Mark Poppenborg’s Post

Warum Transformation eine Daueraufgabe und kein abschließbares Projekt ist Bei meiner sportlichen Passion, dem Brasilianischen Jiu-Jitsu, schleichen sich mit der Zeit Muster ein. Jeder hat sein “Game”, wie es bei uns genannt wird. Ich “spiele” aktuell zum Beispiel viel mit der “Closed Guard” Position, um von da aus zu attackieren. Mit der Zeit gewöhnen sich die anderen Mitglieder in meinem Dojo (der Ort, in dem man diesen Sport praktiziert) natürlich an mein Spiel. Das macht mich für sie vorhersehbarer, was meine Attacken erschwert. Deshalb bin ich gut beraten, “im laufenden Betrieb” mit neuen Mustern zu spielen und die alten zu ergänzen oder zu ersetzen. Diese Anpassung meiner Muster an die sich verändernden Verhaltensweisen meiner Gegner ist sehr vergleichbar mit der Notwendigkeit von Unternehmen, auf die sich ändernden Bedingungen am Markt reagieren zu müssen. Je dichter der Markt, desto stärker sind die Spieler im Markt zur Innovation verdammt, um die Gunst der Kunden zu erringen. Nur in stillen Märkten können recht langfristige Stabilitätszustände erreicht werden. Wo Veränderung im Markt zum Dauerzustand wird, wird Transformationsarbeit zur Daueraufgabe. Und wie beim Jiu-Jitsu kann der Betrieb nicht angehalten und planhaft in einen neuen Betriebsmodus überführt werden. Wer so denkt, landet in der Reißbrett-Falle. Transformationsarbeit ist vom Alltag nicht zu lösen. Transformation ist immer Veränderung im laufenden Betrieb. Natürlich gibt es Einzelinitiativen, die eingeleitet werden; Experimente, die zeitlich auslaufen; strukturelle Maßnahmen, die umgesetzt werden – doch diese Vorstöße sind alle eingebunden in einen grundsätzlichen Auftrag an Führung. Führung hat den Auftrag, Unruhe zu stiften. Die Kunst ist, dabei das richtige Maß zu finden. Und damit schließe ich diese Serie mit ... Tipp 10 von 10 zur wirksamen Transformation im Mittelstand: Versteht Transformationsarbeit nicht als Projekt, sondern als Daueraufgabe #Transformation #ChangeManagement #Unternehmensführung

Neulich hörte ich jemanden sagen: “Vom Geschäft verstehe ich nicht so viel, ich bin Organisationsentwickler.” Was ist das für eine Bankrotterklärung? Wie kann die Organisationsentwicklung sich selbst so ins Abseits stellen? Und wie soll ein Organisationsentwickler mit so einer Einstellung ernst genommen werden? Das ist so, als prahlte jemand: “Von Geschmäckern verstehe ich nicht so viel, ich bin Koch.” Andersherum ist es aber auch nicht besser: “Von Organisationsentwicklung verstehe ich nicht so viel, ich bin Geschäftsführer. Dafür habe ich ja meine OE-Abteilung”. Die simple Wahrheit ist: Beides – Business und Organisation – ist untrennbar miteinander verbunden. Denn es gibt drei sehr triviale Feststellungen: 1️⃣ Ein Unternehmen überlebt, wenn es mindestens so viel Geld einnimmt, wie es ausgibt. 2️⃣ Ein Unternehmen muss (dazu) Probleme seines Marktes lösen. 3️⃣ Ein Unternehmen ist eine Organisation. Organisationen sorgen demnach für die Lösung der Marktprobleme und damit für wirtschaftlichen Erfolg. Wenn ihr eine Organisation entwickelt, entwickelt ihr zwangsläufig auch das Business. Sie sind ein und dasselbe. Deshalb sollte es zur Selbstverständlichkeit einer jeden Geschäftsleitung gehören, etwas von Organisationsentwicklung zu verstehen. Und es sollte zur Selbstverständlichkeit eines jeden Organisationsentwicklers gehören, etwas von dem Business zu verstehen. Besser noch: Die Rollen gehören eigentlich verschmolzen. Kein Wunder, dass mit den viel zitierten Beispielen moderner Unternehmensführung immer die Person an der Spitze des Unternehmens verbunden wird – egal ob bei dm (Werner), Handelsbanken (Wallander), Semco (Semler), Buurtzorg (de Blok) etc. 💡 Der 9. von 10 Tipps zur erfolgreichen Transformation im Mittelstand lautet deshalb: Nehmt die Transformation als Geschäftsleitung selbst in die Hand. #futureleadership #wirführenanders #unternehmensführung Oliver Sowa, ich denke Du bist auch ein sehr gutes Beispiel dafür.

Heute 16 Uhr: Erste Durchführung unseres neuen Formats „Future Leadership Deep D!ve“ mit bereits über 1.100 Anmeldungen. Thema: Wie Führungskräfte und Organisations­entwickler erfolgreich das nervige Silodenken aufbrechen OHNE fruchtlose Appelle und endlose Change-Projekte. 👉 Hier könnt ihr euch noch kurzfristig anmelden: https://lnkd.in/e_phz-nW #futureleadership #silodenken #wirführenanders

Fortschritt ist ohne Irrtum nicht zu haben. Das gilt ganz grundsätzlich im Leben. Und es gilt insbesondere auch bei der Transformationsarbeit in Unternehmen. Klar, die neue Montagelinie kann natürlich zuverlässig geplant werden. Und auch beim Büroumbau werden keine ernsthaften Überraschungen auftreten. Kontrollierbare Umgebungen können planerisch entwickelt werden. Doch wenn es um echte Transformationsarbeit geht, geht es immer auch um die #Unternehmenskultur und die Marktreaktionen. Und diese verhalten sich unvorhersehbar. Ihr könnt nicht wissen, wie sie reagieren werden, wenn ihr Veränderungen vornehmt. 💡 Tipp Nr. 8 von 10 für die Transformation im Mittelstand lautet daher: Seid ergebnisoffen und akzeptiert den Irrtum als nötige Zutat Das mag wie eine Binse klingen, aber mal Hand aufs Herz: War euer letztes Change-Projekt wirklich ergebnisoffen? Mit ergebnisoffen meine ich nicht beliebig. Natürlich sollte jede Veränderung einer informierten Hypothese folgen. Zudem kann Theorie uns dabei helfen, viele Sackgassen vorab als solche zu erkennen. Doch am Ende treffen wir bei Change-Vorhaben immer Entscheidungen unter Ungewissheit. Wir handeln also auf Basis von Annahmen, von denen sich manche als Irrtum herausstellen werden. ❌ Naive Organisationsentwicklung versucht durch Hochglanz-Fassaden über diese Ungewissheit hinwegzutäuschen. Die Folge ist Change-Theater. ✔️ Professionelle Organisationsentwicklung versucht durch Neugier und Humor den unvermeidlichen Irrtum nicht zu persönlich zu nehmen. Die Folge ist schneller Fortschritt und echtes Interesse der Beteiligten. Berater und Führungskräfte haben häufig den Anspruch, alles wissen zu wollen. Ich hatte ihn auch lange. Und auch heute ereilt mich dieser Anspruch noch. Dann erinnere ich mich jedoch meist recht zügig, dass ich damit eine unnötige Barriere zwischen meinem Gesprächspartner und mir aufbaue. Die Anmaßung von Wissen provoziert nämlich zwei mögliche Reaktionen: 1) Entweder mein Gegenüber degradiert sich zum Schüler oder 2) er fühlt sich zum Wettkampf eingeladen und will es selbst besser wissen. Keine der beiden Konstellationen hilft uns, gemeinsam mehr über das zu lösende Problem zu lernen. Dabei läge gerade darin das größte Potenzial. Wenn wir uns gegenseitig nicht als Gefahr für unser Ego wahrnehmen, sondern als Partner in einer Erkundungsreise, dann steigen die Chancen dramatisch, dass wir Irrtümern in der Transformationsarbeit rechtzeitig begegnen. Denn dann müssen wir Rückschläge nicht als Erfolg verkaufen oder sie unter den Teppich kehren. Wir brauchen auch keine Angst haben, nachbessern zu müssen. Und wir sind bereit zu handeln, lange bevor wir ein Gefühl von Sicherheit verspüren, das eh nie einsetzen wird. Das alles beschleunigt den Wandel und das gemeinsame Lernen dramatisch. Unser Prinzip lautet deshalb: “Sicher im Prozess, neugierig im Ausgang.” Wie geht ihr mit der Ungewissheit in Transformationsprojekten um? Übrigens: Tipps 1-7 findet ihr auf meinem Profil

Warum viele Mitarbeiter keine Führungskraft mehr werden wollen und wie ihr das ändern könnt Hat die klassische Karriereleiter im Unternehmen ausgedient? Erst letzten Freitag wurde diese Beobachtung wieder mit mir geteilt, als ich einen Change-Lehrgang für Geschäftsführer durchgeführt habe. Häufig wird die Generationen-Karte als Begründung gezogen. Die junge Generation habe keinen Biss mehr. Die sind mit einer Fachkarriere happy. Aber ist das wirklich der Grund? Ich blicke ganz anders auf dieses Phänomen, seitdem ich beeindruckenden Gegenbeispielen begegnet bin. Meine These ist: Es mangelt gar nicht an der Lust, zu führen. Es mangelt an der Lust, Führungskraft zu werden. Und das liegt daran, dass insbesondere die mittlere Führungsebene zur Knautschzone dysfunktionaler Führungssysteme geworden ist. Genauso wie sich an vielen Lehrern der Druck eines aus der Zeit gefallenen Schulsystems entlädt. EINERSEITS müssen sich Führungskräfte heute dem Zahlenspiel und den Konformitätserwartungen des Management-Alltags nicht nur beugen, sondern sie auch regelrecht vertreten. Schließlich sind sie ein Teil davon. ⚡️ ANDERERSEITS erleben sie ständig, wie ihre Mitarbeiter an dem engen Korsett vorbeiarbeiten müssen, um überhaupt noch brauchbare Arbeit leisten zu können. Wer soll da noch Lust haben, Führungskraft zu werden? Wer will schon Botschafter einer neuen Süßigkeiten-Verzehr-Quote sein – kein Scherz, eine solche ist mir bereits begegnet – während gerade alle Projektmanagementvorgaben gerissen werden müssen, damit der Kunde nicht enttäuscht wird. Nur um gleichzeitig im Management-Meeting die Ampeln auf Grün zu stellen. Doch dem Mainstream kehren in den letzten Jahren immer mehr Unternehmen den Rücken. Anstatt das nächste Effizienzprogramm zu bemühen, setzen auch manche größere Konzerne auf die Veränderung ihres Führungssystems. Das prominenteste Beispiel ist aktuell der Umbau bei Bayer. Hier wird erkannt, dass Effizienzprogramme nur kurzfristig Kosten sparen. Doch wer nur Kosten sparen will, übersieht den Unterschied zwischen Verschwendung und indirekter Wertschöpfung. Wer dem Sprinter das Dehnen verbietet, bekommt keine Höchstleistung mehr. Stattdessen wird Bürokratie abgebaut. Auch nicht mit der Heckenschere, sondern mit bedacht. Fakt ist: In den meisten Unternehmen könnte gut und gerne 40-60 % der Bürokratie abgeschafft werden. Ihr müsst nur aufmerksam analysieren, welche wirklich schadet und welche auch heute noch nützt. Ohne gleich alles über Bord zu werfen oder eine Revolution anzuzetteln, kann mit zwei recht pragmatischen Schritten eine neue Lust entfacht werden, Führungskraft zu bleiben oder zu werden. Darum geht es in meinem neusten Beitrag in unserem intrinsify Magazin, der heute erschienen ist. Findet ihr direkt auf unserer intrinsify Seite. Teilt ihr meine These? #wirführenanders #futureleadership 

In vielen Unternehmen herrscht eine geradezu pathologische Suche nach dem “next big thing”. Das hat einen großen Nachteil. Der Fokus auf das Neue lenkt davon ab, dass in jedem Unternehmen bereits tolle Lösungen stecken. Inseln der Exzellenz. Bloß sind diese meist versteckt. Besser: Sie müssen sich verstecken. Täten sie das nicht, würde ihnen ihre Grundlage entzogen werden. Denn diese Inseln der Exzellenz sind deshalb exzellent, weil sie die Steuerung umgehen, nicht weil sie sich an sie halten. Die Mitarbeiter in diesen informellen Teams arbeiten an den offiziellen Regeln und Prozessen vorbei. Sie wissen: Wenn wir uns an die Steuerung halten, kriegen wir die Arbeit nicht erledigt. Zumindest nicht in der Qualität und Zeit, die es braucht. Was hat das mit Transformation und Unternehmensentwicklung zu tun? Es gibt gleich 3 Dinge, die ihr tun könnt: 1️⃣ FINDEN Zunächst gilt es natürlich, diese Inseln der Exzellenz zu finden. Das ist nicht einfach, schließlich agieren sie ja auf der Hinterbühne. Ein guter Weg: Sucht überall dort, wo die Dynamik in der Wertschöpfung hoch ist und gleichzeitig viel gesteuert wird. Diese Zutaten fördern brauchbare Illegalität. Was ebenfalls funktioniert: Vertrauensvoll auf Mitarbeiter zugehen und die Hypothese äußern, dass es “hier” doch bestimmt noch eine andere “Wahrheit” gibt. 2️⃣ BESCHÜTZEN Da Inseln der Exzellenz unter dem Radar arbeiten, sind sie empfindlich. Sie können nicht beschützt werden. Eine Mitarbeiterversetzung kann bereits der Grund dafür sein, dass das informelle Team kollabiert bzw. an Wirkung einbüßt. Indem ihr den eigentlichen Grund für ihre Höchstleistung erklärt und deutlich macht, dass sie kein Makel, sondern eine Stärke sind, steigt die Chance, dass eine mächtige Führungskraft sie beschützt. 3️⃣ ANSTECKEN Wenn die Insel erstmal beschützt ist, kann sie als Inspiration für Nachahmer dienen. Denn wenn Mitarbeiter sehen, dass es kein Tabu sein muss, Arbeit passend zu ihren Anforderungen zu organisieren und nicht passend zur internen Steuerung, dann provoziert das Ideen. Internes Marketing und Hochglanzfolien schaden dabei eher. Ermöglicht einfach den unkomplizierten Einblick und berichtet davon in Reflexionsrunden. ACHTUNG: Manchmal ist es besser, die Inseln versteckt zu halten. Nämlich immer dann, wenn keine Zuversicht besteht, dass sie beschützt werden können. ✅ Der 7. Tipp in dieser 10-teiligen Serie lautet zusammengefasst: Sucht nach versteckter Exzellenz im eigenen Unternehmen Weiter geht's nächsten Montag. #futureleadership #organisationsentwicklung PS: Meldet euch zur großen Transformationskonferenz am 21.6. in Heidelberg an, um mehr aus der Praxis zu erfahren. Prof. Dr. Henning Werner Oliver Sowa Georgiy Michailov Sebastian Bretag

Heute ist ein Tag, auf den ich mich schon eine Weile freue. Am renommierten IfUS Institut werde ich ab sofort zweimal im Jahr ein Modul in dem Zertifikatslehrgang “Transformations- und Turnaround Manager” gestalten, das unter der Leitung von Prof. Dr. Henning Werner angeboten wird. Die Teilnehmer sind ausschließlich Geschäftsführer, Vorstände, C-Level Führungskräfte und Finanzierer, sodass ich mir eine recht hohe potenzielle Wirkung verspreche. In 4 Blöcken werde ich den Teilnehmern einen Einblick in den #futureleadership Werkzeugkasten geben. Dabei geht es u.a. um: ✔️ Wertschöpfungsorientierte Kulturentwicklung ✔️ Grenzen konventioneller Unternehmenssteuerung ✔️ Agilismus vs. Agilität ✔️ Sinn und Unsinn von New Work ✔️ Systemtheoretisch inspirierte Change-Werkzeuge ✔️ Führungsmannschaften Das alles ergänzt um viele viele Praxisbeispiele. Freue mich sehr auf den Tag. Euch allen schon mal ein schönes Wochenende.

Wie die Entscheidungsfähigkeit in einem Produktionsunternehmen erhöht werden kann. Wieso die Innovationsprojekte in einer Digitalagentur stecken bleiben und was geändert werden muss, um den Durchlauf zu gewährleisten. Wie die Arbeitsfähigkeit eines Projektteams in einem strategischen Großprojekt eines Konzerns gesteigert werden kann. Wie ein überlastetes Höchstleistungsteam einer Bank entlastet wird. Solche und ähnliche Fragen standen bei der #Masterclass unserer intrinsify Ausbildung auf der Agenda. Nämlich in Form der teils anspruchsvollen Herausforderungen, die unsere Teilnehmer als Praxisfälle mit eingebracht haben. Die letzten drei Tage haben wir den #futureleadership Werkzeugkasten im geschützten Raum auf die Praxis unserer Teilnehmer übertragen und damit den Umgang mit ihrem komplexen Führungs- und Organisationsentwicklungsalltag trainiert. “Ich hätte nicht gedacht, dass man in einer guten Stunde eine Herausforderung im Führungsalltag so detailliert und wegweisend ergründen kann” – so hat es Dominik Deci gestern Nachmittag als Feedback in unserer Abschlussrunde zusammengefasst. Und es stimmt: Mithilfe guter Theorie und einigen Perspektivwechseln ist es möglich, in kurzer Zeit sehr wertvolle Erkenntnisse zu erlangen und brauchbare Maßnahmen abzuleiten. Vielen Dank an euch, 21 Teilnehmer für die tollen drei Tage. Wie schon gesagt, es ist eines meiner Lieblingsformate und es lebt natürlich von euren Fällen. Für uns funktioniert dieses Format sehr gut, um das Theorieverständnis zu erhöhen und den praktischen Einsatz der Theorie zu üben. Welche Formate nutzt oder kennt ihr, um Theorie nutzbarer und damit den Arbeitsalltag wirksamer zu machen? #systemtheorie #wirführenanders

6. von 10 Tipps zur wirksamen Transformation im Mittelstand Warum laufen Projekte in Krisensituationen eigentlich so häufig viel besser? Warum schafft ihr dann Dinge in kürzester Zeit, die sonst nicht fertig werden? Häufig wird gedacht, es läge an dem tollen Zusammenhalt im Team. Oder an der Motivation der einzelnen Teammitglieder. Doch der wahre Grund ist viel grundsätzlicher. Und die dahinterliegende Erkenntnis birgt großes Potenzial für die Change-Arbeit in Unternehmen. In dem Video unten erläutere ich den Grund für die wundersamen Projekterfolge in der Not. Genau diesen Grund machen wir uns bei dem 6. von 10 Tipps zunutze: 💡 Schafft Schutzräume für Veränderungen Schutzraumprojekte sind eine inszenierte Krise. ❌ Nicht, weil ein “Sense of Urgency” herrscht – also ein Dringlichkeitsgefühl –, wie gerne (z.B. bei J. P. Kotter) propagiert wird. Das hilft natürlich auch, ist jedoch nicht der entscheidende Aspekt. ❌ Auch nicht, weil Schutzräume manchmal eine hohe Aufmerksamkeit im Management erfahren (Management Attention). Das kann sowohl nützen als auch schaden. Nein, Schutzraumprojekte sind deshalb inszenierte Krisen, weil sie dazu führen, dass die Mitglieder eines Schutzraums unter veränderten Bedingungen handeln. Was eine Krise zu einer Krise macht, ist das Aushebeln des Alltages. In einer Krise sind die Selbstverständlichkeiten und Alltagserwartungen ausgesetzt. Was normal ist, gilt nicht mehr. Damit entfällt das Korsett, in dem ihr euch sonst bewegt. Schutzräume sind Sonderkulturzonen. So wie Hongkong früher eine stabile Sonderverwaltungszone in China war. Und so wie ein Hongkong-Chinese früher weitestgehend ignorieren konnte, was in Peking entschieden wurde, so kann ein Schutzraum-Mitglied weitestgehend ignorieren, welche Bedingungen im restlichen Unternehmen bindend sind. Ihr könnt euch in einem Schutzraum (genauso wie in einer Krise) dem widmen, worum es im Kern geht. Die Gefahr des Selbstzwecks sinkt dramatisch. Der eigentliche Zweck der Arbeit – der Fremdzweck – rückt in den Vordergrund. Das kanalisiert Ressourcen, bündelt Energie und richtet auf die eigentlich zu lösenden Probleme aus. So wie in einer Sportmannschaft haben Mitglieder eines Schutzraums alle das gleiche Problem. Deshalb zahlen ihre Handlungen wie von alleine aufeinander ein. Dass Mitglieder eines Schutzraums motivierter wirken und sich wie eine echte Mannschaft verhalten, ist also Folge und nicht Ursache. Schutzraumprojekte sind eines der wirksamsten Werkzeuge im Repertoire der geübten Führungskraft bzw. des Organisationsentwicklers. Wenn ihr dazu mehr erfahren wollt, folgt mir gerne hier und aktiviert das Glöckchen auf meinem Profil. Oder kommt zur Transformationskonferenz am 21. Juni in Heidelberg, bei der wir mit intrinsify als Mitveranstalter und ich als Speaker dabei sind. #futureleadership #changemanagement #wirführenanders 

Ich hab mal eine Frage an euch. Jede Berufsdomäne hat ja so ihre eigene Fachsprache. Die hat meiner Beobachtung nach zwei Funktionen: 1️⃣ Erstens heben präzise definierte Begriffe die Kommunikation auf ein höheres Niveau und erlauben eine zuverlässigere und schnellere Koordination von Verhalten. Beispiel: Wenn der Kardiologe STEMI ruft, dann gucken die Laien staunend zu, während der Kollege bereits die Reperfusionstherapie einleitet. 2️⃣ Zweitens dient Fachsprache als Identitätsmarker innerhalb der Berufsgruppe und schafft damit ein Zugehörigkeitsgefühl, während es gleichzeitig die Gruppe nach außen abgrenzt. Beispiel: Juristen verwenden oft lateinische Ausdrücke und spezifische Rechtsterminologie, die für uns Normalos schwer verständlich ist. Dies unterstreicht ihre Expertise und Zugehörigkeit zur juristischen Profession. In der Organisationsentwicklung, speziell in der systemtheoretisch inspirierten, wimmelt es auch nur so vor Fachbegriffen. Ich versuche hier auf LinkedIn oder gegenüber Kunden in der Beratung aber weitestgehend auf diese Sprache zu verzichten, alleine schon, weil Begriffe wie "Programm", "Medium", "Symmetrie" etc. in der Alltagssprache häufig ganz anders belegt sind als in "unserer" Fachsprache. Trotzdem sagt man mir immer mal wieder, dass es ja eine Weile dauert, bis man mir überhaupt folgen kann. Dass die Gedanken so abstrakt wirken, obwohl ich viel mit Beispielen aus unserer Praxis arbeite. Deshalb mal die ganz ernst gemeinte und interessierte Nachfrage: Was könnte denn helfen, um die zum Teil ja tatsächlich weniger intuitiven Inhalte verständlicher zu vermitteln? Was fehlt euch bei meinen bzw. unseren intrinsify Posts? Oder andersherum: Wovon würdet ihr euch mehr wünschen, weil es zum Verständnis beiträgt? Freue mich über eure Rückmeldungen. Danke im Voraus. #futureleadership #systemtheorie #unternehmensführung