New Work – neue Formen der Zusammenarbeit

Nicht um technische Möglichkeiten geht es bei den neuen Formen der Zusammenarbeit, sondern immer häufiger um das Thema New Work – eine neue Arbeitswelt.

Viele Unternehmen experimentieren zurzeit mit neuen Formen der Zusammenarbeit – auch  New Work genannt. Diese erfordern oft einen veränderten Mindset der Mitarbeiter. Ein geplanter Umzug oder eine Neugestaltung des Arbeitsumfelds ist der ideale Aufhänger für ein solches Change-Projekt. Unternehmensberater Dr. Georg Kraus führt dies genauer aus.

Im Gefolge der digitalen Transformation der Wirtschaft verändern sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter – unter anderem, weil die moderne Informations- und Kommunikationstechnik außer nur neuen Problemlösungen, auch neue Formen der Arbeitsorganisation ermöglicht.

Deshalb fragen sich zurzeit viele Unternehmen unter dem Schlagwort New Work: Wie können wir neben den technischen Möglichkeiten der Digitalisierung auch die modernen Formen der Zusammenarbeit für unseren Erfolg nutzen, die zum Beispiel viele Start-ups und innovative Nischenanbieter praktizieren?

In der Regel zielen diese Arbeitsformen darauf ab

• die Eigenverantwortung der Mitarbeiter und Teams zu erhöhen,
• die bereichsübergreifende und crossfunktionale Zusammenarbeit zu verbessern und
• die Kreativität und Geschwindigkeit beim Entwickeln und Umsetzen neuer Problemlösungen zu erhöhen.

Beim Erreichen dieser Ziele sind technische Innovationen der Schlüssel und Treiber zugleich. So steigern zum Beispiel digitale Kollaborationstools die Möglichkeiten der Zusammenarbeit in Teams, deren Mitglieder an verschiedenen Standorten arbeiten. Zudem eröffnen sie neue Möglichkeiten, externe Dienstleister, Geschäftspartner oder Kunden in Projekte zu integrieren.

Dieses Potenzial wollen insbesondere Unternehmen nutzen, die für ihre Kunden komplexe Dienstleistungen erbringen oder Problemlösungen entwerfen. Doch wie bei jeder Veränderung gilt auch für Projekte zum Etablieren neuer Formen der Arbeitsorganisation und Zusammenarbeit: Neben Befürwortern und Gegnern unter den Mitarbeitern gibt es meist eine unentschlossene Masse. Also stellt sich die Frage: Wie kann die für den Erfolg des Projekts erforderliche Zahl von Mitstreitern gewonnen werden? Ein wirkungsvoller Transmissionsriemen kann das Um- oder Neugestalten der Arbeitsumgebung sein.

Neue Formen der (Zusammen-)Arbeit, die zum Beispiel

• einen hohen Grad an Automatisierung,
• eine bereichsübergreifende sowie crossfunktionale Teamarbeit und
• kurze Entscheidungswege

anstreben, erfordern meist auch andere Arbeitsumgebungen. Also gilt es Arbeitsräume zu schaffen, die diese Ziele unterstützen – weil sie den (künftigen) Arbeitsprozessen und -anforderungen entsprechen und die Teams kreativ und produktiv machen.

Deshalb empfiehlt es sich, vor dem Umgestalten bestehender und Schaffen neuer Arbeitsstätten Faktoren zu analysieren wie:

• Wie viel Zeit wenden die Teammitglieder künftig für gemeinsame Aufgaben auf?
• Wie oft ist eine konzentrierte Einzelarbeit nötig?
• Welche technischen Prozesse und Tools müssen integriert werden?
• Wie oft wird – mit Kollegen, Dienstleistern, Kunden usw. – konferiert und telefoniert?

Aus den Ergebnissen können Unternehmen das passende Raumkonzept ableiten. Zudem bietet eine solche Analyse die Chance, Arbeitsprozesse zu identifizieren und zu beseitigen, die Ressourcen verschwenden.

Räumen Unternehmen ihren Mitarbeitern bereits in der Planungsphase große Mitgestaltungsmöglichkeiten ein, dann können schon in einer frühen Projektphase viele Betroffene als Mitstreiter gewonnen werden. Dann können auch leichter überkommene Strukturen sowie Denk- und Verhaltensmuster aufgebrochen und zielführendere Prozesse implementiert werden.

Jeder Umzug beinhaltet die Chance, auch mit dem Kopf umzuziehen – also die Weichen auch mental neu zu stellen. Denn jedem Umzug geht ein längerer Planungsprozess voraus und in ihm werden auch die Karten teils neu gemischt. Das wissen die Mitarbeiter. Entsprechend neugierig, gespannt und (teilweise) verunsichert blicken sie der Veränderung entgegen. Deshalb sollte aus Change-Management-Perspektive ein Umzug als ein organisationaler „unfreeze“-Moment im Sinne Kurt Lewins genutzt werden: Die Mitarbeiter werden aus ihrer Komfortzone geholt und in Bewegung versetzt.

Dabei geht es weniger um das Einführen neuer Tools als das Entwickeln eines veränderten Mindsets, denn: Organisationen werden nur schneller und flexibler, lernbereiter und kundenorientierter, wenn die Mitarbeiter ihre Rolle anders verstehen – und ihre Führungskräfte ein eigenständigeres und -verantwortlicheres Handeln zulassen.

Im digitalen Zeitalter bleiben für den Mensch Mitarbeiter aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung und Automatisierung zunehmend nur noch Aufgaben übrig,

• die schwer zu entscheiden sind und
• bei denen man sich auch auf seine aus der Expertise resultierende Intuition verlassen muss.

Also brauchen die Unternehmen Mitarbeiter, die dazu bereit und fähig sind, solche risikobehafteten Entscheidungen zu treffen, weil sie dies können, wollen und dürfen.

Das „Können“ und „Dürfen“ erfordert neue strukturelle Rahmenbedingungen. Um diese effektiv zu nutzen, müssen die Mitarbeiter in der Regel geschult werden. Das „Wollen“ hingegen ist bei vielen Mitarbeitern bereits gegeben. Die positive Resonanz, auf die zum Beispiel das Schlagwort „New Work“ stößt, zeigt: Viele Menschen sehnen sich nach einer sinnerfüllten (Zusammen-)Arbeit, die sich auch an anderen Parametern als den top-down definierten Prozessen und Strukturen orientiert. Solche Mitarbeiter brauchen Unternehmen künftig: „Happy working people“ sind im digitalen Zeitalter eine Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg.

Dr. Georg Kraus / aki