Grundlagen der Betriebsorganisation

Betriebsorganisation ist ein System von Regelungen, dazu gehren z.B. Organigramme, Arbeitsanweisungen und Arbeitsablaufplne, die Menschen und Betriebsmittel einander so zuordnen, dass die Betriebsziele (z.B. Gewinn, Umsatzsteigerung, Liquiditt, Umweltschutz) bestmglich erreicht werden. Es wird zwischen Aufbauorganisation und Ablauforganisation unterschieden. Wie eine Struktur und das Ausma einer betrieblichen Organisation aussieht, ist von verschiedenen Bedingungen abhngig. Gre des Unternehmens. Mit der Gre des Unternehmens wchst der Organisationsgrad. Dies bedeutet, dass die Anzahl der Abteilungen, Stellen und aufgaben sowie die Anzahl der Regelungen zunehmen. Unternehmensgegenstand z.B. erfordert ein Handelsunternehmen eine andere Organisation als ein Produktionsbetrieb. Fhrungsgrundstze des Unternehmens ein autoritrer Fhrungsstil erfordert z.B. andere organisatorische Regelungen als ein kooperativer Fhrungsstil.

Fr gleiche oder hnliche Arbeiten oder Vorgnge die sich stndig wiederholen werden allgemeine und dauerhafte Regelungen geschaffen. Vorhersehbare und sich ndernde Vorgnge werden fallweise geregelt (Disposition). Dies gewhrt einen gewissen Handlungsspielraum. Unvorhersehbare, unerwartete oder neuartige Vorgnge bedrfen einer vorbergehenden provisorischen Entscheidung (Improvisation). Meist vollzieht sich die Organisationsarbeit in folgenden Stufen (Organisationskreislauf): Ermittlung des Ist - Zustandes (Ist Aufnahme) Analyse (Kritik) des Ist Zustandes. Planung des Soll Zustandes (Soll - Vorschlag) Realisation des Soll Vorschlages Kontrolle (Soll Ist Vergleich)

Zum Aufbau einer erfolgreichen Organisation sind einige Organisationsgrundstze zu beachten. Zu den Organisationsgrundstzen zhlt man: Grundsatz der Zweckmigkeit, es ist also die Reglung zu whlen, die die Aufgabenstellung am besten sicherstellt. 1

Grundsatz des organisatorischen Gleichgewichts Ein Betrieb darf weder berorganisiert (zu viele Regelungen) noch unterorganisiert (zu wenige Regelungen) sein. Dieser Grundsatz umfasst als Unterprinzipien das Prinzip der Stabilitt (Regelungen sollen mglichst lange unverndert bleiben) und das Prinzip der Elastizitt (Regelungen sollen Vernderungen angepasst werden). Grundsatz der Koordination organisatorische Regelungen sind aufeinander und Bezug auf die Betriebsaufgabe abzustimmen. Grundsatz der Wirtschaftlichkeit ein mglichst optimales Verhltnis zwischen Mittelaufwand und zu erreichendem Zweck muss hergestellt werden. Grundsatz der Klarheit Regelungen sind klar, eindeutig und schriftlich festzulegen Grundsatz der Bercksichtigung von Mitarbeiterbedrfnissen Die Wnsche der Mitarbeiter z.B. nach Sicherheit, nach eigener Verantwortung und nach klarer Kompetenzabgrenzung sind zu bercksichtigen.

Der betriebliche Regelkreis Der betriebliche Regelkreis ist ein Steuersystem, das - sich selbst kontrolliert (stndige Soll Ist Vergleiche) - dem Regler festgestellte Abweichungen meldet (Rckkopplung) - Abweichungen in Form von neuen Anweisungen oder (bei strukturellen Abweichungen) bei der Festlegung eines neuen Solls bercksichtigt. Jede Unternehmung besteht aus einer Vielzahl miteinander verbundener Regelkreise (vermaschter, verknpfter Regelkreis).

Aufbauorganisation
Unter Aufbauorganisation versteht man die Gliederung (strukturelle Ordnung) des Unternehmens in aufgabenteilige Einheiten (Stellen, Abteilungen etc.) und deren Zuordnung zueinander durch betriebliche Verkehrswege (Transport- und Kommunikationswege) Der betriebliche Aufbau wird mit Hilfe eines Organisationsplanes (Organigramm) dargestellt. Die horizontale Aufbauorganisation verteilt die einzelnen Aufgaben auf die Aufgabentrger (Mitarbeiter). Die vertikale Aufbauorganisation legt den Instanzenaufbau also die Betriebshierarchie fest. 2

Jede Aufgabe (Zielvorschrift fr menschliches Handeln) ist durch folgende Bestimmungselemente gekennzeichnet. - die Verrichtung, wie wird die Aufgabe ausgefhrt - der Aufgabentrger, wer hat die Aufgabe zu erfllen - das Objekt, woran ist die Aufgabe zu vollziehen - die Hilfsmittel, womit ist die Aufgabe zu bewltigen - der Raum, wo ist die Aufgabe auszufhren - die Zeit, wann ist die Aufgabe zu erfllen Aufgabenanalyse Unter Aufgabenanalyse versteht man die Zerlegung der betrieblichen Gesamtaufgabe (z.B. Herstellung und Absatz von Produkten) in - Hauptaufgaben (z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz) - Teilaufgaben (z.B. Fertigungsplanung, -durchfhrung, -kontrolle) - Einzelaufgaben (z.B. Herstellung Werkstck A,B,C) Die Aufgabenanalyse ist Grundlage fr die Stellen und Abteilungsbildung und somit auch fr den organisatorischen Aufbau eines Betriebes. Die Aufgabenanalyse kann nach folgenden Gesichtspunkten erfolgen: - Gliederung nach der Verrichtung (Funktion), d.h. nach der Ttigkeit (z.B. Einkauf, Fertigung, Verkauf) - Gliederung nach dem Objekt, d.h. nach dem Arbeitsgegenstand (z.B. Einkauf Rohstoffe, Einkauf Hilfs- und Betriebsstoffe) - Gliederung nach dem Rang, d.h. Zerlegung in entscheidende und ausfhrende Arbeit (z.B. Abteilungsleiter, Sachbearbeiter) - Gliederung nach der Phase, d.h. Zerlegung der Aufgabe in Planung, Durchfhrung und Kontrolle. Stelle Eine Stelle entsteht durch die Zusammenfassung von Einzelaufgaben zu einem (berschaubaren) Aufgabenbereich einer Person. Die Stelle - ist die kleinste organisatorische Einheit eines Betriebes - bercksichtigt in Bezug auf die Stellenaufgabe das Leistungsvermgen einer Person Man unterscheidet - personenbezogene Stellenbildung, d.h. Orientierung an persnlichen Fhigkeiten (z.B. Auslandsberater) - sachbezogene Stellenbildung, d.h. Orientierung an betrieblichen Funktionen bzw. Verrichtungen (z.B. Rechnungsprfung im Einkauf) oder an Objekten (z.B. Einkufer fr Rohstoffe) - Stellenbildung nach Arbeitsmitteln (z.B. Baggerfahrer), nach Raum (z.B. Filialleiter), nach Zeit (z.B. Nachtwchter) Die Gesichtspunkte der Stellenbildung gelten auch fr die Abteilungsbildung. Instanz Eine Instanz ist eine Stelle mit Leitungsbefugnis (vor allem Entscheidungs- und Anordnungsbefugnis). Der Instanzaufbau eines Unternehmens weist folgende Ebenen auf: Top Management, Middle Management, Lower Management, ausfhrende Stellen.

Abteilung Eine Abteilung ist die Zusammenfassung mehrerer Stellen zu einem Verantwortungsbereich unter einheitlicher Leitung (Abteilungsleiter). Stellenbeschreibung Eine Stellenbeschreibung enthlt alle wesentlichen Aufgaben einer Stelle. - Stellenbezeichnung - Aufgaben der Stelle (Arbeitsbild) mit der Festlegung des Kompetenzbereiches fr den Stelleninhaber - Stellenanforderungen (Besetzungsbild) hinsichtlich Vorbildung, Ausbildung und Kenntnissen des Stelleninhabers - Stelleneingliederung (Instanzenbild) hinsichtlich der Position der Stelle in der Betriebshierarchie, d.h. der Unter-, Gleich- und berordnungsverhltnisse Die Stellenbeschreibung - informiert Stelleninhaber, Mitarbeiter und Vorgesetzte ber Merkmale der Stelle - erleichtert die Stellenausschreibung und die Auswahl unter verschiedenen Stellenbewerbern - ermglich eine schnellere und genauere Einarbeitung neuer Mitarbeiter - gibt Anhaltspunkte fr die Beurteilung des Stelleninhabers - hilft bei der tariflichen Eingruppierung des Stelleninhabers Stellenplan Im Stellenplan werden Art und Zahl der im Betrieb bentigten Mitarbeiter auf der Grundlage der betrieblichen Stellenplanung festgelegt, wobei die Art durch die Qualifikation (wie z.B. Fertigkeiten, Knnen, Wissen) bzw. durch eine allgemein bliche Berufsbezeichnung (wie z.B. Bilanzbuchhalter) bestimmt wird. Jede Einzelne Stelle des Stellenplanes wird durch die jeweilige Stellenbeschreibung nher erlutert. Aufgrund des Stellenplanes und der Stellenbeschreibung erfolgt die Stellenbesetzung, d.h. die zuknftigen Mitarbeiter werden gesucht und eingestellt. Das Aufstellen des Stellenplanes und das Ausarbeiten der Stellenbeschreibung sind Aufgaben der Organisationsabteilung, die Stellenbesetzung erfolgt durch die Personalabteilung. Die Aufbauorganisation eines Unternehmens vollzieht sich in folgenden Schritten: - Aufgabenanalyse, d.h. Aufgabengliederung - Stellenbildung, d.h. Zusammenfassung von Einzelaufgaben zur Stellenaufgabe (Aufgabensynthese) - Stellenbesetzung, d.h. Bestimmung der Aufgabentrger - Errichtung eines Weisungssystems, d.h. Eingliederung der Stellen, Instanzen, Abteilungen, Hauptabteilungen in die Betriebshierarchie und Festlegung des Instanzenweges.

Ablauforganisation
Die Ablauforganisation regelt Arbeitsablufe Arbeitsablauf Arbeitsablauf ist das zeitliche und rtliche Hinter- und Nebeneinander der zur Erreichung eines bestimmten Arbeitsergebnisses auszufhrenden Arbeiten. Whrend die Aufbauorganisation die betriebliche Struktur festlegt, stellt die Ablauforganisation das betriebliche Geschehen dar. Die Ablauforganisation eines Unternehmens umfasst alle zur Erfllung der Betriebsaufgabe erforderlichen Arbeitsablufe. Die Ablauforganisation regelt immer wiederkehrende Arbeitsablufe, wobei folgende Ziele beachtet werden mssen: - mglichst kurze Durchlaufzeiten und Transportwege fr die Arbeitsobjekte - optimale Auslastung von Arbeitstrgern und Arbeitsmitteln - optimale zeitliche und rumliche Koordination der Arbeitsablufe - optimale Gestaltung des Belegflusses Bestimmte Grnde (z.B. Einsatz neuer Arbeitsmittel, verstrkter Arbeitsanfall) erfordern eine berarbeitung bestehender Arbeitsablufe. Bevor der neue Arbeitsablauf (Soll) entwickelt werden kann, muss der Ist Zustand ermittelt werden. Folgende Methoden der Ist Aufnahme werden unterschieden: - Dauerbeobachtungsmethode; der Arbeitsablauf wird ber einen lngeren Zeitraum in allen Einzelheiten beobachtet (genau, jedoch zeit- und kostenaufwendig) - Multimomentmethode; Zahlreiche stichprobenartige Einzelbeobachtungen ersetzen die Dauerbeobachtung. Der prozentuale Anteil an der Gesamtttigkeit ergibt sich aus der Hufigkeit, mit der bestimmte Einzelsachverhalte festgestellt werden. ( kostengnstig, seltene Ereignisse werden nicht erfasst) - Fragebogenmethode; Die Beschftigten fllen Fragebogen bezglich bestimmter Arbeitsablufe aus (kostengnstig, geringer Zeitaufwand, fr die Untersuchung groer Bereiche geeignet, Verflschung durch ungenaue oder falsche Antworten mglich) - Interviewmethode; Arbeitsablufe werden im Gesprch mit den Beschftigten ermittelt (bessere Erfassung mancher Sachverhalte, zeit- und kostenaufwendig). Planungstechniken von Arbeitsablufen Man unterscheidet drei grafische Darstellungsmglichkeiten fr Arbeitsablufe - Arbeitsablaufplan (funktionsorientierte Darstellung) - Balkendiagramm (zeitorientierte Darstellung) - Netzplan (funktions- und zeitorientierte Darstellung) Der Arbeitsablaufplan (Arbeitsablaufbogen) enthlt - die Stufen des Arbeitsablaufes, mit Hilfe von Symbolen gegliedert in Bearbeitung, Transport, berprfung, Verzgerung, Lagerung 5

die Anzahl der einzelnen Stufen Wege und Zeiten Verbesserungsvorschlge (Soll Vorschlge) eine Zusammenfassung in Form einer Gegenberstellung von Ist Zustand und Soll Vorschlag und deren Unerschiede

Das Balkendiagramm (Gantt-Diagramm) enthlt folgende Elemente: - eine Vorgangsliste, die Reihenfolge, Dauer und gegenseitige Abhngigkeit der einzelnen Vorgnge (eine Arbeitsablaufes) auffhrt. - eine horizontale Achse mit Zeiteinteilung (z.B. Wochen, Stunden) - eine vertikale Achse mit den einzelnen geordneten Vorgngen - fr jeden einzelnen Vorgang einen Balken, wobei die Balkenlnge die Vorgangsdauer angibt und die Lage des Balkens zur Zeitachse den Vorgang in den gesamten Arbeitsablauf einordnet. Das Balkendiagramm informiert ber - die Dauer der einzelnen Vorgnge - die geplanten Anfangs- und Endtermine der einzelnen Vorgnge - die Dauer des gesamten Vorhabens - gleichzeitig zu verrichtende Vorgnge (durch parallel verlaufende Balken) - den aktuellen Stand des Vorhabens zu jedem Zeitpunkt durch Soll Ist Vergleiche Das Balkendiagramm dient vor allem zur Terminplanung und Terminkontrolle bestimmter Projekte. es wird z.B. angewendet als - Auftragsfortschrittsplan - Maschinenbelegungsplan Die Netzplantechnik (NPT) ist ein Verfahren zur Planung, Steuerung und berwachung eines Vorhabens. Beispiele fr die Anwendung der NPT sind: Reaktorbau, Schiffsbau, Groreparaturen, Werbefeldzge. Die NPT umfasst 3 Phasen: - Strukturanalyse, d.h. Entwicklung des Netzplanaufbaues - Zeitanalyse, d.h. Terminplanung - Ablaufkontrolle, d.h. Soll Ist Vergleiche Beim ereignisorientierten Netzplan werden - Vorgnge (Ttigkeiten, Aktivitten) als Pfeile, - Anfangs- und Endzustand (Ereignis, Situation) eines Vorganges mit Hilfe von Kreisen bzw. Knoten dargestellt. Beim vorgangsorientierten Netzplan (Vorgangsknotennetz) werden - Vorgnge in Form von Knoten dargestellt - unmittelbar voneinander abhngige Vorgnge durch Pfeile verbunden. Arbeitsanweisung Die Arbeitsanweisung regelt stndig wiederkehrende Arbeitsablufe. Sie enthlt in knapper und bersichtlicher Form alle Angaben ber die Bestimmungselemente einer Aufgabe. 6

Gute Arbeitsanweisungen untersttzen entscheidend einen reibungslosen Arbeitsablauf. Arbeitsplatzbeschreibung Die Arbeitsplatzbeschreibung fasst alle Arbeitsanweisungen eines Arbeitsplatzes zusammen. Die Arbeitsplatzbeschreibung ordnet dem Arbeitnehmer ganz bestimmte Ttigkeiten zu und dient somit auch der Festlegung des Arbeitsentgelts und der Leistungskontrolle des Arbeitnehmers. Organisationshandbuch Das Organisationshandbuch (Dokumentation) informiert ber alle Organisationsarbeiten. Es enthlt z.B. - Organisationsplne (Organigramme) - Stellenbeschreibungen - Arbeitsablufe - Arbeitsanweisungen

Arbeitszeit
Arbeitszeit ist die Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeit ohne die Ruhepausen. Geregelt wird die Arbeitszeit - im Arbeitszeitgesetz - im Tarifvertrag - in der Betriebsvereinbarung - im Einzelarbeitsvertrag Man unterscheidet folgende Arten von Arbeitszeit: - normale Arbeitszeit, beginnt i.d.R. zwischen 6:00 und 9:00 und endet zwischen 14:30 und 18:30 - gleitende Arbeitszeit - Schichtzeit In der gleitenden Arbeitszeit wird die tgliche Arbeitszeit aufgeteilt in - die Kernarbeitszeit, der Arbeitnehmer muss in dieser Zeit anwesend sein - die Gleitarbeitszeit, der Arbeitnehmer kann in bestimmten Grenzen Beginn und Ende der Arbeitszeit selbst bestimmen. Die Anwendung der gleitenden Arbeitszeit erfordert eine genaue Kontrolle der Arbeitszeit eines jeden Arbeitnehmers (z.B. Zeiterfassungsysteme) Unter Schichtzeit (Schichtarbeit) versteht man einen im Produktionsbereich angewandten Arbeitsrhythmus mit regelmigem Wechsel zwischen Frh-, Sptund Nachtschicht. Der einzelne Arbeitnehmer wechselt normalerweise wchentlich von einer Schicht in die andere. Ruhepausen Nach dem Arbeitszeitgesetz gelten fr die Ruhepausen folgende Vorschriften: - Whrend der Ruhepausen ist eine Beschftigung im Betrieb nicht gestattet 7

als Ruhepausen gelten nur Arbeitsunterbrechungen von mindestens einer Viertelstunde fr den Aufenthalt whrend der Pausen sind nach Mglichkeit besondere Aufenthaltsrume bereitzustellen Arbeitnehmern sind bei einer Arbeitszeit von mehr als sechs Stunden mindestens eine halbstndige Ruhepause oder zwei viertelstndige Ruhepausen zu gewhren. Bei einer Arbeitszeit von mehr als neuen Stunden sind mindestens 45 Minuten Ruhepausen zu gewhren.

Im Tarifvertrag und in der Betriebvereinbarung werden in der Regel gesonderte Bestimmungen ber Dauer und eventuelle Bezahlung der Ruhepausen getroffen. Beginn und ende der Ruhepausen werden in der Betriebsvereinbarung festgelegt. Leistungskurve Die Leistungskurve (Ermdungskurve) gibt die menschliche Arbeitsleistung in Abhngigkeit von der Arbeitszeit an (z.B. geleistete Stckzahl je Zeiteinheit). Die menschliche Arbeitsleistung unterliegt innerhalb der tglichen Arbeitszeit Schwankungen, die sich in Leistungshochs und Leistungstiefs niederschlagen. Die Bercksichtigung dieser Schwankungen bei der Gestaltung des Arbeitsablaufes und der Festlegung der Arbeitspausen erhht die menschliche Arbeitsleistung. Betriebliche Aufgabenstellungen sollten systematisch nach folgendem Muster bearbeitet werden, wobei die erforderlichen Informationen mit Hilfe von EDV-Anlagen rationell gewonnen und verarbeitet werden sollen. Definition des Problems, d.h. betriebliche Probleme sind zu erkennen und exakt zu beschreiben Zielformulierung, d.h. aufgrund der Problemstellung ist das zu erreichende Ziel festzulegen Lsungsmglichkeiten, d.h. alle Alternativen, die zur Lsung des Problems fhren knnen, sind herauszufinden (z.B. mit Brainstorming) Entscheidung, d.h., die optimale Lsungsmglichkeit ist auszuwhlen Durchfhrung, d.h., die ausgewhlte Entscheidung ist zu realisieren Kontrolle, d.h., berprfung der durchgefhrten Manahme im Hinblick auf das formulierte Ziel (Soll Ist Vergleich).

Brainstorming Brainstorming ist eine Technik zur Frderung des kreativen Denkens in Gruppendiskussionen, die z.B. angewandt wird zur Lsung von Problemen (Ideenkonferenz). Wichtige Merkmale des Brainstorming sind z.B.: - die Diskussionsteilnehmer uern ihre Ideen spontan - geuerte Vorschlge drfen nicht kritisiert werden - alle Ideen werden festgehalten - die Auswertung der Vorschlge erfolgt spter

Betriebliches Vorschlagswesen Das betriebliche Vorschlagswesen ist ein Verfahren, mit dessen Hilfe Mitarbeitervorschlge, welche sich nicht auf die eigentliche Arbeitsaufgabe beziehen, gesammelt sowie auf ihre Anwendbarkeit geprft werden. Eingefhrte Verbesserungsvorschlge werden prmiert. Verbesserungsvorschlge knnen sich z.B. beziehen auf die Verbesserung der Arbeitsablufe, der Qualitt der Erzeugnisse, der Arbeitssicherheit sowie auf die Verringerung von Kosten, Materialverbrauch und Zeitaufwand. Probleme der Industrialisierung Mit fortschreitender Industrialisierung und Rationalisierung treten in immer strkerem Mae folgende Probleme fr den Arbeitnehmer auf: - Monotonie der Arbeit - Stress durch stndigen Leistungsdruck - Sinnentleerung der Arbeit (Beziehung zur Arbeit und zum Arbeitsergebnis geht verloren) - Angst des Menschen vor Verdrngung durch die Maschine - der Mensch wird er Maschine untergeordnet - zwischenmenschliche Beziehungen werden abgebaut und zerstrt Humanisierung der Arbeit Der Humanisierung der Arbeit (die Arbeit soll wieder an den Menschen angepasst werden) dienen folgende Manahmen: - Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsumwelt (z.B. Anordnung und Gestaltung der Arbeitsmittel, Beleuchtung, Belftung, Lrmschutz) - Gestaltung des Arbeitsablaufs (z.B. von der Maschine unabhngigeres Arbeitstempo, Abschaffung des strengen Prinzips der Fliebandfertigung) - Gestaltung der Arbeitsorganisation (Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment) - Arbeitszeitgestaltung (z.B. gleitende Arbeitszeit) - Befriedigung immaterieller Bedrfnisse (z.B. sicherer Arbeitsplatz, Anerkennung der Arbeit) - Betriebsklima (z.B. Pflege zwischenmenschlicher Beziehungen) - Arbeitsschutzbestimmungen (z.B. Arbeitszeitordnung, Jugendarbeitsschutzgesetz, Kndigungsschutz) - Mitbestimmung (z.B. Betriebsverfassungsgesetz, Mitbestimmungsgesetz) Arbeitsplatzmodelle Beim Job Rotation (Arbeitsplatzwechsel) wechselt der Arbeitnehmer innerhalb eines Arbeitsbereiches bzw. einer Arbeitsgruppe hufiger seinen Arbeitsplatz (Arbeitmonotonie wird abgebaut). Beim Job Enlargement (Arbeitserweiterung) wird das Arbeitsgebiet eines Mitarbeiters um gleichartige oder hnliche Ttigkeiten erweitert (Abbau der Monotonie, grere Zufriedenheit). Beim Job Enrichment (Arbeitsbereicherung) wird das Arbeitsgebiet eines Mitarbeiters um Aufgaben erweitert, die (im Gegensatz zum Job Enlargement) hhere Anforderungen an ihn stellen (Arbeit wird wieder als sinnvoll empfunden) 9

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