Zusammenfassung
Nachdem in den Kap. 4–6 zentrale Basis-Ansätze zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit produzierender Unternehmen an Hochlohnstandorten beschrieben wurden, widmen wir uns nun den darüber hinausgehenden Zukunftsthemen. Betrachtet werden integrierte Ansätze für das Dienstleistungs-, das Kooperations- und das Innovationsmanagement sowie weitere Grundlagenmethoden, welche die Flexibilisierung der produzierenden Unternehmen in den beschriebenen Quadranten des Rahmens (vgl. Kap. 3) unterstützen.
Dieses Kapitel wurde verfasst von Thomas Friedli und Günther Schuh
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Notes
- 1.
Unter industriellen Dienstleistungen wird gemäss Sanche (2002, S. 28) folgendes verstanden: „Industrielle Dienstleistungen sind die von einem Investitionsgüterhersteller angebotenen Leistungsfähigkeiten, die direkt an externen Faktoren (d. h. seinen Kunden oder deren Objekten) mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Wirkungen (Veränderungen oder Erhaltung bestehender Zustände) zu erreichen. Als industrielle Primär- oder Sekundärdienstleistungen stehen sie in einem indirekten oder direkten Zusammenhang mit der Vermarktung der investiven Sachleistung.“
- 2.
- 3.
Singh (1990, S. 193) kommentiert z. B. „Faced with diminishing returns on resources applied to gain significant advantages in technology, costs, promotion, or sales channels in today’s crowded industrial markets, industrial markets may find the best returns on resources applied to gaining an edge in service to forge ahead of the competition.“
- 4.
- 5.
Vgl. Rifkin (2000, S. 85).
- 6.
- 7.
Wise und Baumgartner (1999, S. 134) heben insbesondere die antizyklische Wirkung von Dienstleistungen hervor: „And because they tend to provide steady service-revenue streams, they’re often countercyclical. Clearly, in manufacturing today, the real money lies downstream, not in the production function.“
- 8.
- 9.
Wise und Baumgartner (1999) geben in einem vielbeachteten Artikel den produzierenden Unternehmen den Rat sich in der Wertschöpfungskette nach vorne in die Richtung des Kunden zu entwickeln, um die ertragsreicheren Service-Geschäfte abwickeln zu können, weisen aber auch auf die Schwierigkeiten hin.
- 10.
- 11.
Die Dimensionen wurden im Rahmen eines Benchmarking-Projektes erhoben und im Rahmen vertiefender Industrieprojekte überprüft und ergänzt. Als geeignet erwies sich in diesem Fall das bi-polare Vorgehen (Gebauer 2004), d. h. die erfolgreichen Unternehmen aus dem Benchmarking-Projekt wurden mit den am Anfang stehenden Unternehmen verglichen, die sich an den Industrieprojekten beteiligten. Es finden sich unterdessen auch vertiefendere Darstellungen, z. B. in Gebauer (2004) sowie in Schuh et al. (2004). Zur Frage von kundenunterstützenden Dienstleistungen vgl. insbesondere Dietrich (2004). Die Grundüberlegungen sind jedoch in allen Fällen dieselben.
- 12.
Vgl. dazu auch Schuh et al. (2004) und die dort angeführte Literatur. In manchen Quellen wird als Zwischenform noch die prozessunterstützende Dienstleistung abgegrenzt. Solche Dienstleistungen beziehen sich auf die Optimierung des Einsatzes eines Produktes über den Lebenszyklus hinweg. In unserem Verständnis gehen prozessunterstützende Dienstleistungen bereits stark in Richtung Kundenunterstützung, sodass wir keine weitere Abgrenzung vornehmen.
- 13.
Mathieu (2001, S. 40).
- 14.
Dietrich (2004, S. 41) (angepasst).
- 15.
Ebenda, S. 41.
- 16.
Wise und Baumgartner (1999, S. 135) stellen bereits für alle produzierenden Unternehmen das Postulat auf, dass sie sich in die Kunden hineinversetzen müssen.
- 17.
Vgl. Maier und Wolfrum (1998, S. 371).
- 18.
- 19.
Vgl. Oliva und Kallenberg (2002).
- 20.
Vgl. Meffert und Bruhn (2000, S. 151).
- 21.
Sanche (2002, S. 3) erwähnt als ein typisches Problemfeld beim Management industrieller Dienstleistungen folgerichtig auch das Vorherrschen einer Produkt- statt einer Dienstleistungskultur.
- 22.
Es ist oft festzustellen, dass Unternehmen Dienstleistungen anbieten ohne ihre Mitarbeiter für die Erbringung dieser Dienstleistungen entsprechend zu qualifizieren. In der Konsequenz können die Dienstleistungen bei einer Nachfrage gar nicht oder nur in unzureichender Qualität erbracht werden (Sanche 2002, S. 3).
- 23.
- 24.
Vgl. dazu Gebauer (2004, S. 214).
- 25.
Vgl. Gebauer (2004, S. 209 ff.).
- 26.
- 27.
Zu den kulturellen Aspekten des Dienstleistungsmanagements in einem produzierenden Unternehmen vgl. insbesondere Friedli und Gebauer (2004).
- 28.
Diese Darstellung folgt in weiten Teilen Schuh et al. (2004).
- 29.
Die Problemlösungsbedürfnisse beziehen sich auf den Beitrag der Dienstleistungen zur Problemlösung. Erfolgsbedürfnisse betreffen Kundenkennzahlen wie Up-Time oder Yield und unterstützen die Nutzenargumentation von Dienstleistungen. Die emotionalen Bedürfnisse betreffen die weichen Faktoren beim Kunden. Vgl. Egli und Stutz (1989, S. 48 f.), Schauenburg (1993, S. 95 f.), Belz et al. (1997, S. 73 f.).
- 30.
In Anlehnung an Meyer und Blümelhuber (1998, S. 813 ff.).
- 31.
Zu solchen und anderen Gestaltungsfragen im Bereich Dienstleistungen vgl. insbesondere Speth (2001).
- 32.
Im Rahmen des DESIGN-Projektes am ITEM-HSG und bei einem Individualprojekt mit einer Bank im B2B-Geschäft wurden Telefoninterviews und persönliche Befragungen durchgeführt. Hierbei zeigte sich, dass trotz systematischer Ideenfindung und strukturierter Dienstleistungsentwicklung relativ hohe Akzeptanzprobleme im Markt auftreten können.
- 33.
Vgl. Simon (1992, S. 196 f.).
- 34.
Diese Bedeutungszunahme ist nicht nur theoretisch ableitbar. Dyer et al. (2001) sprechen davon, dass die Top 500 der amerikanischen Unternehmen durchschnittlich 60 bedeutende strategische Allianzen managen.
- 35.
Vgl. z. B. Spekman et al. (2000).
- 36.
Vgl. auch Friedli (2000).
- 37.
- 38.
Vgl. dazu auch Chesbrough und Teece (1996).
- 39.
Vgl. Kanter (1994), die als eine von drei fundamentalen Eigenschaften von Allianzen die Veränderung über die Zeit ansieht.
- 40.
Dieser Punkt sollte aber keinesfalls in die Richtung interpretiert werden, dass für Kooperationen keine Ziele gesetzt werden sollten. Ziele sind für die Aufrechterhaltung der Motivation unerlässlich. Man sollte sich aber bewusst sein, dass sich im Laufe der Zusammenarbeit die Ziele verändern können.
- 41.
- 42.
Vgl. Tröndle (1987, S. 83).
- 43.
Vgl. dazu insbesondere Kurr (2004). Das Forschungsprojekt lief unter dem Titel „C-Commerce“, das Benchmarking-Projekt unter dem Namen „Kooperationen erfolgreich managen (KEMA)“.
- 44.
Auster (1987, S. 3).
- 45.
Schwarz (1978, S. 116).
- 46.
Vgl. z. B. Reich und Mankin (1986) und die dort aufgeführten Beispiele, Auster (1987, S. 4): „In reality goals may range from shared, to mixed, to conflicting and the underlying nature of these relationships may range from cooperative to exploitive.“ und Hamel (1991, S. 86): „Though not always readily admitting it, several partners clearly regarded their alliances as transitional devices where the primary objective was internalization of partner skills.“
- 47.
Düttmann (1989, S. 73).
- 48.
Friedli (2000, S. 11 f.).
- 49.
Rotering (1990, S. 41).
- 50.
Es wurden dazu sowohl in der Literatur beschriebene gescheiterte und erfolgreiche Kooperationen, Ergebnisse eines Benchmarking-Projektes sowie eigene Kooperationsmanagementprojekte ausgewertet.
- 51.
Schuh et al. (1998a, S. 49 ff.).
- 52.
Der Fall wurde von Bayer anlässlich eines Besuches im Rahmen des Benchmarking-Projektes KEMA geschildert.
- 53.
Eine der Haupterkenntnisse aus dem Benchmarking-Projekt KEMA war, dass Kooperationsmanagement mehr und mehr vom Ausnahme- zum Normalfall wird.
- 54.
Bleicher (1989, S. 79).
- 55.
Vgl. Friedli (2000, S. 51, 54 ff.).
- 56.
Doz (1996, S. 76) meint dazu: „The strategic context can be overly deterministic both in substance, e.g., trying to specify prematurely exactly how the alliance ought to succeed and where it fits, precisely, in the strategy of the partner, and in frame,…“.
- 57.
- 58.
Vgl. dazu Binder und Kantowsky (1996).
- 59.
Der Begriff findet sich zwar auch bei Pümpin, aber dort auf der Nutzenpotenzial-Ebene als eine latent vorhandene Möglichkeit, Nutzen für die Anspruchsgruppen zu schaffen (vgl. z. B. Pümpin 1992a, S. 98). Die Verwendung des Begriffes von Kurr stellt dahingegen ein instrumentelles Verständnis von Kooperationen in den Vordergrund. Diesem instrumentellen Verständnis wird auch in dieser Arbeit gefolgt.
- 60.
Pümpin (1992a, S. 49 f.).
- 61.
Pümpin (1992b, S. 28).
- 62.
Kurr (2004, S. 123).
- 63.
Der Begriff „Strategisches Erfolgspotenzial“ geht ursprünglich auf Gälweiler zurück, der damit allgemein beschreibt: „das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht“. (Gälweiler 1986, S. 152 f. zitiert aus Binder und Kantowsky 1996, S. 46), vgl. auch unsere Darstellung in Kap. 2.1.2.3.
- 64.
- 65.
Dazu gehörten z. B. auch die Produktionsnetzwerke von Benetton oder Diesel.
- 66.
Die Informationen stammen aus einem Besuch anlässlich des Benchmarking-Projektes KEMA.
- 67.
Vgl. zum Folgenden auch Friedli (2000, S. 163 ff.).
- 68.
Vgl. Axelrod (1984, S. 58 f.).
- 69.
Vgl. dazu auch Schneider und Zieringer (1991, S. 68 f.)
- 70.
Wunderer (1993a, S. 24).
- 71.
Vgl. Küpper (1995), Sp. 1997.
- 72.
Vgl. Wunderer (1993b, S. 113).
- 73.
Wunderer (1993c, S. 249).
- 74.
Vgl. Ebenda, S. 254 ff.
- 75.
Giddens (1997, S. 39) führt aus, dass Orte nicht einfach Plätze, sondern Bezugsrahmen von und für Interaktionen sind.
- 76.
Vgl. zu diesem Punkt auch Friedli und Schuh (2003, S. 510).
- 77.
Vgl. Ott (1997).
- 78.
Vernadat (1996, S. 3–26).
- 79.
Thomas und Ely (1996) beschreiben die Unterschiedlichkeit von Arbeitskräften im innerorganisatorischen Bereich als potenziellen Nutzen, dies gilt natürlich auch in Kooperationen.
- 80.
Vgl. Schwarz (1991, S. 13–26).
- 81.
In Kooperationen können Konflikte den Charakter der Kooperation grundlegend verändern. Vgl. z. B. Oliver (1990, S. 247).
- 82.
Vgl. Glasl (1992, S. 34–37).
- 83.
Vgl. Tröndle (1987, S. 6).
- 84.
Vgl. Taucher (1988, S. 87).
- 85.
Vgl. z. B. Harrigan (1987, S. 347–349).
- 86.
Vgl. Endress (1975, S. 14).
- 87.
Vgl. stellvertretend für viele Bronder und Pritzl (1992, S. 36 ff.).
- 88.
Vgl. Vizjak (1990, S. 151).
- 89.
Vgl. Neuberger (1991, S. 47).
- 90.
Vgl. Bierhoff (1991, S. 33 f.).
- 91.
Die Software AG war ebenfalls ein Successful Practice Unternehmen, das im Zuge des Benchmarking-Projektes KEMA identifiziert und in der Folge auch besucht wurde.
- 92.
- 93.
- 94.
Vgl. Spekman et al. (2000, S. 234 ff.).
- 95.
Vgl. Bamford und Ernst (2002), o. S.
- 96.
Die vier Dimensionen im Überblick sind: 1) Financial fitness, 2) Strategic fitness als echte Performance Indikatoren, 3) Operational fitness und 4) Relationship fitness als Quellen und Ursache der gemessenen Performance (vgl. Bamford und Ernst (2002), o. S).
- 97.
Die Umfrage im Rahmen des Benchmarking-Projekts KEMA hat ergeben, dass nur rund ein Viertel der Unternehmen überhaupt auf solche Hilfsmittel zurückgreifen. Dennoch gaben über die Hälfte der Unternehmen an, über ein geeignetes Kennzahlensystem für ihre Kooperationen zu verfügen.
- 98.
Dies konnte z. B. auch im Forschungsprojekt „C-Commerce“ beobachtet werden, in dem beide Extrempositionen als Grundphilosophien vertreten waren.
- 99.
Vgl. Bronder und Pritzl (1991, S. 51).
- 100.
Vgl. Staudt et al. (1992, S. 145 ff.).
- 101.
- 102.
Vgl. Harrigan (1987, S. 363). Zweifel über den Nutzen von Kooperationsverträgen äussert auch ein Interviewpartner von Larson (1991, S. 176): „The contracts aren’t worth the paper they are printed on. Because the relationship, the day-to-day operation relationship, is not managed by the verbiage contained in the contract.“
- 103.
Vgl. dazu auch Bleicher (1989, S. 79).
- 104.
Vgl. Tröndle (1987, S. 86).
- 105.
Vgl. Cauley De La Sierra (1994, S. 73 f.).
- 106.
- 107.
- 108.
Buckley merkt hierzu an, dass die formalen Vereinbarungen und Verträge zwischen Kooperationspartnern i. d. R. durch professionelle Anwälte, die vor allem die Tauglichkeit ihrer Werke vor Gericht im Blick haben, erstellt werden (vgl. Buckley und Casson 1988, S. 36). Diese müssen somit nicht unbedingt auch im Sinne der Kooperation sein oder diese in irgendeiner Form unterstützen können. Sie müssen lediglich nach dem Scheitern der Kooperation ihren Zweck erfüllen.
- 109.
Unter dem „economic contract“ ist der eigentliche formal-juristisch wirksame Teil der Kooperationsvereinbarung zu verstehen, in dem sich über die üblichen juristischen Konditionen verständigt wird.
- 110.
- 111.
Fortgang et al. (2003, S. 72).
- 112.
Vgl. Fortgang et al. (2003, S. 66), Harrigan (1986, S. 57) und Lynch (1993, S. 53). Bestätigt wurde dieser Aspekt auch durch das Benchmarking-Projekt KEMA. So nannte z. B. UMC die konsequente Übersetzung des strategischen Commitments zu einer Partnerschaft in konkrete Projekte und Aufgaben als einen der drei wichtigsten Erfolgsfaktoren ihres Kooperationsmanagements. UMC betonte dabei ferner, dass diese Übersetzung selbstverständlich mit der expliziten Allokation von Ressourcen und entsprechender Management-Aufmerksamkeit einherzugehen hat, da man sonst dem Partner gegenüber an Glaubwürdigkeit verliert.
- 113.
Vgl. dazu auch Kurr (2004), der sich bei der Darstellung der juristischen Grundlagen insbesondere auch auf Inputs von Dr. Alexander Walter, Jurist bei der REHAU AG bezieht.
- 114.
Im Grundsatz regeln materielle Rechtsnormen die Ansprüche. Formelle Rechtsnormen hingegen schreiben das Prozedere bei deren Erhebung vor.
- 115.
Diese sowie die weiteren Punktaufzählungen decken zwar die wichtigsten zu regelnden Aspekte ab, erheben aber keinen Anspruch auf Vollständigkeit. In besonderen Fällen kann es vorkommen, dass diese Listen durch weitere Punkte ergänzt werden sollten.
- 116.
Die Unterscheidung zwischen den Primäransprüchen und den materiellen Regelungen zum Vertragsgegenstand kann man sich analog zu einem Vertrag z. B. für einen Gebrauchtwagen vorstellen. Während im ersten Abschnitt des Vertrages zunächst nur die Automarke sowie der Autotyp benannt werden, wird das eigentliche Fahrzeug in der Folge näher beschrieben. So werden z. B. Vorbesitzer, Unfallschäden, Laufleistung, Sonderausstattung u. Ä. aufgeführt.
- 117.
An dieser Stelle sollten auch die erstellten Skizzen zum operativen Design der Kooperation einfliessen, um die operative Perspektive fest im Kooperationsrahmen verankert und die täglichen Kooperationsprozesse möglichst anschaulich vor Augen zu haben.
- 118.
Fortgang et al. (2003, S. 70 f.).
- 119.
Vgl. Fortgang et al. (2003, S. 68).
- 120.
Fortgang et al. (2003, S. 70 f.).
- 121.
Häufig ist es ohnehin so, dass Kooperationsverträg e so umfangreich werden, dass ein einzelner Mitarbeiter gar keinen Überblick mehr über das gesamte Vertragswerk haben kann. Insofern ist man während der Kooperation darauf angewiesen, Konflikte ohne Hilfe des zugrunde liegenden Vertrages zu lösen. Der Vertrag kann somit nur noch der Abwendung gröberer Schäden vom Unternehmen dienen, nach dem die Kooperation bereits gescheitert ist (sinngemässe Aussage eines BMW-Vertreters im Zusammenhang mit dem Vertragswerk der X3-Kooperation).
- 122.
- 123.
Friedli (2000) und Friedli und Schuh (2003) haben an anderer Stelle darauf hingewiesen, dass die Grundlage, um zu Kooperieren, in der Regel ein Verständnis für den Kooperationspartner ist, d. h. dass seine Reaktion auf Aktionen des eigenen Unternehmens oder auf Umfeldentwicklungen abschätzbar sein sollte.
- 124.
Ein Successful-Practice-Unternehmen stellte dazu systematisch sicher, dass immer gleiche Senioritäten miteinander sprachen („Elder to Elder“). Dies reflektierte die Verankerung dieses Unternehmens in den asiatischen Raum (Taiwan).
- 125.
Vgl. zum Folgenden insbesondere Friedli und Schuh (2003).
- 126.
Eisenhardt und Galunic (2000).
- 127.
Vgl. Schuh (2002).
- 128.
Vgl. Milberg (2002).
- 129.
Ein anderes Beispiel aus der Automobilindustrie ist die 2001 vereinbarte Zusammenarbeit zwischen Peugeot und Toyota, die zusammen eine Automobilfabrik errichteten, um dort seit 2005 gemeinsam Kleinwagen zu produzieren.
- 130.
Taucher (1988, S. 86) hält fest, dass das Schicksal von Kooperationen höchst ungewiss ist, und dass Allianzstifter allzu häufig auf Synergien versessen waren, die nur auf dem Papier bestanden.
- 131.
Vgl. Friedli (2000).
- 132.
Bleicher (1995, S. 57).
- 133.
- 134.
Der Begriff stammt aus der Joint-Venture -Forschung von Harrigan (1986) und ist in Deutsch missverständlich. Im englischen Originaltext wird von „Propensity“ gesprochen.
- 135.
Vgl. dazu ausführlicher Dyer und Singh (1998, S. 662 ff.), die in diesem Zusammenhang von „dedicated assets“ sprechen und in diesen Assets einen der vier Haupttreiber überbetrieblich erwirtschafteter Profite sehen.
- 136.
Vgl. Schuh et al. (1998a).
- 137.
Gerwin und Barrowman (2002, S. 938) sprechen von dem Paradigma für Neuproduktentwicklung und erwähnen die Performance-Unterschiede einer integrierten zu einer nicht integrierten Vorgehensweise.
- 138.
Wheelwright und Clark (1994, S. 32).
- 139.
Wheelwright und Clark (1992a, S. 29) meinen dazu: „In a competitive environment that is global intense, and dynamic, developing new products and processes is increasingly a focal point of competition. Firms that get to market faster and more efficiently with products that are well matched to the needs and expectations of target customers create significant competitive leverage,…“. Gerwin und Barrowman (2002, S. 939) weisen auf die Bedeutung einer integrierten Vorgehensweise hin.
- 140.
Ebenda, S. 31: „Being fast and efficient is essential but not enough. The product and processes a firm introduces must also meet demands in the market for value, reliability, and distinctive performance.“
- 141.
Wheelwright und Clark (1992a, S. 41).
Abb. 7.40 
Der Einfluss des Markteinführungszeitpunkts auf die Erträge
- 142.
Vgl. Wheelwright und Clark (1992b, S. 74).
- 143.
Vgl. Cooper et al. (2001, S. 361).
- 144.
Ebenda, S. 362.
- 145.
Vgl. Ebenda, S. 373.
- 146.
Cooper et al. (2001, S. 376).
- 147.
Vgl. z. B. Cooper und Kleinschmidt (1993, S. 22).
- 148.
Cooper und Kleinschmidt (1993, S. 21). Wobei dies nicht heisst, dass der Anstoss für die marktorientierte Idee nicht von der Technologie her kommen kann. Eine Untersuchung von Cooper und Kleinschmidt aus dem Jahr 1995 zeigte z. B. auch, dass die meisten betrachteten Projekte nicht eindeutig einem Market-Pull oder einem Technology-Push zugeordnet werden konnten, sondern irgendwo dazwischen lagen (Cooper und Kleinschmidt 1995, S. 330 f.).
- 149.
Vgl. z. B. Cooper und Kleinschmidt (1993, S. 22).
- 150.
Cooper und Kleinschmidt (1995, S. 329).
- 151.
- 152.
Clark und Wheelwright (1992, S. 10 ff.).
- 153.
Clark und Wheelwright (1992, S. 10): „Over time, primary responsibility for the project passes sequentially – although often not smoothly – from one function to the next, a transfer frequently termed „throwing it over the wall.“
- 154.
Cooper und Kleinschmidt (1993, S. 23) konnten zeigen, dass Entwicklungsprojekte erfolgreicher sind, wenn sie durch einen starken Projektleiter geführt werden.
- 155.
Clark und Wheelwright (1992, S. 14): „Everything the individual team members and the team leader do is concentrated on making the project successful.“
- 156.
Pisano und Wheelwright (1995, S. 95) zeigen für die High-Tech Industrien auf, wie wichtig die Herstellungsprozesse sind, auch wenn diese gerade in diesen Branchen oft zu Gunsten der Produktinnovation vernachlässigt werden.
- 157.
- 158.
Cooper und Kleinschmidt (1993, S. 25 f.) zählen folgende Verbesserungen auf: Verbesserte Teamarbeit, weniger Nacharbeit, höhere Erfolgsquoten, frühere Fehleridentifikation, bessere Lancierung der Produkte im Markt sowie kürzere Produktentwicklungszeiten.
- 159.
- 160.
Wheelwright und Clark (1994, S. 33).
- 161.
Wheelwright und Clark (1992a, S. 33): „The extent to which problem solving is integrated in product and process development shows up most forcibly in relationships between individuals or engineering groups where the output of one is the input for the other.“
- 162.
Wheelwright und Clark (1994, S. 39) halten fest: „Communication that is rich, bilateral and intense is an important, even essential, element of integrated problem solving.“
- 163.
Vgl. dazu z. B. Wheelwright und Clark (1994, S. 37 ff.).
- 164.
Wheelwright und Clark (1994, S. 39).
- 165.
Vgl. zu diesen kulturellen Hintergründen z. B. Wheelwright und Clark (1992a, S. 37 f.).
- 166.
Vgl. z. B. Cooper und Kleinschmidt (1993, S. 23).
- 167.
Vgl. Wheelwright und Clark (1992a, S. 38).
- 168.
Boutellier et al. (1999, S. 16 f.) sprechen von einem Trend hin zu mehr Marktsegmentierung und Kundenfokus.
- 169.
Als Fuzzy wird es bezeichnet, weil die in diesem Kontext ablaufenden Aktivitäten bis anhin kaum strukturiert sind. Reinertsen (1999, S. 25) hält z. B. fest: „… – the so called fuzzy front end – is often lengthy, typically poorly understood, and usually full of opportunities for improvement.“ Vgl. dazu z. B. auch Rice et al. (2001), Dooley et al. (2002) oder Kim und Wilemon (2002).
- 170.
Vgl. Brandenburg (2002, S. 14 f.).
- 171.
Vgl. Kim und Wilemon (2002, S. 270).
- 172.
Kärkkäinen et al. (2001, S. 391): „According to several studies, product development projects based on carefully defined customer needs are more likely to succeed than those based on new technological opportunities.“
- 173.
Ebenda, S. 271.
- 174.
Thomke und Von Hippel (2002, S. 76).
- 175.
Obwohl dies auch kritisch diskutiert wird, insbesondere vor dem Hintergrund auch radikale Innovationen hervorbringen zu können. Chandy und Tellis (1998, S. 479) stellen z. B. fest, dass „…, the literature seems to suggest that radically innovative firms must ignore their customers“. Kärkkäinen et al. (2001, S. 393) führen an: „It is often claimed that the customer is the best expert of his needs. However, customers are not able to or will not always tell about their needs directly.“
- 176.
The Economist (1998b) beschreibt dies folgendermassen: „Engineers go out to building sites around the world to stand and stare at customers using their products, to see if they can work out ways to improve them.“
- 177.
Chandy und Tellis (1998, S. 479).
- 178.
Gemäss Adams et al. (1998) zitiert aus Kärkkäinen (2001), S. 394: „…, some important barriers affecting the learning about market needs are concerned with the tendency in organizations to rely on established understandings about what is important in product development and the utilization of market information only if it conforms to prior expectations.“
- 179.
Kärkkäinen et al. (2001, S. 395).
- 180.
Vgl. z. B. Gunasekaran (1998, S. 131), der Rapid Prototyping im Kontext der agilen Produktion beschreibt. Entscheidend ist, dass der Prototyp, dadurch dass er kritische Charakteristika bereits früh darstellt, zu Kommunikation und zur Klärung des Produktkonzeptes verwendet werden kann.
- 181.
Brandenburg (2002, S. 25 f.) hält als Kritik an der Szenario-Technik fest, dass die Philosophie der multiplen Zukunften in der Regel dazu führt, dass kaum eindeutige Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können. Ausserdem werden keine Hilfsmittel angeboten, die eine systematische Ableitung von Innovationsideen aus den Zukunftsbildern unterstützen würden.
- 182.
Vgl. z. B. Christensen (1997).
- 183.
Vgl. Lilien et al. (2002, S. 1043).
- 184.
Vgl. Yang et al. (2003, S. 84).
- 185.
Klein (1999, S. 74).
- 186.
Vgl. Seghezzi (2003, S. 321 ff.).
- 187.
Seghezzi (2003, S. 322).
- 188.
Vgl. zum Nutzen von QFD z. B. auch Schröder und Zenz (1996), Spalte 1709.
- 189.
Lead User Konzepte versuchen z. B. auch ähnlich gelagerte Fälle aus anderen Märkten zu berücksichtigen, vgl. z. B. Lilien et al. (2002, S. 1042).
- 190.
Schuh und Schwenk (2001, S. 44 f.).
- 191.
In Anlehnung an Schuh und Jonas (1997, S. 14).
- 192.
Vgl. dazu Schuh und Schwenk (2001, S. 115 f.).
- 193.
Vgl. dazu Schuh und Schwenk (2001, S. 129 ff.).
- 194.
Vgl. Seghezzi (2003).
- 195.
Ebenda, S. 7.
- 196.
Zu den Details vgl. Seghezzi (2003).
- 197.
Zammuto und O’connor (1992, S. 701).
- 198.
Zammuto und O’connor (1992, S. 701): „However, AMTs differ from earlier technologies in their capacity to increase organizational flexibility because they are programmable,…“
- 199.
- 200.
Vgl. Kotha (1995, S. 21).
- 201.
Vgl. zum Begriff Kap. 3.3.1.
- 202.
Kotha (1995, S. 23) und auch Zammuto und O’connor (1992, S. 702) stellen fest: „However, the literature shows that organizations are more likely to experience productivity improvements rather than gains in flexibility.“ Ähnlich Jaikumar (1986, S. 71) und Drucker (1990, S. 99) zeigt insbesondere am Beispiel von GM auf, dass Investitionen in Automatisierung nicht unbedingt Nutzen bringen müssen.
- 203.
Ghani und Jayabalan (2000, S. 1): „Despite the claims that attractive benefits can accrue through the use of AMT in manufacturing firms, only modest benefits are reported.“
- 204.
- 205.
- 206.
Vgl. Goldhar und Jelinek (1985, S. 96).
- 207.
Upton (1995, S. 79) führt aber aus, dass dieses „Soft“ in Software auch falsch verstanden wurde: „Soft implies easily changeable or malleable. Experience shows that manufacturing-integration software is often anything but. As one manager pointed out, „I’d be better off with a flame cutter and a hacksaw that I would with a team of software engineers. At least I’d be able to see what was taking so long to change.“
- 208.
Vgl. Finkenzeller (2002, S. 398 ff.). In Bezug auf die industrielle Fertigung erwähnt er explizit (S. 400): „Durch den Einsatz von beschreib- und auslesbaren Datenträgern eröffnet sich die Möglichkeit, eine Anlage dezentral, also weitgehend unabhängig vom zentralen Prozessrechner zu steuern. Jedes Objekt führt einen kompletten Datensatz über seine Identität, seinen augenblicklichen Zustand, seine Vorgeschichte und Zukunft selbst mit sich – Material und Datenfluss werden somit miteinander koordiniert.“
- 209.
Vgl. zum Thema Quick Response z. B. The Economist (1998a), anderslautend Hunter und Valentino (1995, S. 30) die festhalten: „It is ten years since quick response (QR) was formulated as an improved way of conducting business in the US textile/apparel pipeline. Since then, it has been a topic of great interest to the trade; articles have been written, seminars conducted, and talks given, but very little has been achieved.“
- 210.
- 211.
Nemetz und Fry (1988, S. 627).
- 212.
Vgl. Nemetz und Fry (1988, S. 628 f.).
- 213.
Nemetz und Fry (1988, S. 630): „The machine bureaucracy depended primarily on the standardization of its operating work processes for coordination. Thus, standardization was the critical element for controlling uncertainty within these organizations.“
- 214.
Vgl. zu dieser Unterscheidung Mintzberg (1983).
- 215.
- 216.
Gerade in Bezug auf die notwendige Qualifikation innerhalb einer AMT-Produktion gibt es allerdings widersprüchliche Erkenntnisse. Auf der einen Seite wird davon ausgegangen, dass die Anforderungen an das übrig bleibende Personal durchaus steigen und darauf mit entsprechenden Konzepten auf der Personal-Gewinnungs und -Entwicklungsseite reagiert werden muss (so z. B. Zammuto und O’connor 1992, Snell und Dean (1992), Helfgott (1988), Schmenner (1988), Wilkinson (1983)). Auf der anderen Seite wird mit abnehmenden Anforderungen argumentiert (Majchrzak 1988). Im Zusammenhang mit einer angestrebten Erhöhung der Flexibilität, die neben reinen physischen Tätigkeiten, ein Verständnis für das Gesamtsystem verlangt, wird hier die erste Position vertreten. Insbesondere auch weil in diesen Systemen oft unerwartete und schwierig zu diagnostizierende Probleme auftreten (Cavestro 1989, Perrow 1984).
- 217.
Nemetz und Fry (1988, S. 635).
- 218.
Hayes und Jaikumar (1988, S. 78).
- 219.
Vgl. zu diesem Punkt auch Upton (1995), der in einer Studie in der Papier-Industrie zeigt, dass Fabriken mit einem höheren CIM-Einsatz einen kleineren Produktumfang anbieten konnten und zudem längere Produktwechselzeiten aufwiesen. Er kommt zum Schluss, dass Leute in Bezug auf die Flexibilität wichtiger sind als Maschinen: „People count more than machines.“
- 220.
Zammuto und O’connor (1992, S. 708) und auch Kotha (1995, S. 24) weist darauf hin, dass Technologie alleine ungenügend ist. Der Economist (2001) folgt dieser Darstellung, indem er feststellt, dass die Produktivitätsfortschritte in der Fertigung vor allem von neuen Konzepten, nicht neuen Technologien stammen.
- 221.
Hayes und Jaikumar (1988, S. 77).
- 222.
Upton (1995, S. 75) schreibt den grössten Anteil an der Flexibilitätssteigerung den Mitarbeitern und Managern zu und hält die Infrastruktur an sich in dieser Frage für sekundär.
- 223.
Zammuto und O’connor (1992, S. 710): „Employing a flexibility-oriented design strategy does have costs compared to the control-oriented approach.“
- 224.
Zammuto und O’connor (1992, S. 722) kommentieren: „The practical implication is that managers in control-oriented organizations (d. h. mechanistisch strukturierten) should carefully assess why they are considering adopting an AMT. If they are interested only in productivity gains, or if they want the flexibility benefits, but estimate that the cultural and structural changes needed to enhance flexibility are unlikely, they may be better off adapting dedicated or fixed-cycle automation hardware instead of AMT.
- 225.
Das Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen führte 2011 ein Benchmarking-Projekt zum Thema „Strategische Wettbewerbsvorteile durch innovative Fertigungstechnologien“ (SWIFT) durch. Es nahmen 88 Technologieunternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz an der Befragung teil (vgl. Schrettle, 2012).
- 226.
Vgl. Kurr (2003, S. 55).
- 227.
Brandenburg (2002, S. 26).
- 228.
- 229.
Primärtechnologien werden auch Produkttechnologien genannt und sind solche, welche „unmittelbar eine oder mehrere Funktionen eines Systems erweitern oder verbessern, wenn sie auf Komponenten oder Bauteilebene eingeführt werden. Sie sind produktseitig die Basis für ein vom Kunden wahrgenommenes Differenzierungsmerkmal.“ (Kurr 2003, S. 57).
- 230.
Sekundärtechnologien sind solche, die eine Realisation der primären Technologien ermöglichen; dazu gehören Prozess-Technologien, Methoden & Werkzeuge sowie auch Management und Organisation (Kurr 2003, S. 57 f.).
- 231.
- 232.
Vgl. Eversheim (2001).
- 233.
Vgl. Brandenburg (2002, S. 112 f.).
- 234.
Vgl. dazu z. B. Horváth (1996, S. 8–60 f.).
- 235.
Vgl. dazu z. B. Pfeiffer und Weiss (1995, S. 674–676), weit verbreitete Technologie-Portfolios sind daneben diejenigen von McKinsey, ADL oder Booz, Allen & Hamilton. Es kann sich ausserdem auch aufdrängen, abhängig von der aktuellen Situation, eigene Kriterien für die Portfolios zu entwerfen, die die aktuelle Aufgabenstellung besser reflektieren.
- 236.
Vgl. dazu z. B. Gerpott (1999, S. 160 ff.).
- 237.
Vgl. dazu auch Friedli (2000, S. 159 f.).
- 238.
Vgl. dazu Porter (1985, S. 33 ff.).
- 239.
Prahalad und Hamel (1990, S. 83 f.) erwähnen drei Tests, die mindestens durchgeführt werden sollten, um abzuklären, ob eine wirkliche Kernkompetenz vorliegt: 1) bietet die Kompetenz Zugang zu mehreren Märkten, 2) trägt sie signifikant zum wahrgenommenen Kundennutzen bei und 3) ist sie schwierig zu imitieren.
- 240.
Prahalad und Hamel (1990, S. 84).
- 241.
Vgl. Nalebuff und Brandenburger (1996, S. 81 ff.).
- 242.
Vgl. Schuh (2003).
- 243.
Es bleibt aber festzuhalten, dass es so etwas wie eine ausschliesslich prozessorientierte Organisation nicht gibt. Die meisten Prozessorganisationen weisen einen Matrix-Charakter auf. In einer prozessorientierten Organisation gibt aber der Prozess die Prioritäten vor. Vgl. zu dieser Thematik auch Hammer und Stanton (1999).
- 244.
- 245.
Zammuto und O’connor (1992) schildern einige der Probleme, die damit verbunden sind, wenn Organisationen zwar flexible Fertigungstechnologien einführen, aber an einer Kontroll-Philosophie festhalten.
- 246.
Verschiedene Unternehmen haben in jüngerer Vergangenheit Team- und Gruppenarbeitskonzepte eingeführt, die dies voraussetzen.
- 247.
Vgl. Zammuto und O’connor (1992, S. 708).
- 248.
Vgl. z. B. Snell et al. (2000, S. 446), die beschreiben, wie die Anreize früher da waren, um eine eigentliche Taktik des „Deskilling“ zu betreiben. Dies gilt im dynamischeren Umfeld nicht mehr: „… more advanced systems require a set of complementary practices for upskilling the workforce…“.
- 249.
Vgl. Hilb (1998).
- 250.
Zammuto und O’connor (1992, S. 720).
- 251.
Vgl. Hilb (1998).
- 252.
Hilb (1998, S. 19).
- 253.
Vgl. Hilb (1998, S. 57).
- 254.
Hilb (1998, S. 63) unterscheidet die folgenden Schritte der Personal-Gewinnung: Personal-Bedarfs-Ermittlung, Personal-Werbung, Personal-Auswahl, Personal-Anstellung sowie Personal-Einführung.
- 255.
Dazu sollte man sich bewusst sein, dass eine spätere Beeinflussbarkeit je nach Art der Kompetenz höchst unterschiedlich ist und damit einzelne Kompetenzen für die Potenzialbeurteilung wichtiger sind als andere. Besonderer Bedeutung kommt vor allem der Persönlichkeits- und der Sozial-Kompetenz zu. Führungs- und Fachkompetenzen hingegen lassen sich besser beeinflussen (vgl. dazu auch Hilb 1998, S. 140).
- 256.
Upton (1995, S. 84) weist auf die zentrale Bedeutung der Ausbildung für das Erreichen einer „operativen Flexibilität“ hin. Neben der Vermittlung von benötigten Fähigkeiten und Kenntnissen sieht er darin eine Möglichkeit, die „this is the way we’ve always done it“-Mentalität abzubauen und den Mitarbeitern auch Vertrauen in die eigenen Möglichkeiten zu vermitteln.
- 257.
Hilb (1998, S. 97 ff.).
- 258.
Beispiele für die Konflikte, die sich ergeben können, sind z. B. die Informatiker-Löhne, die im Hype des Internetzeitalters vor allem. durch die externe Personalmarktsituation determiniert wurden, um überhaupt Informatiker zu gewinnen. Diese Honorierung konnte aus der internen Perspektive, aus Sicht der Anforderungs- und Leistungsgerechtigkeit, kaum nachvollzogen werden. Wie schwierig sich oft auch die Kommunikation im Bereich der Personal-Honorierung gestaltet, zeigt sich regelmässig nach Bekanntgabe der Löhne oder Abgangsentschädigungen von Top-Managern.
- 259.
Natürlich verändert sich nicht nur das Verständnis und das Managements des Technikers, sondern auch die Rolle des Managers im Allgemeinen. Einen Überblick über aktuelle Herausforderungen auf diesem Weg beschreiben z. B. Allred et al. (1996).
- 260.
Badawy (1998, S. 98).
- 261.
Vgl. dazu insbesondere Cordero (1999, S. 63).
- 262.
Badawy (1998, S. 98) hält z. B. fest: „Technical professionals represent the core competence of a technology-based organization. The organization is driven by the talents, skills, and expertise of its knowledge workers. It is these workers who create the inventions and innovations in products and processes that change the industry. As technologies change, technology-based firms are challenged to continually maintain, develop, and expand their knowledge of workers’ talents and skills.“
- 263.
Katz und Tushman (1990, S. 353) halten dazu fest: „Organizations employing many professionals are faced with the dilemma of establishing reward systems that are both stimulating to the professional and productive for the organization. This problem stems from the notion that specialist groups bring to the organization a set of attitudes and career aspirations that are in conflict with the organization’s work requirements and career paths.“
- 264.
Vgl. Cordero (1999, S. 64).
- 265.
Die Organisation der Technik in rein technischen Funktionen bietet den Vorteil, dass die Mitarbeiter einfacher mit neueren Entwicklungen „up-to-date“ bleiben. Auf der anderen Seite werden dadurch aber auch Trennungen geschaffen. (vgl. dazu Katz und Allen 1985, S. 67).
- 266.
Vgl. z. B. Katz und Allen (1991, S. 352), die eine frühere Studie zitieren, die eine Minderheit von 21.5 % ergab.
- 267.
Vgl. Katz und Allen (1991, S. 355).
- 268.
Katz und Allen (1991, S. 355): „A real danger exists in that the PhDs are much more likely to be promoted onto the technical ladder where their academic values may be reinforced. As a result they may not become adequately socialized into the goals necessary to keep the firm in business.“
- 269.
Die Universität St. Gallen hat die Bedeutung von Technologiemanagement seit langem erkannt und bietet für ihre Wirtschaftsstudenten seit Jahren eine Vertiefung in Technologiemanagement an. Ausserdem wird seit 2004 ein Executive MBA für Technologiemanager in Zusammenarbeit mit der RWTH Aachen angeboten.
- 270.
Cordero (1999, S. 65).
- 271.
- 272.
Cordero (1999, S. 67).
- 273.
Katz und Tushman (1990, S. 353).
- 274.
Zitiert aus Katz und Tushman (1990, S. 353).
- 275.
Cordero (1999, S. 68): „This career ladder has stressed its isolation from other functions, including the management function, by emulating academic work conditions.“
- 276.
Katz und Allen (1985, S. 81), konnten ausserdem auch zeigen, dass nicht gemeinsame Verantwortlichkeiten und gegenseitiges Gleichgewicht in der Matrix erfolgentscheidend ist, sondern eine explizite Rollenzuteilung (Ebenda, S. 84).
- 277.
Vgl. Snell et al. (2000, S. 461).
- 278.
Das Unternehmen wird von einem technischen und einem kaufmännischen Leiter geführt.
- 279.
- 280.
Garvin (1993, S. 80).
- 281.
Ein Punkt, der auch von Spur (1998, S. 148) festgehalten wird: „Auf diesem Gebiet (Wissensmanagement) besteht bei vielen Unternehmen noch ein hoher Bedarf an methodischer und organisatorischer Weiterentwicklung zur Optimierung der Wissens- und Informationsbeschaffung und vor allem bei der sich anschliessenden zielgerichteten Wissensumsetzung.“
- 282.
Garvin (1993, S. 86).
- 283.
Vgl. dazu auch Fahrni et al. (2002).
- 284.
Vgl. z. B. Fahrni et al. (2002, S. 3).
- 285.
Wheelwright und Clark (1992a, S. 29): „In a competitive environment that is global, intense, and dynamic, developing new products and processes is increasingly a focal point of competition.“
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Friedli, T., Schuh, G. (2012). Ansätze und Methoden des Produktionsmanagements. In: Wettbewerbsfähigkeit der Produktion an Hochlohnstandorten. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-30276-3_7
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