Plädoyer für eine ökosystem-orientierte Perspektive des Marketings
Customer Centricity ist zu einem Buzz-Wort geworden. Das dürfte etwa mit dem Erfolg von Amazon mit seiner kundenzentrierten Strategie zusammenhängen. Dabei ist die Idee, den Kunden in den Mittelpunkt unternehmerischer Entscheidungen zu stellen, erstens nicht neu, zweitens bei näherer Betrachtung oft nur ein Lippenbekenntnis und drittens konzeptionell zumindest fragwürdig. Prof. Dr. Konrad Zerr von der Hochschule Pforzheim zeigt, wie eine paradigmatische Neuorientierung des Marketings aussehen könnte.
1. Alter Wein in neuen Schläuchen
Seit jeher wird dem Kunden als zentralem Markt-Akteur eine herausragende Rolle zugewiesen. Im Kern geht es um die Ausrichtung der Geschäftsprozesse auf seine Wünsche und Bedürfnisse sowie um die Schaffung von Kundennutzen. Was ist also neu am Konzept der „Kundenzentrierung“ im Vergleich zur „Kundenorientierung“? Zwei Aspekte könnte man hier nennen: Kundenzentrierung impliziert eine weit stärkere Radikalität und Ausschließlichkeit im unternehmerischen Denken als Kundenorientierung. Genau darin liegt aber ein Problem. Zudem wird Kundenorientierung meist generisch verwendet. Der Begriff meint die strategische Ausrichtung des Unternehmens auf die Kunden. Demgegenüber suggeriert Kundenzentrierung eher die Ausrichtung auf den Kunden. Gemeint ist also eine Verengung des Blickwinkels auf die „Experiences“ eines einzelnen Kunden in einer konkreten Interaktionssituation an einem spezifischen Touchpoint statt einer übergreifenden Betrachtung der Bedürfnisse einer Kundengemeinschaft. Kundenzentrierung verengt also das Konzept der Kundenorientierung.2. Konzeptionelle Defizite der Kundenzentrierung
Evert Gummesson, ein Pionier des Customer Relationship Management (CRM), bringt die konzeptionellen Defizite bereits 2008 auf den Punkt. Er schreibt: „My contention is that customer centricity as the prime target for business is non-implementable and not fit to form the foundational credo of marketing“. Die Gründe hierfür sieht er unter anderem in einer Simplifizierung der komplexen, netzwerkorientierten Wirtschaftsbeziehungen durch eine einseitige Fokussierung auf den Kunden.Damit verspielt das Marketing seinen Anspruch, Führungsphilosophie für das Gesamtunternehmen zu sein. Will es das, kann es sich nicht ausschließlich auf den Kunden konzentrieren. Zum Ersten ist in einer spezifischen Interaktionssituation oft gar nicht eindeutig zu definieren, wer „Kunde“ ist. Es scheint sinnvoller, alle Interaktionspartner, mit denen man es zu tun hat, wenn nicht gleich, dann doch so zu behandeln, dass ihnen ein optimales Interaktionserlebnis geboten wird. Zum Zweiten nehmen inzwischen wohl alle unternehmerischen Funktionen für sich in Anspruch, kundenorientiert zu sein. Wo bleibt der USP des Marketings? Zum Dritten gibt es neben den Kunden viele andere Akteure, die unternehmensstrategisch zu adressieren sind. Die Fokussierung auf den Kunden als zentralen Akteur übersieht die Realitäten heutiger komplexer Marktstrukturen.
Um nicht missverstanden zu werden: Der Kunde bleibt wichtig für das Marketing. Gerade auf operativer Ebene. Die konsequente Gestaltung einer Situation mit einem Interaktionspartner, der auch Kunde sein kann, ist für das Touchpoint-Management entscheidend. Ziel muss es sein, dem Interaktionspartner im Moment der Wahrheit einen möglichst hohen Wert zu bieten. Möchte das Marketing jedoch nicht nur operative Werkbank sein, sondern seinen Führungsanspruch im Unternehmen zeigen, bedarf es eines Denkens in Wertschöpfungsnetzwerken.
3. Wertorientierte Ökosystem- statt Kundenzentrierung
Um solche Ökosysteme zu beschreiben, zu verstehen und auf dieser Basis konzeptionell-strategische, aber auch operative Maßnahmen abzuleiten, liefert der Service-Dominant-Logic-Ansatz einen geeigneten theoretischen Rahmen. Insbesondere digitale Märkte zeigen ein multilaterales Beziehungsgefüge unterschiedlicher Akteure innerhalb eines gemeinsamen wirtschaftlichen Werte- und Handlungsraums. Solche Ökosysteme sind weitgehend selbstregulierend und streben nach einem inneren Gleichgewicht zwischen den Interessen, also den Werterwartungen der Akteure. Jeder Akteur bringt eigene Ressourcen ein und nutzt die anderer Akteure, um für sich selbst und andere Werte zu schaffen. Dabei prägt der Kontext die Werterwartungen.Aus diesen Überlegungen ergeben sich grundlegende Konsequenzen. Das Marketing hat den Blick auf das Ökosystem und seine Akteure und nicht nur auf den einzelnen Kunden zu richten. Statt einer Customer Centricity braucht es eine Balanced Centricity.
Die Herausforderungen sollen am Beispiel des Anbieters für Urlaubswohnungen und -häuser Airbnb verdeutlicht werden.
1. Das Marketing muss das Ökosystem und die darin vorherrschenden gemeinsamen Werterwartungen definieren sowie die darauf ausgerichteten kooperativen Wertschöpfungsprozesse verstehen. Bei Airbnb etwa geht es um den gemeinsamen Wert individualisierter, ganz besonderer Entdeckungen und Reisen.
2. Notwendig ist eine Hinwendung zu einer netzwerkorientierten Beziehungsperspektive. Bei Airbnb steht nicht nur der Gast im Fokus, sondern auch die Beziehung zu und zwischen den Akteuren Vermieter, Anbieter.
3. Das Marketing muss Verständnis für die Werterwartungen aller Akteure sowie die zwischen diesen bestehenden Wechselwirkungen entwickeln. Jeder Akteur innerhalb des Ökosystems Airbnb hat unterschiedliche Werterwartungen.
4. Um optimalen Wert zu schaffen, muss herausgefunden werden, wie die jeweilige Werterwartung erfüllt werden kann und ob die dafür notwendigen Ressourcen vorhanden sind. Hilfestellung kann dabei eine Ressourcenmatrix bieten.
5. Werterwartungen und tatsächlich wahrgenommene Werte (Erlebnisse & Erfahrungen) sind vom Kontext abhängig. Das gilt auch für die Bereitstellung der Ressourcen. Dabei können Verfahren der künstlichen Intelligenz helfen. Sie kann Kontextsituationen erkennen und interpretieren und automatisiert angepasste Maßnahmen aussteuern. Bei Airbnb können das Wetter oder Reisepartner der Gäste das Wertempfinden grundlegend beeinflussen. Dem Gastgeber könnten automatisierte und kontextbezogene Tipps oder spezielle Services angeboten werden, damit dieser den Gast besser betreuen kann.
Für die Zukunft scheint insbesondere die stärkere Berücksichtigung solcher akuter Kontextfaktoren sinnvoll. Sie bestimmen die Werterwartung in einer spezifischen Situation und definieren die wertschöpfungsrelevanten Ressourcen.
4. Customer Centricity greift zu kurz
Dies zeigt, dass die Forderung nach einer kompromisslosen „Customer Centricity“ unternehmensstrategisch zu kurz greift. Möchte das Marketing nicht in der operativen Bedeutungslosigkeit verschwinden, bedarf es einer erweiterten Perspektive. Diese beinhaltet drei zentrale Orientierungen:1. Netzwerkorientierung
2. Werteorientierung
3. Kontextorientierung
Zum Ersten muss das Beziehungsgefüge zwischen allen für die gemeinsame Wertschaffung relevanten Akteuren und der gemeinsame Werte- und Handlungsraum verstanden werden. Zum Zweiten sollten alle Werterwartungen Ausgangspunkt der unternehmerischen Entscheidungen sein. Es geht um die Schaffung einer Balance zwischen den Wertewartungen der Akteure. So kann das Gleichgewicht innerhalb des Ökosystems sichergestellt werden. Das Marketing hat in solchen Ökosystemen die Aufgabe, Ressourcen zu entwickeln, zu steuern und die unterschiedlichen Akteure diesbezüglich zu koordinieren. Zum Dritten gilt es alle Marketingmaßnahmen so weit als möglich in einen Kontext zu stellen. In der Kommunikation weisen entsprechende Ansätze des Contextual Targeting in die richtige Richtung. Es gilt, diesen Kontextbezug darüber hinaus auf andere Ressourcen der Wertschaffung anzuwenden.
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