Anlaufturbo und Risikobegrenzung: Der schnelle Weg aus der Krise

Trotz aller Zukunftsängste wird es ein Leben nach der Corona Krise gegen. Wir werden den Stillstand abschütteln und die Unternehmen wieder hochfahren. Wie schnell wir dies schaffen, beeinflusst aber maßgeblich die Einbußen, die wir am Ende in den Büchern stehen haben. Für einen schnellen Weg aus der Krise – also den Anlaufturbo – gibt es erprobte Strategien und Methoden, die auch heute noch ihre Gültigkeit haben.

Die Turnaround-Strategie: Kapitalarmes Wachstum bei kontrollierbarem Risiko!

Wachstum ist notwendig für die langfristige Überlebensfähigkeit von Unternehmen. Dabei erfordert die Realisierung von Wachstum häufig zunächst hohe Investitionen und damit einen hohen Kapitalbedarf. Unternehmen werden sich da nach der Krise schwer tun. Wir schlagen 10 Strategien für ein kapitalarmes Wachstum vor:

Strategie 1: Strategisches Insourcing oder Backsourcing

Unser Wohlstand baut auf Spezialisierung und einem internationalen Lieferantennetz auf. Die Globalisierung, offene Märkte und die damit verbundene Waren- und Reisefreizügigkeit sind eine Ursache des wirtschaftlichen Erfolges. Ein Zurück in autarke nationale Wirtschaftseinheiten ist weder sinnvoll noch möglich. Aber Outsourcing macht auch abhängig. Punktuelles strategisches Insourcing ist der richtige Ansatz, um eine Balance zwischen Rendite in Boom-Zeiten und Flexibilität und Puffer in Krisenzeiten zu wahren. Die Vorteile von Insourcing liegen auf der Hand. Es ergibt sich eine höhere Flexibilität, da eigene Teile der Produktionskette besser kontrollierbar werden, auch lassen sich Risikostrategien oder gezielte Puffer anlegen. Gebe ich 80% der Wertschöpfung aus dem Haus, dann muss ich mich darauf verlassen, dass mein Lieferant schon die richtigen Weichen stellt. Damit verbunden ist auch eine kürzere Reaktionsfähigkeit. Zeit wird damit zum wichtigsten Asset in Krisen, da Schäden häufig abwendbar sind, wenn früh genug reagiert werden kann. Anlagen lassen sich in das interne Qualitätsmanagementsystem anschließen, was häufig zu einer höheren Qualität führt. Zudem ergeben sich auch Einsparungen und Effizienzsteigerungen im indirekten Bereich, denn mit Insourcing ist eine einfachere Koordination und Kommunikation sowie häufig auch eine bessere Abstimmung der Kapazitäten gegeben. Für Know-how-intensive Unternehmen bedeutet es auch, dass Wissen bleibt im eigenen Haus.

TCW unterstützt Unternehmen aller Branchen dabei, die eigene Wertschöpfungstiefe einem Belastungstest zu unterziehen. Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir Make-or-Buy-Strategien, die profitables Wachstum aber auch gleichzeitig Stabilität versprechen.

Strategie 2: Total-Cost und Total-Risk-Perspektive im Einkauf

Der reine Vergleich von Einkaufspreisen zwischen verschiedenen Sourcing Optionen ist keine ausreichende Entscheidungsgrundlage. Notwendig ist nicht nur eine Total-Cost Perspektive, sondern es sind auch Risiken einzubeziehen! Die Qualität lokaler Logistikstrukturen, die lokale Fertigungskompetenz von gewissen Regionen, die Verfügbarkeit und Qualität von lokalen Tier-X Lieferanten, welche wiederum Bauteile für das eigene im Ausland eingekaufte Baugruppe liefern, ja selbst die Stabilität des Stromnetzes haben Einfluss auf Zeit, Kosten und Qualität der gelieferten Produkte. Leider wird dies viel zu häufig unterschlagen. Dabei existieren die betriebswirtschaftlichen Methoden. Unser Ansatz ist der Global Sourcing Indix. Die Ermittlung der Länder-Beschaffungsindizes zum beginnt für ein einfaches Material oder für ein komplexes Kaufteil immer mit einer detaillierten Analyse der aktuellen Sourcing-Situation sowie einer Analyse der zugrundeliegenden Wertschöpfungsstruktur. Anhand von unternehmensinternen Kosteninformationen lassen sich je Wertschöpfungsstufe die zugehören Kostenbestandteile erheben und indizieren. Gleichzeitig ist das länderspezifische Substitutionspotenzial zu definieren. Es werden auch die korrespondierenden „weichen“ material- und fertigungsspezifischen sowie Länderbedingungen erhoben. Letztere charakterisieren die gegenwärtige und zukünftige Situation von Unternehmen in einem Land sowie die Situation der gesamten Volkswirtschaft. Damit werden auch Risiken aus Währungsschwankungen oder die Kofaktoren von Naturkatastrophen erfasst.

Das TCW hat auf Basis der eigenen Datenbanken und des entwickelten Tools „Global Sourcing Index“ immer wieder beweisen können, dass in vermeintlich austarierten Einkaufsstrategien große Potenziale stecken – aber eben nicht bezogen auf die Nominalpreise – sondern hinsichtlich einer Total-Cost-Perspektive, welche auch Qualitätskosten, Nacharbeit sowie Produktionsausfälle durch Lieferverzögerungen einschließt.

Strategie 3: Robuste Einkaufsstrategien durch Stresstests im Einkauf

Solche Total-Cost-Entscheidungsgrundlagen müssen natürlich auch eine passende Einkaufsstrategien eingebettet werden. Unterschiedliche Anforderungen in einzelnen Materialgruppen, der Trend zur Systembeschaffung mit der Verlagerung von Entwicklungstätigkeiten und die gleichzeitige Nutzung von Kosten- und Know-how-Potenzialen auf globalen und lokalen Märkten fordern die Einkaufsfunktion in großen, mittleren und kleinen Unternehmen heraus. Die Sicherstellung der Materialverfügbarkeit zu möglichst geringen Kosten drängt Unternehmen zu differenzierten Beschaffungsstrategien je nach Materialbereich. Ein Einkauf ohne Risikomanagement ist der Unwägbarkeit von Lieferantenrisiken, Rohstoffpreisen und Wechselkursen jedoch schutzlos ausgeliefert. Die „was wäre, wenn“ Untersuchung schwer planbarer Ereignisse, um die Bedrohungslage eines Unternehmens zu untersuchen, bleibt bei Unternehmen außen vor. Banken haben dieses Problem schon seit Längerem erkannt. Die Antwort sind Stresstests, um die Krisenfestigkeit zu überprüfen und um verborgene Risiken und Schwachstellen aufzuzeigen.

Das Ergebnis: Die Identifikation von Schwachstellen, die Identifikation von Schadenshöhen und die Erarbeitung von präventiven Maßnahmen und ein Handlungsvorrat für Notzeiten. TCW nutzt dieses Tool seit vielen Jahren und entwickelt mit Kunden Belastungsszenarien. Diese legen die Folgen durch die Analyse von Ursache-Wirkungsketten offen: Single-Sourcing, einseitige Abhängigkeitsverhältnisse und mehrstufige Lieferketten bergen oft ein sehr hohes Risiko.

Robuste Einkaufsstrategien sind die Antwort auf das Ergebnis des Stresstest. Stellenweise lassen sich etwa durch kooperatives Sourcing mit einem Partner Risiken teilen. Auch senkt die Bündelung von Einzelkomponenten bei Systemlieferanten das Ausfallrisiko, da Komplexität aus Wertketten genommen werden kann. Gemeinsam mit dem Kunden entwickeln wir Antworten für die Pain-Points in risikogefährdeten Einkaufsbereichen. Sei es die Erweiterung der Lieferantenbasis, der Aufbau interner Kapazitäten und Fertigkeiten, die Absicherung von Währungseffekten oder Strategische Partnerschaften und Beteiligungen bei Lieferanten.

Strategie 4: Risikodiversifikation und neue Wachstumspfade durch Services und Plattformen

ervices haben den Vorteil, dass sie häufig kapitalarm skalierbar sind. Sie erfordern weniger Investitionen und bauen selten auf physische Lieferketten. Das Ergebnis ist eine Risikodiversifikation und ein schnelleres Hochfahren nach einer Krise. Unternehmen können zudem auf hybride Leistungsbündel bauen – also eine Verknüpfung von Produkten mit Dienstleistungen, denn dies verspricht höhere Margen. Ein banales Beispiel: Restaurants, welche etwa in der Corona-Krise auch einen Lieferservice betreiben, konnten so Umsatzeinbußen reduzieren. Jedes Unternehmen muss sich also die Frage stellen, welche Risikopositionen habe ich und welche Services helfen bei einer Absicherung?

Einen Schritt weiter in Sachen Risikomanagement können Unternehmen durch Plattformen gehen. Der Charme von Plattformen und Service-Modellen sind die neuen Möglichkeiten, Risiko, Variantenkomplexität und Umsatzvolatilität in ein neues Gleichgewicht zu bringen. Plattformen sind auch aus kaufmännischer Sicht smart, denn sie lassen eine Entkopplung von Variantenkomplexität und Umsatzrisiko zu. Beim Open-Platform-Konzept ist es mir zudem egal, ob der Wettbewerber anbietet, denn der Betreiber verdient mich. Auch sind Plattformen einer der wichtigsten Nährböden für Unternehmenswachstum, da sich erweiterte Services an die Plattform andocken lassen.

Digitale Geschäftsfelder, die auf den ersten Blick nichts mit dem Kerngeschäft zu tun haben, können sich auch positiv auf das Kerngeschäft auswirken. Hinter dem Einstieg von Amazon in das Streaming-Geschäft steckte nicht nur die Möglichkeit einen attraktiven Markt für den Konzern zu erschließen, sondern das Kalkül das eigene Bestandsgeschäft weiter zu stärken. Dem zu Grunde liegt die Nutzung des Flywheel-, oder Schwungradeffekts. Er beschreibt das Phänomen, dass ein Geschäftsmodell viel Aufwand verlangt, bevor es ins Rollen kommt, ab diesem Zeitpunkt aber weniger Aufwand betrieben werden muss, um es am Laufen zu halten – also von der Haft- in die Gleitreibung überzugehen. Bei digitalen Services ist der Flywheel Effekt aber auch zwischen verschiedenen Geschäftsfeldern zu beobachten, sodass ein Zusammenspiel verschiedener Schwungräder vorliegt. Dabei kurbelt ein Geschäftsfeld mit hoher Dynamik ein anderes Geschäftsfeld an. Sobald das Geschäftsfeld angelaufen ist, trägt es zur Gesamtdynamik des Unternehmens bei. Im Beispiel von Amazon heißt das, dass das Streaming- und das Versandgeschäft stärker zusammenhängen, als es auf den ersten Blick scheint. Jeder neue Streaming-Kunde, wird gleichzeitig Prime-Kunde und umgekehrt.

Auch in der Industrie gibt es zahlreiche Beispiele, wie digitale Tools nicht nur auf Kundenanforderungen in neuen Bereichen abzielen, sondern auch positive Effekte auf das bestehende Kerngeschäft erzeugen. Die Würth App etwa ist ein zentrales Kommunikationsmittel und bietet für dem Handwerker einen bunten Strauß an hilfreichen Features: Der Dübel- oder Klebstoff-Finder führt den Kunden direkt in das richtige Baumarktregal. Mit der Funktion Click & Collect lassen sich die Artikel vorbestellen und innerhalb von einer Stunde in der Filiale der Wahl abholen. Die App erlaubt sogar das Messen des Lärmpegels und schlägt dann direkt Gehörschutzprodukte vor. Die mit dem Innovationspreis ausgezeichnete App führt dabei zu einer Win-Win-Situation: Für den Kunden entsteht ein konkreter Mehrwert, der aber natürlich wiederum zum Kauf der eigenen Würth-Produkte anreizt.

TCW unterstützt Kunden aller Branchen durch die eigene Expertise im Bereich digitale Geschäftsmodelle bei der Entwicklung neuer Umsatzpfade und der Erschließung neuer Geschäftsfelder.

Strategie 5: Technologieoffensive als Risikostrategie

Durch Innovations- und Technologieoffensiven lässt sich Wertschöpfung in die eigene Region zurückholen. Langfristig können wir in Deutschland den Low-Cost-Preiskampf nicht gewinnen. Die Antwort kann für uns nur sein, die Innovationsführerschaft zu suchen und durch höheren Kundenmehrwert dafür zu sorgen, dass der Kunde unsere Lösungen vorzieht, auch wenn sie teurer ist. Das funktioniert auch für sehr traditionelle Industrien wie etwa im Werkzeugbau. Das diese Branche direkt von der Elektromobilitätswende betroffen ist, ist jedem bewusst. Auch wenn für Elektromotoren trotzdem noch Werkzeuge gebraucht werden, kann es trotzdem sein, dass die alten Kunden wegbrechen. Gleichzeitig ist die Branche unter Druck durch den Low-Cost-Wettbewerb im Werkzeugbau aus China. Was können Lösungen sein? Etwa eine Technologieoffensive mit Additive Manufacturing! Der Einsatz von 3D-Druck im Werkzeugbau ist sehr innovativ und es lassen sich komplexe Geometrien und dünne Wandstärken bei gleicher Materialqualität herstellen – für die Wandungen bei Elektromotoren eine sehr sinnvolle Sache. Außerdem lassen sich niedrigere Zykluszeiten realisieren – ein technologischen Alleinstellungsmerkmal, das vor Low-Cost-Imitaten schützt. Auf Basis der Erfahrung aus verschiedenen Branchen unterstützt das TCW Unternehmen auch dabei, wertstiftende Anwendungsfälle im eignen Unternehmen zu identifizieren.

Das Beispiel zeigt eines: Sicher muss man sich weiterentwickeln, aber wenn die Zulieferindustrie das eigene Know-How und Domainwissen für disruptive Innovationen nutzen kann, sinken die Zukunftssorgen. Neue Innovations- und Technologieoffensiven, wie etwa durch Additive Manufacturing, bieten häufig zwei Vorteile: Einerseits setze ich mich durch mehrpreisfähige Premiumprodukte vom internationalen Wettbewerb ab und andererseits, kann ich häufig Wertschöpfung in die eigene Region zurückholen, was wiederum mehr Stabilität verspricht – Insourcing und Wertschöpfung durch Innovation nennen wir die Option im Methodenbaukasten des TCW.

Industrie 4.0 vielfach als Jobkiller verschrien. Der Trend erzeugt globalisierte Lieferketten durch Hightech aus Asien. Dies mache abhängig, so eine häufig genannte These. Doch das stimmt bei näherer Betrachtung nicht. Genau mit Instrumenten zur smarten und additiven Produktion aus Deutschland können wir unseren Standort schützen und stärken. Durch die zunehmende Individualisierung der Nachfrage und die Beschleunigung des Geschäfts erhält derjenige den Auftrag, der prompt liefert, weil er schnell und in der Nähe fertigt. Mit Hilfe der Additiven Fertigung lassen sich binnen kurzer Zeit Bauteile in beliebiger Komplexität herstellen. Für die hiesige metallverarbeitende Industrie, ein riesiges Potenzial, die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern und sogar Produktion nach Deutschland zurückzuholen. Mit 7 Mio. Beschäftigen zählt Deutschland zu den größten Industriestandorten der Welt. Zudem sitzen hier die wichtigsten Technologieanbieter, die die Bausteine für vernetzte und smarte Produktion liefern können: Sensoren, intelligente Werkzeuge, kollaborative Robotik und Aggregate - alle made in Germany. Nur mit Bits und Bytes kann nicht produziert werden. Wir sollten also nicht versuchen die Plattform- oder Software-Könige dieser Welt zu überholen und uns auf das zurückbesinnen, was uns groß gemacht hat. Ehrlicher Maschinenbau, aber eben jetzt smart. Das TCW unterstützt Unternehmen aller Branchen dabei, innovative Technologien im eigenen Geschäftsmodell zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und zur Risikoabsicherung anzuwenden. Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir bestehende Geschäftsmodelle durch digitale Technologien weiter.

Strategie 6: Theory of Constraints – Engpassmanagement als präventive Risikomaßnahme

Probleme in der Logistik und in Fabriken entstehen häufig an Engpässen, da diese bei einer Störung der Wertkette, wie durch Lieferausfälle, als erstes Symptome zeigen. Die Wertschöpfungskette der meisten Produktionsunternehmen setzt sich aus verschiedenen Herstellungsprozessen zusammen. Dabei werden die Fertigungskapazitäten von Unternehmen oft punktuell angepasst. Viele Produktionen sind so organisch gewachsen. Die Folgen sind oft ein suboptimales Fertigungslayout mit langen Transportwegen, ein schlechter Materialfluss und aufeinander unabgestimmte Kapazitätsquerschnitte von Maschinen und Anlagen. Die Unternehmen spüren diese Folgen anhand steigender Durchlaufzeiten, steigenden Umlaufbeständen von Rohmaterialen und Halbfertigteilen sowie einer sinkenden Liefertreue oder eben in Form von Lieferkettenabrissen, in Krisensituationen. Um hier Abhilfe zu schaffen, werden oft die einzelnen Fertigungsprozesse nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten optimiert. Eine ganzheitliche Analyse der Wertschöpfungskette mit einer anschließenden Optimierung anhand der Engpässe ist jedoch der Schlüssel zum Erfolg. Leider kommt es aber nicht selten vor, dass Unternehmen die eigenen Engpässe nicht kennen oder ausreichend quantifiziert haben oder anderseits kein Risikomanagement für diese Engpässe implementiert haben. Zur ganzheitlichen Optimierung der Fertigungskapazitäten entlang der Wertschöpfungskette hat sich für TCW die Theory of Constraints (TOC) sehr gut gewährt. TOC geht von der Systemtheorie der Kybernetik aus. Ein System besteht dabei aus Elementen, die in gegenseitiger Wechselwirkung zueinanderstehen, jedoch klar voneinander abgegrenzt sind. Nach der TOC wächst ein System so lange, bis es durch einen Engpass begrenzt wird. Für die Identifikation des Engpasses ist eine systemweite Analyse notwendig, da sonst die Interdependenzen der einzelnen Elemente nicht vollständig berücksichtigt werden. Die TCW Methode baut dabei auf wissenschaftlichen Erkenntnissen auf. Der Vorteile eines angewandten Engpassmanagements liegen dabei auf der Hand: Kleinere Störungen im Materialstrom können abgepuffert werden, da kritische Engpässe vermieden und größere Störungen können schneller abgefedert werden, da ein Handlungsvorrat an Maßnahmen vorliegt. Krisen lassen sich nicht verhindern, aber die Auswirkungen lassen sich abmildern. Wer heute noch von Überraschungsmomenten spricht, verschließt die Augen vor den Methoden, die uns vorliegen. Das TCW unterstützt Unternehmen aller Branchen dabei, die eigene Wertkette durch ein anforderungsgerechtes Engpassmanagement robuster und krisensicherer zu machen.

Strategie 7: Steigerung der Flexibilität durch Modularisierung in der Produktion

Die Modularisierung ist ein bewährtes Mittel, um Kosteneffizienz mit höherer Flexibilität zu verknüpfen. Die Vorteile der Modularisierung können auch in Krisenzeiten und in Anlaufsituationen von entscheidender Bedeutung sein. Durch modulare Gestaltungsansätze lassen sich etwa die Rüstkosten positiv beeinflussen. Es sinkt der Rekonfigurationsaufwand beim Rüsten durch die leichtere Trenn-barkeit der modularen Verbindungen. Durch die Nutzung von Redundanzmaschinen lassen sich auch Rüstzeiten parallelisieren, da das Rüsten dann an diesen durchgeführt werden kann. Das Augenmerk in vielen Branchen richtet sich wegen der steigenden Anzahl neuer Produkte und Derivate verstärkt auf die Verkürzung der Anlaufkurven – das wird auch beim Wiederanlauf nach einer Krise zum Werthebel! Ein wichtiger Schritt, um dieses Ziel zu erreichen, liegt in der Verkürzung der Inbetriebnahme. Durch Modularisierungsstrategien kann bei der Inbetriebnahme aus Fehlern in anderen Anwendungen gelernt werden. In der Automobilindustrie etwa können Module oder Modulgruppen, welche gesamte Bandabschnitte repräsentieren können und auf vorgetesteten Architekturen aufbauen, nach dem Plug & Produce Konzept in kurzer Zeit in Betrieb genommen werden. Die Kammlinie wird durch die bereits in anderen Referenzwerken erprobten Module schneller erreicht.

Die modulare Gestaltung in der Produktion vereinfacht die Anpassung der Produktionskapazitäten. Gerade in volatilen Zeiten schafft dies häufig attraktive Flexibilitätsvorteile. Über skalierbare Module oder duplizierbare, additive Kapazitäten können Wachstumsstrategien im Vorfeld eingeplant werden. Produktionskapazitäten können schneller hochgefahren werden. Das Flexibilitätspotenzial wirkt sich besonders positiv auf Unternehmen aus, welche aufgrund einer unsicheren Prognose nur geringe oder keine Überkapazitäten bereithalten wollen. Durch das Hinzufügen oder Wegnehmen von Modulen lässt sich das bestehende Produktionsprofil den neuen Bedingungen anpassen. Die Modularisierung schafft den Unternehmen in und nach Krisenzeiten wertvollen Flexibilitätsspielraum. Die bewährten Konzepte und Erfahrungswerte des TCW unterstützen produzierende Unternehmen dabei, die richtige Modularisierungsstrategie für die eigene Produktion zu entwickeln.

Strategie 8: Robuste Anlagen durch Maintenance 4.0

Qualitätsprobleme und Produktionsausfälle können interne und externe Ursachen haben. Gerade in Krisensituationen sind stabile Prozesse wichtig. Ist der Ursachenherd innerhalb der eigenen Fabrik zu suchen, ist die Instandhaltung einer der wichtigsten Werthebel. Mittlerweile sind Anlagenausfälle oder Produktionsprobleme im großen Stil auch ein Stückweit selbstverschuldet, denn wir haben die Technologie, um stabile Produktionsbedingungen zu schaffen. Der Lösungsansatz heißt: Predictive Maintenance – also vorrausschauende Instandhaltung. Dabei handelt es sich um eine industrielle Anwendung mit hohem Reifegrad. Das nutzt die verarbeitende Industrie seit Jahren. Die Zielsetzung des Predictive Maintenance ist eine möglichst frühzeitige und zuverlässige Beurteilung eines Ausfallszeitpunkts beziehungsweise die Beurteilung der Restlebensdauer einer Maschine. Vorausschauende Instandhaltung erfordert neben dem digitalen Erfassen von Daten, beispielsweise von Maschinen, eine zielgerichtete Bewertung und Analyse der Daten mit deren Hilfe das Vorhersagen der wahrscheinlichen Ereignisse möglich wird. Die Technologie ermöglicht es, Stillstandzeiten zu verringern, Strom zu sparen und Wartungskosten zu senken. Das US-amerikanische Schienenverkehrsunternehmen Union Pacific reduziert durch vorbeugende Wartung jährlich rund 100 Millionen Dollar.

Die zugrundeliegenden technischen Zusammenhänge für Predictive Maintenance sind teilweise altbewährt und für jeden Techniker plausibel: durch die Messung der Öltemperatur etwa, können Rückschlüsse auf den Verschleiß in Getrieben gezogen werden. Ein Überschreiten von Schwellwerten weist dann ziemlich verlässlich auf einen drohenden Maschinenschaden hin. Überraschungen können vermieden werden. Sensorik bilden eine Basistechnologie für vorausschauende Instandhaltung. Im Bereich der Windenergie bei Offshore-Windparks stellt Predictive Maintenance ein großes Anwendungsfeld mit hohem Potenzial dar. Die Instandhaltungs- und Wartungskosten machen bei Offshore-Windparks mit bis zu 25 Prozent der Gesamtkosten einen erheblichen Anteil aus und Kostensenkungen in diesem Bereich bilden einen dementsprechend großen Hebel. Mithilfe von Predictive Maintenance Anwendungen können diese realisiert werden.

Obgleich es aus technischer Sicht keine Raketenwissenschaft ist, stockt die Umsetzung in Unternehmen häufig. Die Übersicht über die technischen Möglichkeiten ist selten gegeben und ob die Investition lohnt, lässt sich für Unternehmen manchmal schwer beurteilen. Der Großteil der Unternehmen unterschätzt den Mehrwert von Maintenance 4.0 und erkennt keinen relevanten Business Case. Darüber hinaus fehlt es Unternehmen auch an Maschinendaten und der Expertise, diese auszuwerten. TCW hilft den Industriekunden dabei den aktuellen Entwicklungen der Industrie 4.0 in der Instandhaltung Rechnung zu tragen und die für das eigene Unternehmen relevanten Trends zu erkennen. Wir unterstützen Kunden bei der Analyse und Evaluierung der bestehenden Instandhaltungsprozesse, helfen bei der Einführung von datenbasierten Instandhaltungsprozessen, unterstützen die Schulung neuer Methoden, Identifizieren gemeinsam Potenziale und begleiten den Kunden bei der Technologieauswahl und der Implementierung von Hardware-Konzepte als unabhängiger Berater.

Strategie 9: Schnell auf Kammlinie durch systematisches und digitales Anlaufmanagement

Nach der Krise finden Unternehmen sich in der ähnlichen Situation wie nach der Entwicklung neuer Produkte: Die Produktion muss wieder anlaufen und das möglichst schnell, um zügig auf Kammlinie zu sein. Hier zeigt sich, ein schneller Anlauf ist kein Zufallsergebnis, sondern das Ergebnis angewandter Methodik. Charakteristisches Merkmal der Anlaufphase ist die durch eine Vielzahl von Schnittstellen geprägte organisatorische Komplexität. Konkret müssen zur Bewältigung des komplexen Prozesses vor allem die Schnittstellen zwischen vom Anlauf betroffenen Funktionsbereichen, die Anläufe der Zulieferer und die verschiedenen Phasen des Produktentstehungsprozesses synchronisiert werden. Bisherige Erfahrungswerte zeigen, es gibt nicht den einen Königsweg. Aber auch neue Technologien, wie etwa der digitale Zwilling, schaffen ganz neue Voraussetzungen, um schneller den gewünschten Output in der gewünschten Qualität zu erreichen. Ein digitaler Zwilling ist ein virtuelles Abbild eines materiellen Objekts oder Prozesses. Mit diesen virtuellen Modellen lassen sich dann alle möglichen Szenarien auch im Anlauf durchspielen. Das Anwendungsspektrum ist unbegrenzt, solange sich das dynamische System durch mathematische Bedingungen ausdrücken lässt und das geht praktisch immer. Bekannt aus der Produktentwicklung, können digitale Modelle die Anlaufzeit deutlich verkürzen. Darin werden die sinnvollen Szenarien überprüft und teure Anlaufprobleme vermieden. In einem frühen Status des Entwicklungsprozesses kann virtuell die Baubarkeit und die Produktion von Baugruppen und Produkten geprüft werden, ohne physische Bauteile vorliegen zu haben. Digitale Zwillinge der realen Welt werden in Zukunft den gesamten Produktlebenszyklus durchdringen. Wenn komplexe Systeme aufgrund tausender Einflussfaktoren nicht mehr allein durch scharfes Hinsehen geprüft werden können, muss simuliert werden.

Im Rahmen einer Vielzahl von Projekten im Anlaufmanagement wurde vom TCW aber ein erprobter Instrumentenbaukasten erarbeitet, der eine systematische und zielgerichtete Gestaltung der Anlaufphasen ermöglicht. Zur Absicherung der Material- und Informationsflüsse stehen Methoden der proaktiven Prozessplanung, der analytischen Problemerkennung sowie der laufenden Prozesssteuerung in Form von Gateway-Handbüchern, Schnittstellenanalysen und Reifegradbewertungen zur Verfügung.

Strategie 10: Konzeptwettbewerbe und Open Innovation zur Vorbereitung der Innovationsoffensive

Um nach einer konjunkturellen Flaute wieder richtig durchzustarten ist bereits die Krisenzeit geeignet, Ideen für innovative Produkte, Services oder Geschäftsmodell zu entwickeln. Die neuen Wertversprechen an die Kunden erfordern dann immer häufiger auch die Kombination von Kompetenzen. Autos werden zu fahrenden Computern und das Software-Paket ist ebenso wichtig wie leistungsfähige Motoren. In digitalen Ökosystemen gibt es deswegen kaum noch Einzelkämpfer. Open Source, Cross-Industry-Partnerschaften und Think Thank Netzwerke und Consumer Innovation sind die Verschlagwortung von Strategien, die genau auf die Akkumulation und Kombination von Wissen abzielen. Etablierte Unternehmen nutzen auch Start-Ups zum Aufbrechen eingefahrener Produktstrategien. Ideen entstehen, wenn Information frei fließen und viele Köpfe stimulieren kann und das heißt vor allem die eigenen Ideen mit Ideen außerhalb der Unternehmensgrenzen zusammenbringen. Hier finden bekannte Ideen wie Konzeptwettbewerbe und Open Innovation neue Angriffspunkte. Das Know-how und die Innovationskraft spezialisierter Lieferanten muss systematisch integriert werden. Durch Entwicklungspartnerschaften etwa gelingt es, die Innovationskraft von Zulieferern und weiterer externer Experten langfristig zu nutzen. Die Erarbeitung von Ansätzen zur Produktkostenoptimierung und zu Innovationen kann bei Konzeptwettbewerben auch von Lieferanten und anderen externen Experten übernommen werden. Damit wird bereits in frühen Phasen des Produktentstehungsprozesses externes Know-how systematisch eingebunden. Der Konzeptwettbewerb hat neben der Sicherstellung der Auswahl eines geeigneten Lieferanten auch die Aufgabe, nachhaltige Entwicklungskooperationen aufzubauen und methodisch zu unterstützen.

Der Irrglaube, man kann nur innovativ sein, wenn man ein neues Produkt in den Markt bringt, hält sich hartnäckig. Viele Erfolgsgeschichten von hochinnovativen Unternehmen laufen darauf hinaus, dass man Plattformen oder Services um die eigenen Produkte herumgestrickt hat. Das führt dann zu neuen Geschäftsmodellen. Die innovativsten Unternehmen im Silicon Valley erfinden keine neuen Produkte, sondern sind mit neuen Geschäftsmodellen und Plattformen erfolgreich. Unternehmen wandeln sich demnach also vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter für Kundenprobleme. TCW hilft Unternehmen aller Branchen dabei, das Wissen externer Wertschöpfungspartner systematisch in das eigene Unternehmen der Kunden zu integrieren und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Fazit: Das Leben nach der Krise wird kommen und wir müssen uns jetzt darauf vorbereiten. Es reicht nicht nur Schadensbegrenzung zu betreiben. Erst durch einen strategischen Plan wird es Unternehmen gelingen schnell wieder Fahrt aufzunehmen. Um diesen strategischen Plan zu entwickeln, ist die Krisensituation selbst als „Nightmare Competitor“ zu begreifen. Kern des Ansatzes ist, sich den schlimmstmöglichen Wettbewerber auszumalen, der die Möglichkeit hat, das eigene Unternehmen zu zerstören. Auch Krisenszenarien könnten so eine fiktive Figur darstellen. Die Frage lautet also: Wo ist das Unternehmen, die Wertschöpfungskette, das Geschäftsmodell durch Krisen verwundbar? Wo liegen offene Flanken? Hierzu sind alle Bereiche des Unternehmens auf Robustheit und Stabilität zu untersuchen. Wir können alle aus der Corona Krise lernen, aber Unternehmen müssen diese Lektionen auch nutzen, kritische Schnittstellen in der eigenen Wertkette abzusichern und zu reparieren. Auch müssen wir weiterhin an der Innovationsfähigkeit von Unternehmen arbeiten. Das heißt auch, neue Geschäftsmodelle zu erdenken, welche vielleicht den dynamischen Zeiten besser trotzen können als nur Altbewährtes. Es wird auch in Zukunft Krisen geben. Wir haben aber die Werkzeuge und Methoden dazu, damit umzugehen und uns darauf vorzubereiten. Wer von Überraschungsmomenten und Hilflosigkeit spricht, dem fehlt vielleicht die richtige Strategie und der geeignete Handlungsvorrat.

Der Autor Horst Wildemann ist Professor an der TU München und Geschäftsführer der Unternehmensberatung TCW in München. Diese berät Unternehmen bei der Einführung innovativer Technologien und neuer Geschäftsmodelle.