch weitere Vorteile. Nämlich zum einen den Zeitfaktor.
Der MDK überwacht auch, dass sich die Gesundheitsversorgung der Bevölkerung
insgesamt qualitativ weiterentwickelt und die Entscheidungen der gesetzlichen
Krankenkassen sozialmedizinisch begründet sind. Letztendlich liegt die Entscheidung über
eine Leistung immer bei den Kranken- und Pflegekassen. Mitarbeiter des MDK dürfen nicht
in die ärztliche Behandlung eingreifen.
Die Prüfungen werden von den Landesverbänden der Pflegekassen veranlasst. Sie
erteilen den medizinischen Diensten den jeweiligen Auftrag. Der MDK führt
Zufallsstichprobe an drei bis zehn Prozent der Bewohner und Bewohnerinnen durch, maximal
bei 15 Personen. Die Prüfung kann, abhängig von der Größe der Einrichtung, ein bis zwei
Tage dauern und wird von einem zweiköpfigen Team durchgeführt. Das Team besteht aus
Pflegefachkräften und Kräften mit Kenntnissen der Qualitätssicherung. Ein Mitglied der
Prüfungskommission muss pflegeorientierte Studienabschlüsse besitzen, kann also
beispielsweise ein Arzt sein.
Zunächst findet ein Einführungsgespräch statt. Dabei bespricht das Team zusammen
mit Heim- oder Pflegedienstleistungsleitung und gegebenenfalls Vertretern von
Einrichtungsträgern den Ablauf und Inhalt der Prüfung.
1. einrichtungsbezogene Kriterien Hierbei geht es um den Aufbau und Ablauf der
Vorgänge innerhalb der Pflegeeinrichtung. Der MDK fragt nach Verantwortlichen,
Qualitätsmanagement, Beschwerdemanagement, Expertenstandards und Fortbildung der
Mitarbeiter.
2. klinische Kriterien Hier werden klinische Kriterien, die Angebotspalette im Bereich
sozialer Betreuung, die Ausrichtung auf die Bewohner und inwieweit immobile Bewohner in
den Ablauf einbezogen werden. (z. B. bei Demenz).
3. Hauswirtschaft Ferner wird die hauswirtschaftliche Versorgung, das
Speisenangebot, die bedarfsgerechte Auswahl und Zubereitung sowie das Angebot bei
Schluckbeschwerden untersucht. Bei den personenbezogenen Kriterien stehen die Pflege- und
Ergebnisqualität, die beim Bewohner ankommt, im Vordergrund.
4. medizinische Versorgung Bei jedem Bewohner werden Wundversorgung,
Medikamentenversorgung, Schmerzmanagement, der Umgang mit Risiken und deren
Erkennung, Flüssigkeitsversorgung und Ernährung, adäquate angepasste Angebote und was
zur Vermeidung von ungewolltem Gewichtsverlust getan wird, geprüft.
Weiter Gegenstände der Prüfung: Das MDK-Team betrachtet auch das Angebot
bezüglich Inkontinenzhilfen, wie man in der Einrichtung mit Demenz umgeht, wie die
Körperpflege aussieht und ob es in der Einrichtung beispielsweise freiheitseinschränkende
Maßnahmen gibt.
Für die qualitative Beurteilung gelten seit 1. Februar 2014 neue Prüfungsrichtlinien.
Die Ergebnisse der Prüfungen werden in Berichten transparent dargestellt. Zur Beurteilung
von Einrichtungen vergibt der MDK Noten nach einem festen Schlüssel. Da Teile der MDK-
Qualitätsprüfung veröffentlicht werden, erhöht das den Druck auf medizinische
Leistungsträger. Alle Pflegeeinrichtungen werden einmal jährlich der Prüfung unterzogen.
Dabei wird geprüft, ob die Qualität der pflegerischen Leistungen den gesetzlichen
Anforderungen entspricht und die vertraglichen Vereinbarungen eingehalten werden. Geprüft
werden wesentliche Aspekte des Pflegezustands und ob die Pflege- und
Betreuungsmaßnahmen so wirksam sind, wie sie sein müssten. Die Prüfung erstreckt sich
auch auf die Rahmenbedingungen der Leistungserbringung.
Die qualitative Beurteilung erfolgt hinsichtlich
- allgemeinen pflegerische Leistungen
- der medizinischen Behandlungspflege
- der sozialen sowie zusätzlichen Betreuung und Aktivierung der Sinne
- Unterkunft und Verpflegung
- Zusatzleistungen
- erbrachten Leistungen der häuslichen Krankenpflege, die Paragraph 34 des Fünften
Buches des Sozialgesetzbuches entsprechen müssen.
Auch die Abrechnung der erbrachten Leistung kann überprüft werden. Ein weiterer
Bestandteil der Prüfung ist, ob die pflegerischen Leistungen den Empfehlungen der
Kommission für Krankenhaushygiene und Infektionsprävention entsprechen. In ambulanten
und stationären Pflegeeinrichtungen wird der Besuch des MDK-Prüfers grundsätzlich einen
Tag vorher per Fax angekündigt. Das gilt auch für den Montag nach einem Feiertag.