Kai Bendix, Vorsitzender Geschäftsführer Carl Kühne und Marten Doose, Principal, Kienbaum

Wie lautet dein Selbstverständnis als Führungskraft auf den Punkt gebracht?

Kai Bendix: Ich sehe mich als Coach. Für das Team da zu sein und grundsätzlich Teamplay sind mir unglaublich wichtig. Wenn das nicht passiert, interveniere ich. Außerdem: Ich bin eifriger Läufer und sehe auch das Berufsleben als Marathonlauf. Man kann mal kurz Gas geben, aber im Großen und Ganzen geht es darum, dass man langfristig das Richtige macht. Für das Unternehmen, für das Team, denn nur so kann man aus meiner Sicht nachhaltig agieren.

Wer oder was hat dich in deiner beruflichen Vergangenheit geprägt?

Ich hatte relativ früh das Glück, Verantwortung als Geschäftsführer zu haben. Das war in Bulgarien, ich war damals 32 Jahre alt. Das war schon ein kleiner Schock, denn ich musste mich erst einmal dran gewöhnen, der Chef zu sein. Was mich auch noch sehr geprägt hat, ist das, was man „multikulti“ nennt. Ich habe in sehr vielen und sehr fremden Kulturen arbeiten dürfen. Für einen Europäer sind Indien und Südostasien grundlegend anders, aber im positiven Sinne. Das war eine sehr schöne Herausforderung.

Was ist deine USP als Führungskraft?

Die Frage ist, ob es eigentlich einen USP geben kann. Es gibt so viele von uns Führungskräften da draußen. Was mich auszeichnet ist eine sehr große Neugier. Ich lasse mich immer wieder gerne auf Neues ein. Nicht nur im Beruflichen, sondern auch im täglichen Leben, wo ich mich stets frage: Was geht noch? Was könnte noch interessant sein? Ich bin sehr Performance-orientiert. Ich möchte die Ziellinie erreichen. Dann pushe ich meine Teams und Mitarbeitenden gerne mal – behutsam, aber mit großer Klarheit. Respekt im Umgang miteinander ist mir sehr wichtig. Das wurde mir Gott sei Dank in die Wiege gelegt. Das fängt bei der Reinigungskraft im Unternehmen an. Sie ist genauso wichtig wie jeder andere, denn ohne sie bleibt auch irgendwas liegen. Das schließt übrigens nicht aus, dass man klare und deutliche Worte füreinander hat. „Name a spade a spade.“ Das muss eine respektvolle Kultur hergeben.

Bis vor kurzem haben wir ja noch von einer VUCA-Welt gesprochen, jetzt ist BANI der neue Begriff. Er umschreibt letztendlich Führung in unvorhersehbaren, chaotischen Zeiten. Wie lautet deine Implikation auf den eigenen Führungsstil?

Akzeptiere die Situation, wie sie ist. Ich muss akzeptieren, dass es gewisse Parameter gibt, die ich nicht verändern kann. Ich kann aber ändern, wie ich damit umgehe. Dabei sind mir drei Punkte wichtig. Erstens, ein gesunder Optimismus. Das Glas ist halbvoll. Das ist für mich immer die Grundprämisse. Zweitens: Überlegen, was kann ich wirklich beeinflussen, und darauf mit dem Team fokussieren. Lass uns nicht weinen über das, was makroökonomisch nicht passt, und Vogel-Strauß-Politik machen. Und drittens, da ist es wie im Fußball: Elf Spieler gehen auf den Platz und entweder gehen die elf als Gewinner oder als Verlierer vom Platz. Das ist das Element von Teamplay. Wir können es nur gemeinsam reißen oder verreißen.

Sprechen wir über Veränderung: Was macht dich zum Changemaker? Wie gelingt dir Transformation?

„Change is the only constant“ – der Spruch ist alt, aber wahr. Wenn ich zurückdenke, gab es keinen Job, wo Change nicht wichtig war. Entweder kam der Impuls von draußen oder ich habe es zusammen mit dem Team selbst angeregt. Meine Neugier, über die ich eben schon sprach, setzt Energie frei und sorgt für Transformation. Für mich ist wichtig, dass man einfach ausprobiert. Das machen wir gerade bei Carl Kühne. Dort fahren wir die Themen Innovation und Internationalisierung extrem hoch. Da wird auch nicht alles richtig laufen. Da wird man Fehler machen. Und deshalb ist mir ebenso wichtig, für die Menschen psychologische Sicherheit herzustellen. Sie sollen sich sicher sein, sich trauen zu können, etwas zu wagen. Ihnen wird nicht der Kopf abgerissen, im Gegenteil: Es ist wichtiger, etwas zu machen, als nichts zu machen. Ich glaube, das gelingt mit Nähe zu den Menschen und mit klar formulierten Erwartungen sehr gut.

Die Covid-Zeit und die Lockdowns waren für alle Manager herausfordernd, als sie nicht mehr alle Teams physisch führen konnten. Wie bist du damit umgegangen? Und was hast du auch aus dieser Zeit adaptiert in deinen Führungsstil?

Mein Learning ist: Remote Control geht auch. Ich muss offen gestehen, ich war da vorher eher konservativ unterwegs – und ich bin weiterhin ein Freund davon, dass es menschelt und dass man sich ab und zu an der Kaffeemaschine treffen kann. Aber grundlegend hat Covid eine gewisse Demut gelehrt. Ja, man kann auch mit anderen Lebensmodellen und insbesondere mit Hilfe von Technik gut inhaltlich arbeiten. Zweites Learning: Vertrauen lohnt sich. Ich kann und will nicht Mikromanager sein, ich will nicht kontrollieren, aber wenn jemand auch noch aus den Augen ist, brauche ich einen höheren Grad an Vertrauen. Ich kann mich nicht erinnern, dass nur ein Mitarbeiter dieses Vertrauen missbraucht hätte.

Welche Skills benötigst du als Manager, um sowohl deine eigene Karriere als auch als deine Organisation, für die du verantwortlich bist, voranzubringen?

Für beides ist Transparenz ganz wichtig. Du musst klar kommunizieren, was ist und wo du hinmöchtest. Das gilt insbesondere für mich als Führungskraft, als Leader für das ganze Team. Was auch wichtig ist, und das mag sich komisch anhören: Tue Gutes und rede darüber. Wenn jemand im Unternehmen etwas Herausragendes geleistet hat, auch wenn man selber daran beteiligt war, sollte man das mal ins Spotlight stellen und sich dabei nicht schlecht fühlen.

Zu guter Letzt, interessiert mich noch, ob du eine Vorbildfigur hast. Falls ja, was zeichnet diese aus und gibt es darüber hinaus weitere Personen, die dich inspirieren in Bezug auf Führung?

Ich habe ehrlich gesagt keine Vorbilder. Jeder muss seinen eigenen Weg finden und mit allen Fehlern und Erfolgen leben. Wichtiger als Vorbilder sind für mich Werte. Am wichtigsten ist – da ist er wieder – Respekt. Ich habe Manager erlebt, die sehr respektlos mit mir und anderen Menschen umgegangen sind. Das zieht unglaublich viel Energie raus. Gesunder Menschenverstand und Demut. Demütig durchs Leben zu gehen, schafft viel positive Energie aus meiner Sicht. Und zum Schluss gerne eine grundlegende Ehrlichkeit. Die erlebe ich gerade in der Kultur von Carl Kühne, die sehr angenehm, sehr warm, sehr willkommend ist.

Herzlichen Dank für diese Einblicke und das spannende Gespräch!

Über den Gesprächspartner:

Kai Bendix, 53, ist seit Februar 2023 CEO des Hamburger Mittelständlers und Lebensmittelherstellers Carl Kühne. Zuvor war er fast zwei Jahre im Bereich Hotelkosmetik bei ADA Cosmetics tätig. Weitere Stationen waren Beiersdorf, dort in Bulgarien, Indien, Österreich und Thailand, sowie die Melitta Gruppe, wo Bendix als CEO für das Unternehmen Cofresco verantwortlich war.

Haben Sie Fragen? Sprechen Sie uns an!

Maarten Dose | E-Mail: Maarten.Dose@kienbaum.de | Tel.: +49 40 32 57 79-66

Weitere Informationen zu unseren Leistungen und Ansprechpartnern:innen: Unsere Expertise im Executive Search