Kurzfristige gewinnoptimale Produktionsplanung beim Vorliegen eines Engpasses

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kurzfristige, gewinnoptimale Produktionsplanung
2.1. Grundlagen
2.2. Vorhandensein eines Engpasses

3.1. Übertragung auf das Fallbeispiel
3.2. Handlungsvorschläge

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausgangsdaten in der Pizzaproduktion

Abbildung 2: Angaben bei Eigenfertigung

Abbildung 3: Berechnungsbeispiel des optimalen Produktionsprogrammes

Abbildung 2: Berechnung der ME

Abbildung 3: Berechnung des Betriebsergebnisses

1. Einleitung

Das fortlaufende Wachstum von Wettbewerben verlangt von Unternehmen eine ste­tige Reaktion auf die sich ändernden Rahmenbedingungen. Individuelle Kundenwün­sche oder auch eine steigende Marktdynamik erfordern gut bedachte Reaktionen, verbunden mit einer Anpassungsfähigkeit. Dies sollte stets bei hoher Produktqualität und möglichst niedrigen Preisen geschehen. In vielen Bereichen gibt es immer wieder die Möglichkeit Geld einzusparen oder diese zu fördern, um mehr Gewinn zu erwirt­schaften. Bei der Erreichung von Unternehmenszielen spielt das Controlling, welches ein Teilbereich des betrieblichen Rechnungswesens darstellt, eine bedeutsame Rolle. Daten aus Analysen schaffen einen Überblick über den Gewinn, die Rentabilität und über den Wert von Unternehmen. Die Überlegung bei der Vorgehensweise von Eng­pässen stellt einen relevanten Themenkomplex in der Produktionslogistik dar. Es wird verlangt, dass Fertigungsstörungen so minimal wie möglich gehalten werden. Folglich ist es bei diesem Themengebiet primär von Bedeutung, eine logische Identifikation von Engpässen vorzunehmen. Unterstützt, durch das Controlling, werden in einem laufenden Prozess Maßnahmen vorgeschlagen, um sichtbare Probleme zu beheben und einen positiven Trend zu verstärken.¹²³

Doch wie kommt es überhaupt zu sogenannten Engpässen und was ist bei einer sol­chen Sachlage besonders zu beachten? Damit setzt sich der Rahmen des Praxisteils auseinander, verbunden mit einer Analyse der Engpasssituation an einem freigewähl­ten Beispiel: der Pizzaproduktion. Resultierend wird der Sachverhalt durch eine Lö­sungsskizze untermauert, um in dem weiteren Verlauf dieser Problematik Handlungs­vorschläge zu treffen. Die Untersuchung des Fallbeispiels dient schlussfolgernd der Festlegung von Produktionsstrategien bei einem gewinnoptimalen Produktionspro­gramm bei Vorhandensein eines Engpasses.

2. Kurzfristige, gewinnoptimale Produktionsplanung

Dieses Kapitel thematisiert ausschließlich die kurzfristige, gewinnoptimale Programm­planung. Dabei werden beginnend die theoretischen Grundlagen durchleuchtet. An­schließend wird das Produktionsprogramm bei Vorhandensein eines Engpasses be­trachtet. Dies stellt die Basis für das Fallbeispiel im dritten Kapitel dar.

2.1. Grundlagen

Das Produktionsprogramm eines Unternehmens wird durch die Menge und Art der herzustellenden Produkte einer Periode gebildet. Das Verfahren folgt dem Unterneh­mensziel - ein gewinnoptimales Programm - auszuwählen. Im betrieblichen Entschei­dungsprozess kann die Auswahl „(...) unter Maßgabe langfristiger oder kurzfristiger Prämissen getroffen werden.“⁴ Dabei wird die kurzfristige Planung primär von der ein­stufigen Deckungsbeitragsrechnung unterstützt. Im Gegensatz zur längerfristigen Planung werden mehrstufige Ausgangspunkte gewählt. „[Auf Basis] des Direct Costing [,auch einstufige Deckungsbeitragsrechnung genannt,] werden auf der stra­tegischen Programmplanung basierend die temporären optimalen Produktionspro­gramme [ausfindig gemacht].“⁵ Relevant bei der Kurzfristigkeit ist eine fehlende Op­tion, des Auf- beziehungsweise Abbauens der Kapazitätskosten. Ergänzend wird eine konstante Kapazität, sowie externe Absatzbeschränkungen unterstellt.⁶⁷

Im Normalfall können betriebliche Entscheidungen nicht unabhängig voneinander ge­troffen werden, da diese von einer starken Beeinflussung geprägt sind. Ein Beispiel dafür sind Kapazitäts- oder auch Finanzierungsengpässe, woraus sich relevante Ziel­kriterien für die Entscheidung des optimalen Produktionsprogramms ableiten lassen. Dazu kann „(...) die maximale Kapazitätsauslastung [oder auch] der maximale Perio­denumsatz (...) [zählen].“⁸ Zur Vereinfachung geht man hierbei von keinerlei Bestand­sänderungen bezüglich fertiger und unfertiger Leistungen aus, weshalb die Absatz­menge gleich der Herstellmenge entspricht und somit von Alternativentscheidungen gesprochen werden kann. Ergänzend geht man auch von einem konstanten Verhal­ten der fixen Periodenkosten aus. Doch was geschieht, wenn ein Engpass vorliegt und wie wird die Entscheidung des optimalen Produktionsprogrammes getroffen? Mit dieser bedeutsamen Thematik befasst sich der nächste Abschnitt.⁹¹⁰

2.2. Vorliegen eines Engpasses

Liegt ein Engpass vor, so müssen Abstriche in der Produktion, bezogen auf herge­stellte Produkte, gemacht werden. Doch zuerst sollte man sich die Frage stellen, wie es überhaupt zu einem Engpass kommt. Kapazitätsengpässe treten zum Beispiel in Produktionen auf, wenn alle hergestellten Produkte eine bestimmte Maschine durch­laufen. Diese bestehen darin, dass die Maschine - selbst bei maximaler Nutzung - es nicht schafft alle gewünschten Mengen zu erzeugen. Doch nicht nur bei Waren, son­dern auch bei Dienstleistungen kann es zu einem Engpass kommen. Dies könnte bei Messebesuchen der Fall sein, wenn diese die Kapazität der verfügbaren Mitarbeiter gänzlich sprengt.¹¹ Des Weiteren kann es passieren, dass Produktionswerke verla­gert oder gar geschlossen werden und somit ein erheblicher Engpass vorliegt. Ein weiterer Grund kann ebenfalls eine Rohstoffknappheit sein. Werden Baumwollpullo­ver produziert und es gibt ein Mangel an Baumwolle, so kann die maximale Kapazität unter normalen Bedingungen gleichermaßen nicht ausgeschöpft werden. Diese Roh­stoffknappheit könnte vor allem in der momentanen Coronapandemie zu erheblichen Engpässen durch: Kurzarbeit, Verringerung des Personals und Transportverspätun­gen führen. Insbesondere tritt dies auch bei einer ländlichen Trennung von Produkti­onsstätten auf. Doch auch Änderungen von gesetzlichen Rahmenbedingungen, wie beispielsweise durch den Brexit verursacht, können mögliche Ursachen sein. Zuletzt sind technische Probleme in Produktionsanlagen keine Seltenheit und können durch deren Ausfall oder eine Ausweichung auf ältere, nicht so leistungsfähige Anlagen, auch ein Auslöser sein.^{12 13 14}

Liegen solche Engpässe vor, so ist der Stückdeckungsbeitrag einzelner Leistungsar­ten kein ausreichendes Entscheidungskriterium für eine gewinnoptimale Produktions­Planung. Ausschlaggebend zur Gewinnmaximierung ist hierbei der “(...) [engpassbe­zogene] Stückdeckungsbeitrag (...)“¹⁵ Dieser wird ermittelt, indem man den De­ckungsbeitrag der jeweiligen Produktart durch die Leistungsinanspruchnahme des Produktes, bezogen auf die Kapazität, dividiert. Dieser dient zur Ermittlung der Rang­folge bei Vorhandensein einer Kapazitätsbeschränkung für jedes einzelne Produkt. Diese Ermittlung ermöglicht Aussagen über die „(...) gewinnmaximal[e] Nutzung einer freien Engpasskapazität und der Vorteilhaftigkeit und Aufnahme einer neuen Pro­duktart gegenüber dem Wegfall eines bereits im Programm befindlichen Produkts [zu treffen].“¹⁶ Zuletzt wird vom besten Produkt mit dem höchsten engpassbezogenen Stückdeckungsbeitrag so viel produziert, wie deren maximale Absatzmenge ermög­licht. Die verbleibenden Kapazitätseinheiten werden nun für die Produkte aus an­schließender Reihenfolge verwendet, bis letztendlich die maximale Kapazität der Pro­duktion ausgeschöpft ist. Abschließend erhält man Kenntnis über das Betriebsergeb­nis bei optimaler Gewinnausschöpfung.^1718192021

Um diesen Sachverhalt genauer zu verdeutlichen, verbunden mit einer Anwendung, setzt sich das nächste Kapitel mit der Übertragung auf das Fallbeispiel auseinander.

[...]

¹ Vgl.Reder, 2015

² Vgl. sevDesk, 2019

³ Vgl. Controlling.net, 2020

⁴ Eberlein, 2010, S. 211

⁵ Ebd.

⁶ Vgl. Eberlein, 2010, S. 211

⁷ Vgl. Weißenberg, Weber, 2006, S. 218 f.

⁸ Eberlein, 2010, S. 211

⁹ Vgl. Eberlein, 2010, S. 211

¹⁰ Vgl. Weißenberg, Weber, 2006, S. 218 f.

¹¹ Vgl. Haufe, 2017

¹² Vgl. Krojer, 2018

¹³ Vgl. Strohhäussl, 2007

¹⁴ Vgl. Wirtschaftslexikon24, o.D.

¹⁵ Eberlein, 2010, S. 214

¹⁶ Vgl. Eberlein, 2010, S. 214

¹⁷ Vgl. Ewert, Wagenhofer, 2014, S. 1 ff.

¹⁸ Vgl. Eberlein, 2010, S. 214 ff.

¹⁹ Vgl. Welt-der-BWL, 0.D.

²⁰ Vgl. IWW, 2003

²¹ Vgl. Cleverpedia, 2020