Fachkräftemangel entgegenwirken. Organisationsentwicklung und Personalentwicklung im Rettungsdienst

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Organisationsentwicklung im Rettungsdienst
2.1 Organisationsmodell nach Mintzberg
2.2 Organisationsentwicklungsprozess
2.3 Unternehmenskultur nach Johnson

3. Personalentwicklung im Rettungsdienst
3.1 Anforderungsprofil
3.2 PEP-Gespräch
3.3 Funktionszyklus

4. Fazit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1. Einleitung

Der Fachkräftemangel, welcher seit mehreren Jahren in den Medien publik ist, stellt für alle Bereiche des Gesundheitssektors eine Herausforderung dar. Hieraus ergibt sich die unabdingbare Notwendigkeit einer flexiblen Personal- und Organisationsentwicklung der einzelnen Unternehmen und Organisationen im Gesundheitssektor.

Nachfolgend soll hierzu die Organisations- & Personalentwicklung im Rahmen der Schaffung einer neuen Stelle im Rettungsdienst betrachtet werden, um dieser Problematik entgegen zu wirken.

2. Organisationsentwicklung im Rettungsdienst

„Der Begriff "Organisationsentwicklung" (OE) ist vom englischen "organizational development" (OD) abgeleitet: Organisationen passen sich an sich verändernde Umweltbedingungen an.“ (Blaschke)

Auch der Rettungsdienst ist vom Fachkräftemangel betroffen, dementsprechend müssen sich die hier etablierten Organisationen intern weiterentwickeln und sich dem Fehlen von Fachkräften stellen. Sichtbar wird dies im Besonderen, wenn neue Stellen im Unternehmen geschaffen werden und besetzt werden müssen.

Nachfolgend wird betrachtet, wie dieser Prozess in dem Unternehmen des Malteser Hilfsdienstes Magdeburg im Bereich des Rettungsdienstes abläuft.

2.1 Organisationsmodell nach Mintzberg

Das Organisationsmodell nach Mintzberg beschreibt die fünf Grundelemente einer Organisation. Nach Mintzberg sind dies:

Abbildung 1: Organisationsmodell nach Mintzberg (Mintzberg 1979)

Die strategische Spitze definiert hierbei die Ziele und Aufgaben des Unternehmens. Beispielhaft dafür ist die Geschäftsführung bzw. obere Leitung des Unternehmens zu nennen.

Darunter angeordnet folgt die Mittellinie, welche Vermittler zwischen der strategischen Spitze, sowie dem operativen Kern darstellt.

Letzterer stellt die Mitarbeiter dar, welche für die Bereitstellung der Dienstleistungen beauftragt werden. Im gewählten Bespiel sind dies beispielsweise alle Mitarbeiter des Rettungsdienstes; Rettungssanitäter, Rettungsassistenten und Notfallsanitäter.

Daneben steht die sogenannte Technostruktur. Diese dient der Unterstützung der Organisation und ist für die Planung und Standardisierung der Arbeit des operativen Kerns verantwortlich. Beispielhaft ist hier im Unternehmen der QMB angesiedelt.

An letzter Stelle steht der Hilfsstab. Dieser ist nicht unmittelbar mit der Leistungserbringung verbunden und umfasst Funktionen wie Lohnabrechnung oder beispielsweise Öffentlichkeitsarbeit.

Weiterhin beschreibt Mintzberg die Struktur von Organisationen in sechs Formen. (Mintzberg 1979, S. 238–283)

- die Einfachstruktur
- die Maschinenbürokratie
- die Profiorganisation
- die Spartenstruktur
- die Adhokratie
- die Missionsform

Das gewählte Beispiel entspricht am ehesten der Profiorganisation, da hier im operativen Kern spezialisierte Mitarbeiter beschäftigt sind, welche ein hohes Maß an Eigenverantwortung in der Ausführung ihrer Tätigkeit haben.

An dieser Stelle wird zusammenfassend die Stelle der Hilfslinie gesucht, um eine Vermittlung zwischen der Führungsebene und den Mitarbeitern zu gewährleisten. Da es im Rettungsdienstbereich Magdeburg sowohl Personal in der Abteilung des Rettungsdienstes als auch in der Abteilung des Interhospitaltransfers gibt, soll die zu besetzende Stelle hier als bereichsleitende Führungskraft für beide Abteilungen, jedoch unter dem Leiter Rettungsdienst eingeführt werden.

Hierfür muss zunächst der Organisationsentwicklungsprozess betrachtet werden.

2.2 Organisationsentwicklungsprozess

Um eine Organisation zu entwickeln, muss diese zunächst verschiedene Phasen durchlaufen. Hierbei wird das Phasen-Modell von Lewin herangezogen. (Lewin 2012, S. 223–270) Demnach gibt es drei Phasen:

- Auftauen
- Ändern
- Einfrieren

Die erste Phase des Auftauens umfasst das Erkennen von Veränderungsbedarf in der Organisation. Im gewählten Beispiel erfolgt dies im Rahmen der jährlichen Mitarbeiterbefragung. Hierbei wird deutlich, dass die Mitarbeiter zu wenig Kontakt zur oberen Leitung erfahren, da diese für insgesamt vier große Rettungsdienstbereiche (Magdeburg, Börde, Harz, Burgenlandkreis) zuständig ist. Es fehlt ein direkter Ansprechpartner, welcher die Interessen der oberen Leitung vertritt und die Interessen des operativen Kerns vermittelt.

An zweiter Stelle erfolgt gemäß Lewin die Veränderung. Hierbei wird also die fehlende Stelle hinsichtlich ihrer Anforderungen untersucht, ausgeschrieben und besetzt.

An letzter Stelle erfolgt das Wiedereinfrieren der Organisationsstruktur, sowie eine Kontrolle, ob die Organisationsentwicklung erfolgreich war. Am Beispiel würde dies wieder im Rahmen von Mitarbeitergesprächen und -befragungen geschehen.

Vergleichbar ist dieses Vorgehen auch mit dem PDCA-Zyklus nach Deming.

2.3 Unternehmenskultur nach Johnson

Nach Gerry Johnson bezeichnet die Unternehmenskultur ein „Netzwerk interner Strukturen und Prozesse, welche die Selbstwahrnehmung einer Organisation kontinuierlich sowohl erzeugen als auch verstärken“. (Johnson 1988)

Nach seinem Modell existieren folgende sieben Themenbereiche in diesem Netzwerk:

- Geschichten und Mythen
- Symbole
- Machtstrukturen
- Organisatorische Strukturen
- Machtsystem
- Rituale
- Paradigma

Im gewählten Beispiel orientieren sich die Geschichte und Symbole an der Historie des Malteser Hilfsdienstes. Beispielhaft ist bei der Symbolik hier das sogenannte Malteser- bzw. Johanniterkreuz zu nennen, welches aufgrund der Historie des Malteser Hilfsdienstes, wie auch der Johanniter Unfallhilfe, als nationales Symbol Maltas (siehe Abb.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Malteserkreuz (Malteser Hilfsdienst)

Die Machtstrukturen orientieren sich an der organisatorischen Struktur, welche den Organigrammen im Anhang zu entnehmen sind. An oberster Stelle stehen hier der Bezirksgeschäftsführer, sowie der Leiter Rettungsdienst, welche die strategische Spitze des Unternehmens abbilden. Darunter stehen der Fachbereichsleiter, welche die Vermittlerrolle einnimmt, sowie die jeweiligen Abteilungsleiter der bereits genannten Personalbereiche. als letztes folgen die Funktionsträger (QMB, ASi, Hygiene), sowie die normalen Mitarbeiter.

Das Kontrollsystem obliegt zum einen den Mitarbeitern der Verwaltung (Personalabteilung, Lohnabrechnung), als auch den QMB der jeweiligen Ebene.

Als Rituale nach Johnson sind die regelmäßigen Dienstbesprechungen zu sehen, welche in der Regel quartalsweise durchgeführt werden. Weiterhin sind über das Jahr verschiedene Veranstaltungen angesiedelt, welche die Zusammenarbeit des operativen Kerns mit den darüber liegenden Strukturen verbessern soll. Beispielhaft sind hier die Weihnachtsfeier, sowie Grillfeste oder auch das jährlich stattfindende „Retterbowlen“ zu nennen.

Als letztes ist das Paradigma des Malteser Hilfsdienstes zu nennen. Dieses spiegelt sich beispielsweise im Corporate Design (CD), wie auch im aktuellen Slogan „Malteser...weil Nähe zählt“ wieder. Dies begünstigt die Wiedererkennung der „Marke Malteser“.

Neben der Entwicklung der Organisationsstruktur muss auch die Entwicklung des eingesetzten Personals betrachtet werden.

3. Personalentwicklung im Rettungsdienst

So, wie sich die gesamte Organisation den sich ändernden Verhältnissen anpassen muss, ist auch die Personalstruktur an Veränderungen gebunden und Teil dieses Entwicklungsprozesses.

„Die Personalentwicklung hat das Ziel, die beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erhalten und zu verbessern, damit diese die gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben besser erfüllen können.“ (Wöhe 2013, S. 143)

Um die Personalentwicklung (PE) gekoppelt mit der Organisationsentwicklung voranzutreiben, bedarf es zunächst der Erstellung eines Anforderungsprofils für die neugeschaffene Stelle.

3.1 Anforderungsprofil

Um eine neu geschaffene Stelle adäquat zu besetzen ist es von Nöten ein Anforderungsprofil zu erstellen, um im nachfolgenden Personalauswahlprozess den bestmöglichen Kandidaten für die Besetzung der Stelle zu ermitteln.

„In einem Anforderungsprofil werden dietypisch-positionsspezifischen Anforderungsmerkmalean eine Stelle definiert. Es enthält die für den Arbeitsplatz erforderlichen und erwarteten Kompetenzen einer Person, die eine bestimmte Stelle besetzen soll.“ (Kowalzik 2005, S. 31)

Im Weiteren sind das Positionsziel, die Kernaufgaben der Stelle, sowie die Anforderungen an die Person selbst zu definieren. (Kowalzik 2005, S. 32–33)
Zusammengefasst bilden diese Anforderungsmerkmale die Funktionsbeschreibung der Stelle. Diese ist zum Vergleich dieser Arbeit als Anlage 3 angehängt.

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