5 | Kommunikationsmanagement

Über den gesamten Projektverlauf ist großes Augenmerk auf die Kommunikation zu legen. Wahrnehmbarkeit, Verständlichkeit und Verhältnismäßigkeit sind Grundvoraussetzungen für die Effektivität von Kommunikation. Sowohl die Kommunikation nach innen (in die Organisation hinein und innerhalb des Projekts), als auch die Kommunikation nach außen (oft starke Außenwirkung eines Großprojekts in der Öffentlichkeit) sind zu gestalten und zu steuern. Das Kommunikationsmanagement hat Auswirkungen auf die meisten Erfolgsfaktoren der S-O-S-Methode. Auch die Motivation des Projektteams wird stark durch (projektinterne) Kommunikationsmaßnahmen beeinflusst.

Die S-O-S-Methode legt die Schwerpunkte im Rahmen des Kommunikationsmanagement auf ein kontinuierliches Stakeholdermanagement, das Projektmarketing und die Projektkommunikation. Weitergehend wird das Berichtswesen beleuchtet, deshalb wird empfohlen, ergänzend das Modul „Projektcontrolling“ zu beachten. In der S-O-S-Methode werden Maßnahmen beschrieben, die aufgrund der Größe und Komplexität von Großprojekten zusätzlich zu den regulären Kommunikationsprozessen in Projektteams (in anderen Projektmanagementmethoden beschrieben) erforderlich sind. Der Fokus liegt somit auf den zusätzlichen internen und externen Kommunikationsanforderungen eines Großprojekts.

Praxistipp 5-1: Veränderungsmanagement und Transformationsprozesse sind zusätzlich zum Kommunikationsmanagement zu entwickeln und einzuführen
Das Ziel ist es, von der aktuellen Arbeitsweise auf eine neue Arbeitsweise überzuleiten und daraus einen Nutzen für die Organisation zu ziehen. Das Veränderungsmanagement und die Begleitung von Transformationsprozessen stellt dabei eine Expertisetätigkeit dar. Notwendige Maßnahmen müssen von Beginn des Projekts berücksichtigt werden.

Da es sich hierbei nicht um spezielles Aufgabenfeld für Großprojekte handelt und die Werkzeuge und Techniken durchaus komplex sind, wurde auf eine vertiefte Betrachtung in der S-O-S-Methode verzichtet.

5.1 Ziele des Moduls

Um die vielfältigen Wertbeiträge leisten zu können, muss das Kommunikationsmanagement folgende Ziele erfüllen:

• Zielgerichtete Bereitstellung von Informationen: Alle relevanten Zielgruppen müssen über den gesamten Projektverlauf hinweg rechtzeitig und auf dem richtigen Weg alle für sie relevanten Informationen erhalten.
• Einbindung & Ausrichtung aller Beteiligten: Es muss sichergestellt werden, dass sich alle relevanten Beteiligten innerhalb und außerhalb des Projekts eingebunden fühlen und die Erreichung der Projektziele unterstützen bzw. sie zumindest nicht gefährden.
• Transparentes Berichtswesen: Der aktuelle Stand des Gesamtprojekts muss laufend ermittelbar sein. Handlungsbedarfe und Risiken im Projekt müssen transparent erkennbar sein.

5.2 Umsetzungsprozesse

Abbildung 14: Prozesse im Kommunikationsmanagement

5.2.1 Initialer Prozess „Aufbau Kommunikationsmanagement“

1. Festlegung der Rollen und Verantwortlichkeiten

Zunächst sind die Rollen und deren Verantwortlichkeiten zu definieren und abzustimmen. In Abstimmung mit dem Personalmanagement werden sie dann mit geeigneten Mitarbeitende besetzt.

2. Festlegung der Prozesse

Danach werden die Teilprozesse des Kommunikationsmanagements definiert – hierzu gehört insbesondere die Anpassung der nachfolgend dargestellten laufenden Prozesse an die spezifische Projektorganisation.

Bei der Festlegung der Prozesse sind drei generelle Regeln zur Kommunikation zu beachten:

• Genau verstehen, was die andere Person/Personengruppe wirklich antreibt und bewegt.
• Wichtige Punkte prominent und/oder gesondert kommunizieren und nicht an untergeordneter Stelle in einem Dokument verstecken.
• Frühzeitige Einbindung und ggf. eine gemeinsame Erarbeitung von Themen sollte angestrebt werden.

5.2.2 Laufender Prozess „Kontinuierliches Stakeholdermanagement“

1. (Neue) Stakeholderholderinnen und Stakeholder identifizieren

Eine erste Liste maßgeblicher Stakeholder und Stakeholderinnen kann als Grundlage des Kommunikationsmanagements genutzt werden. Im weiteren Vorgehen wird diese Liste weiter verfeinert. Neben den Hauptbeteiligten müssen auch alle anderen Betroffenen erfasst werden.

Praxistipp 5-2: Priorisierung der Stakeholderinnen und Stakeholder regelmäßig kontrollieren
Das kontinuierliche Nachhalten der Eigenschaften der Stakeholder und Stakeholderinnen ist unerlässlich. Ihr Einfluss und ihre Einstellung können sich im Verlauf eines Projekts verändern. So können beispielsweise in späteren Phasen des Projekts, wenn die Umsetzung naht, Linienmanagerinnen und Linienmanager in tieferen Ebenen der Organisation als wichtige Einflussgruppe hinzukommen.

Bei der Identifikation der maßgeblichen Stakeholderinnen und Stakeholder stehen zwei Fragen im Mittelpunkt:

• Wer wird als Unterstützung gebraucht, damit das Projekt ein Erfolg wird? Wer kann die notwendigen Änderungen durchsetzen?
• Wer kann bei Nichteinbindung oder bei offener bz verdeckter Opposition den Projekterfolg gefährden?

Die für das Projekt maßgeblichen Stakeholderinnen und Stakeholder können etwa mit Hilfe der folgenden Listen identifiziert werden.

Typische allgemeine Stakeholderinnen und Stakeholder	Weitere Stakeholderinnen und Stakeholder (als Beispiel)
Mitglieder der obersten Leitungsebene/Geschäfts- und Behördenleitung Nutzer und Nutzerinnen Direkte und andere Vorgesetzte der Nutzerinnen und Nutzer Betroffene (z. B. Mitarbeitende, deren Aufgaben durch die neue Lösung wegfallen) Beteiligte (alle anderen Mitarbeitende) Liefernde/dienstleistende Unternehmen	Vertretung der politischen Ebene des Projektsponsorings Vertretung der politischen Ebene oberhalb des Projektsponsorings Vertretung der Ressorts, der Länder, etc. Bundesrechnungshof Interne Revision Personalvertretungen/-räte Beauftragte für den Datenschutz/Datensicherheit Gleichstellungsbeauftragte Repräsentanz für Menschen mit Behinderung IT-Sicherheitsbeauftragte Geheimschutzbeauftragte Einzelne Mitarbeitende, die viel Gehör finden
Tabelle 7: Typische Stakeholderinnen und Stakeholder in der öffentlichen Verwaltung im Überblick

2. Interessen/Ziele/Prioritäten der Stakeholderinnen und Stakeholder analysieren und priorisieren

Auf dem Weg zu gemeinschaftlich verabschiedeten Projektzielen ist es unabdingbar, die Einbindung der maßgeblichen Stakeholder und Stakeholderinnen sicherzustellen. Transparenz über ihre jeweiligen Interessenlage zu schaffen, ist dabei die Basis: Gewinnen oder verlieren sie bei dem Projekt? Was erhoffen sie sich? Die Einbindung lässt sich z. B. durch die Nutzung eines „Alignment Framework“ erzielen. Auch die individuellen Prioritäten und Erwartungen der Stakeholderinnen und Stakeholder an das Projekt (z. B. Grad der Einbindung) und an die Lösung (z. B. spezielle Funktionalitäten) sind zu erheben.

Praxistipp 5-3: Nutzenkommunikation zielgruppenspezifisch gestalten
In großen Projekten ist eine neue Lösung nicht für jede Gruppe von Stakeholderinnen und Stakeholdern nur mit Vorteilen verbunden. Um möglichen Widerstand (möglichst früh) zu reduzieren, ist im Projekt eine Nutzenkommunikation je Betroffenen-Gruppe aufzubauen. Im Minimum muss das Projekt eine Personen-Gruppe, die selbst keine Vorteile aus dem Projekt zieht, mit Verweis auf die übergeordnete Sicht überzeugen.

Für jeden identifizierten Stakeholder und jede identifizierte Stakeholderin (oder jede Gruppe) werden dann die jeweiligen Interessen, Ziele und Erwartungshaltungen analysiert und grob dokumentiert (Vorsicht bei der Niederschrift sensibler Sachverhalte!).

Eine Möglichkeit, Stakeholderinnen und Stakeholder zu priorisieren und strukturiert verschiedene Personen/-gruppen aufzunehmen, zeigt die nachfolgende Abbildung. Dafür müssen für jeden Stakeholder und jede Stakeholderin zwei Fragen beantwortet werden: „Wie hoch ist die Bedeutung der Stakeholderin bzw. des Stakeholders für den Projekterfolg?“ und „Wie ist die wahrscheinliche oder mögliche Einstellung der Stakeholderin bzw. des Stakeholders gegenüber dem Projekt?“. Auf Basis dieser Einschätzung können gezielt Maßnahmen zur Einbeziehung der Stakeholderinnen und Stakeholder festgelegt und eingeleitet werden. Die Leitfragen dienen als Unterstützung.

Abbildung 15: Identifikation und Priorisierung von Stakeholderinnen und Stakeholdern

Aus der Gegenüberstellung der Interessen der Stakeholder und Stakeholderinnen sollten mögliche Zielkonflikte deutlich werden: wo steht eine betroffene Person bzw. die betroffene Gruppe? Wo sollte sie stehen, damit das Projektziel erreicht werden kann?

Eine wichtige Aufgabe des Kommunikationsmanagements besteht darin, alle Betroffenen und Gruppen von Betroffenen zu priorisieren und diese Einstufung regelmäßig zu überprüfen. Als Steuerungsinstrument genutzt, können so gezielte Kommunikationsmaßnahmen geplant werden.

3. Kommunikationsmaßnahmen planen, durchführen und nachhalten

Abhängig von den bisherigen Analysen sind für jede maßgebliche Gruppe geeignete Kommunikationsmaßnahmen zu planen und aufzusetzen. Diese können von regelmäßigen bilateralen Gesprächen bis zur Zusendung allgemeiner Projekt-Updates reichen. Bei den Maßnahmen für große Gruppen von Stakeholderinnen und Stakeholdern (z. B. Anwenderinnen und Anwender) ist die Grenze zum Projektmarketing (siehe unten) fließend. Diese Planung ist regelmäßig zu überprüfen und bei Bedarf anzupassen.

Die Priorisierung wird typischerweise vorgenommen anhand zweier Fragen: „Wie hoch ist die Bedeutung einer Stakeholderin bzw. eines Stakeholders/einer Zielgruppe?“ sowie „Wann wird die Stakeholderin bzw. der Stakeholder/die Zielgruppe gebraucht?“ Die nachfolgende Abbildung zeigt, wie die vordringlichen Stakeholderinnen und Stakeholder damit identifiziert werden können.

Abbildung 16: Ansatz zur Priorisierung der Stakeholderinnen und Stakeholder/Zielgruppen

In Großprojekten, die anfangs auf der politischen Ebene beschlossen wurden, dann aber eher im Hintergrund ablaufen, ist eine kontinuierliche Wiederholung der Kommunikationsplanung besonders wichtig. Viele Stakeholderinnen und Stakeholder haben eventuell am Anfang eher eine passive Grundeinstellung zum Projekt (sie wollen „nur mal teilnehmen“) – und zeigen dann umso mehr Widerstand, je konkreter das Projekt wird. Durch frühzeitige und regelmäßige Kommunikation kann solchen Widerständen entgegen gewirkt werden.

Praxistipp 5-4: Je nach Projektphase Fokus auf bestimmte Stakeholderinnen und Stakeholder setzen
Aufgrund der großen Anzahl von Stakeholdern und Stakeholderinnen in Großprojekten, ist es manchmal notwendig sich nur auf relevante Personen oder Gruppen in der jeweiligen Phase zu fokussieren. Daher ist die kontinuierliche Pflege eines Stakeholderdokuments unerlässlich.

Erfolgreiche Kommunikationsmaßnahmen zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

• Keine Zielgruppe wird vergessen.
• Jede Zielgruppe wird da abgeholt, wo sie steht.
• Kommunikation findet adressatengerecht statt (Empfänger- statt Sendersicht).
• Die Kommunikation umfasst auch „Zuhören und Verstehen“, nicht nur „Senden“.
• Ungeplante/ungewollte Kommunikation wird bewusst eingedämmt.

Die folgende Abbildung beschreibt ein koordiniertes Vorgehen zur Planung und Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen.

Abbildung 17: Vorgehensweise zur Planung und Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen

Die nächste Abbildung zeigt die Punkte, die während der Planung von Kommunikationsmaßnahmen geklärt werden müssen.

Abbildung 18: Aspekte der Kommunikationsplanung

Insbesondere in komplexen Großprojekten sollte mit den Stakeholderinnen und Stakeholdern eine sehr offene Kommunikationskultur gepflegt werden. Vor allem kritische Themen wie Projektrisiken sollten offen kommuniziert werden. Dies hat sich im „Krisenfall“ besser bewährt als eine zu positive Kommunikation im Sinne von „Wir haben alles im Griff“.

Praxistipp 5-5: Proaktive Kommunikation mit Sonderbeauftragten der Organisation
Eine spezielle Gruppe von Stakeholderinnen und Stakeholdern sind die Gremien der Organisation, z. B. Gleichstellungsbeauftragte, Datenschutzbeauftragte oder Schwerbehindertenvertretung. Viele Großprojekte betreffen Kernbelange dieser Gremien, die entsprechend ein hohes Interesse am Projekt entwickeln. Die drei Regeln der Kommunikation finden hier ebenfalls Anwendung:

• Genau verstehen, was die Sonderbeauftragten wirklich antreibt und bewegt.
• Wichtige Punkte prominent und/oder gesondert kommunizieren und nicht an untergeordneter Stelle in einem Dokument verstecken.
• Frühzeitige Einbindung und ggf. eine gemeinsame Erarbeitung von Themen sollte angestrebt werden.

5.2.3 Laufender Prozess „Projektmarketing und -kommunikation“

1. Zielgruppen identifizieren, bestehende überprüfen

Im ersten Schritt des Projektmarketing-Prozesses sind die Zielgruppen zu identifizieren, für die Kommunikationsmaßnahmen sinnvoll erscheinen. Für jede Zielgruppe sollte grob die Interessenslage und der Kenntnisstand in Bezug auf das Projekt analysiert werden. Für maßgebliche Stakeholderinnen und Stakeholder lohnt sich eine detaillierte Betrachtung (siehe Stakeholdermanagement). Später sind bestehende Zielgruppen zu überprüfen.

2. Kommunikationsplan je Zielgruppe aufstellen

Je Zielgruppe wird ein Mix von Kommunikationsmaßnahmen zusammengestellt. Dieser sollte verschiedene Mittel umfassen (z. B. Präsentationen des Projekts in größeren Workshops und Regelmeetings, Newsletter, Artikel in internen Zeitschriften oder im Intranet).

Die Kommunikationsmaßnahmen, insbesondere in Bezug auf maßgebliche Stakeholderinnen und Stakeholder, sollten keine Einbahnstraße sein. Das Kommunikationsmanagement muss hier zum „Ohr“ des Projekts werden und fragen: Haben die zukünftigen Nutzenden den Sinn und Nutzen des Projekts verstanden? Was sind ihre konkreten Anforderungen, die vielleicht noch nicht im Projekt verstanden wurden?

Praxistipp 5-6: Medieninteresse an Großprojekten berücksichtigen
Da das Interesse der Medien an Großprojekten im öffentlichen Sektor besonders hoch ist, ist die systematische Verfolgung und Auswertung der öffentlichen Berichterstattung häufig sinnvoll. Eine regelmäßige Berichterstattung zur Wahrnehmung des Projekts in der Öffentlichkeit kann dabei helfen, Chancen und Risiken zu identifizieren und proaktiv zu managen.

Abbildung 19: Checkliste für einen erfolgreichen Kommunikationsplan

3. Kommunikationsmaßnahmen planen und durchführen

Die einzelnen Maßnahmen aus dem Plan sind dann zu detaillieren und durchzuführen. Auch während langer projektinterner Arbeitsphasen sollten wahrnehmbare Zwischeninformationen erfolgen.

In sensiblen Großprojekten der öffentlichen Verwaltung, die ein hohes politisches Risiko aufweisen (z. B. große Projektsumme, hohe mögliche Stellenverluste), gibt es häufig Gruppen, die ein Interesse daran haben, (vermeintliche) Probleme an die Öffentlichkeit zu bringen – wie z. B. die politische Gegenseite einer beteiligten Person. Aus diesem Grund ist es bei interner und externer Kommunikation besonders wichtig, jedes Dokument aus Sicht der potenziellen Empfängerseite kritisch zu bewerten, um Missverständnisse zu vermeiden.

Negativmeldungen erzeugen ein kontraproduktives Momentum, das schon per se die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projekts reduziert. Gleichzeitig muss die Kommunikation aber ungeschönt sein, um glaubwürdig und damit effektiv zu sein. Ein Weg, mit diesem Dilemma umzugehen, besteht darin, Probleme zwar klar zu benennen, den Fokus aber auf die unternommenen und geplanten Maßnahmen zur Problembehebung zu legen. Drohen beispielsweise Verschiebungen von Meilensteinen, sollte die Analysearbeit betont werden, auf deren Basis nunmehr eine realistische Neuplanung möglich wurde.

Praxistipp 5-7: Massenkommunikation vorsichtig einsetzen
Ein übertriebener Auftritt des Projekts (und häufig schon das Wort Projektmarketing) ist insbesondere im Innenverhältnis zu vermeiden – zu schnell stehen Ressourcenaufwände im Zusammenhang mit Kommunikation und Marketing im Verdacht, unnötig zu sein, zu schnell bringt die Aufmerksamkeit Neid bei anderen Mitarbeitenden hervor und erzeugt so Widerstände. Pauschale „Push“-Maßnahmen (wie E-Mails an alle Mitarbeitende, Artikel in internen Zeitschriften) sollten deshalb sehr selektiv eingesetzt und zielgruppengenau gestaltet werden.

Praxistipp 5-8: Das Projekt im Intranet der Organisation präsentieren
Für Großprojekte empfiehlt es sich, einen Intranet-Auftritt einzurichten, der sich an die Mitarbeitende der gesamten Organisation wendet und den Nutzen des Projekts für den einzelnen Mitarbeitenden herausstellt. Auch Fragestellungen, die die gesamte Organisation betreffen, sollten nicht ausgespart werden. Klassische Inhalte sind dabei:

• Inhalt des Projekts: Worum geht es im Projekt? Welche Geschäftsprozesse sind betroffen, welche nicht? Wird es Änderungen in der Organisationsstruktur geben?
• Hintergrund und Perspektive: Wieso soll dieses Projekt durchgeführt werden? Was erwartet man sich davon?
• Zeitplan: Wie lange dauert das Projekt? Welche großen Meilensteine hat es? Welche, für alle interessanten Termine gibt es in der näheren Zukunft (z. B. Lenkungsausschuss- oder Pressetermine)?
• Aktuelles aus dem Projekt: Was sind die neuesten Entwicklungen? Hier kann beispielsweise auf einen Newsletter verlinkt werden.
• Ansprechperson: Wen kann ein Mitarbeitender kontaktieren, wenn er Informationen sucht? Wer ist zuständig für welche Aufgaben im Projekt?

Sehr hilfreich für die Akzeptanz des Projekts ist, wenn seine Präsentation im Intranet auch durch den jeweiligen Leiter der Organisation unterstützt wird, etwa durch eine Videobotschaft.

4. Erfolgskontrolle der Maßnahmen vornehmen

Es ist nachzuprüfen, ob die gewünschten Inhalte tatsächlich bei den geplanten Zielgruppen angekommen und verstanden worden sind. Hierfür empfiehlt es sich, abseits etablierter Berichtswege informelle Gespräche mit Mitarbeitenden an den Endpunkten der Kommunikationslinien zu führen:

• Was ist bei ihnen an Kommunikation angekommen?
• Welche Nachrichten wurden verstanden? Decken sie sich mit den Kommunikationszielen?
• Welche Misstöne und Missverständnisse sind eventuell entstanden?

Die weiter geplanten Kommunikationsmaßnahmen müssen je nach Ergebnis der Kontrollen angepasst werden.

5.2.4 Laufender Prozess „Kontinuierliches Berichtswesen“

Das Berichtswesen ist eine spezielle Art der Kommunikation mit standardisierten, periodisch erstellten Berichten, die insbesondere zu den Kerndimensionen des Projektstatus Auskunft geben (Kosten/Budget, Zeit, Qualität/inhaltlicher Fortschritt, Risiken). Es verfolgt drei Ziele:

• Laufende Vermittlung eines aktuellen Status zum Gesamtprojekt
• Förderung der Motivation der Beteiligten durch die Kommunikation von Erfolgen
• Schaffung von Transparenz zu Handlungsbedarfen und Risiken im Projekt

1. Berichtsanforderungen analysieren/prüfen

Zunächst ist zu klären, welche Berichtsanforderungen im Projekt bestehen:

• Welche Personen/-gruppen empfangen das Berichtswesen („Kundschaft“)?
• Welche Anforderungen (Inhalt, Format, Zyklus, etc.) haben diese Gruppen an das Berichtswesen?

Beim Aufsetzen des Berichtswesens sind auch die internen Regelungen der jeweiligen Organisation zu beachten. Viele Organisationen haben beispielsweise Prozesse zum Portfoliomanagement von Projekten, in deren Rahmen Standardberichte definiert sind.

2. Berichte definieren und implementieren

Nach Klärung der Anforderungen müssen die Berichte nutzer- bzw. bedarfsorientiert gestaltet und möglichst effektive Bereitstellungswege definiert werden. Zur Arbeitserleichterung und Einheitlichkeit empfiehlt sich die Erstellung von einheitlichen Vorlagen für das Projekt.

Zur Definition des Berichtswesens zählt auch die genaue Definition von Zulieferungen – wer muss welche Inhalte bis wann in der Berichtsperiode liefern.

3. Berichte erstellen und übermitteln

Schließlich sind die Berichte in der vereinbarten Periodizität zu erstellen und an die empfangsberechtigten Personen zu leiten. Hierbei sollte regelmäßig geprüft werden, ob die Berichte wirklich gelesen und verstan­den werden und den Erwartungen der „Kundschaft“ entsprechen.

5.3 Ergebnisdokumente

Die wichtigsten Ergebnisdokumente des Kommunikationsmanagements sind:

• Übersicht über Stakeholderinnen und Stakeholder sowie Zielgruppen: Hilft den Überblick zu behalten über Interessen, Einstellungen, Eigenschaften und Prioritäten.
• Kommunikationsplan je Zielgruppe/je Stakeholderin und Stakeholder: Stellt sicher, dass die Ziele der Kommunikation erreicht werden.
• Kommunikationsunterlagen: Sind z. B. Gesprächsprotokolle, Aushänge, Newsletter, Präsentationen, Artikel in internen Zeitschriften.

5.4 Rollen

In der Projektkommunikation sind die folgenden Rollen zu besetzen:

Rolle	Funktion
Projektleiterin, Projektleiter	Trägt die Gesamtverantwortung für das Kommunikationsmanagement. Stellt sicher, dass alle relevanten Stakeholderinnen und Stakeholder sowie Zielgruppen in die Kommunikation einbezogen werden. Definiert die benötigten Rollen und besetzt sie mit geeigneten Mitarbeitenden.
Kommunikations- manager, Kommunikations- managerin	Übernimmt die operative Koordination der Kommunikation. Erstellt Kommunikationspläne. Überwacht die Erstellung von Kommunikationsunterlagen, sorgt für die Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen. Überwacht Erfolg/Effektivität der Kommunikation und passt sie bei Bedarf an.
Kommunikations-administratorinnen und - administratoren	Übernehmen die operative Betreuung oder auch Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen. Organisieren z. B. Informationsveranstaltungen oder verwalten Mailinglisten. Sind zumeist Mitarbeitende des PMO.
Teilprojektleiterin, Teilprojektleiter und Projektmitarbeitende	Sind allesamt als „Botschafterinnen und Botschafter“ des Projekts wissentlich oder unwissentlich in die Projektkommunikation eingebunden.
Tabelle 8: Rollen und Funktionen im Kommunikationsmanagement

5.5 Erfolgsmessgrößen

Der Erfolg des Kommunikationsmanagements entsteht hauptsächlich in den Köpfen der Empfängerinnen und Empfänger. Es empfiehlt sich daher, die Kundschaft direkt zu befragen. Mögliche Fragen sind:

• Fühlen sich die maßgeblichen Stakeholderinnen und Stakeholder hinreichend informiert? Sind ihnen Projektstatus und aktuelle Probleme geläufig? Ist ihnen bewusst, wie sie selber aktuell zum Projekterfolg beitragen können/müssen? Fühlen sie sich dem Projekt nach wie vor verpflichtet?
• Wissen Anwenderinnen und Anwender/Betroffene über das Projekt Bescheid? Wissen sie, wann die entstehende Lösung zu ihnen kommen wird? Sind ihnen die Konsequenzen und Auswirkungen bewusst?
• Empfinden die Empfängerinnen und Empfänger der Berichte diese als aussagekräftig und relevant? Orientieren sich die Diskussionen in Projekt und Lenkungsausschuss an den Berichten?

5.6 S-O-S-Vorlagen

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