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Fallstudien Zusammenfassung Strategisches Management FU Berlin
Zusammenfassung der Fallstudien aus der Vorlesung FU Berlin, Wintersem...
Kurs
Strategisches Management (101035)
136 Dokumente
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Universität
Freie Universität Berlin
Akademisches Jahr: 2022/2023
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Fallstudie „Cola Wars“
- Warum ist die Soft Drink Industrie so profitabel?
- Lieferantenmacht niedrig; Hohe Eintrittsbarrieren; Käufermacht niedrig; Viele Substitute
- Rivalität innerhalb der Branche eher gering: Findet nicht über den Preis, sondern über Werbung etc. statt; Hoher Konsumbedarf; Spricht alle Zielgruppen an
- Vergleiche das Business der Konzentrat Hersteller Coca-Cola und Pepsi und das der
Abfüllerfirmen: Warum ist die Profitabilität so unterschiedlich?
- Konzentrat Hersteller:
- Chance, dass andere in den Markt eintreten ist gering
- Lieferantenmacht niedrig, da nur Wasser, Zucker etc. verwendet werden
- Käufermacht niedrig
- Chance, dass Substitute hergestellt werden ist gering/mittel à Hohe Profitabilität
- Abfüllerfirmen:
- Chance, dass andere in den Markt einsteigen ist gering
- Lieferantenmacht ist hoch, da Coca-Cola & Pepsi ihr Konzentrat an die Abfüllerfirmen verkaufen (keine Verhandlungsmacht)
- Käufermacht ist mittel, je nachdem ob Automaten, Supermärkte oder Fast-Food-Ketten
- Chance, dass Substitute hergestellt werden ist gering/mittel à Niedrige Rivalität
- Konzentrat Hersteller:
- Wie hat der Wettbewerb zwischen Coca-Cola und Pepsi den Profit der Industrie beeinflusst?
- Kleinere Anbieter wurden aus dem Markt gedrängt
- Coca-Cola & Pepsi haben sich damit gegenseitig nicht geschadet
- Können Coca-Cola & Pepsi ihren Profit beibehalten, wenn immer mehr Menschen keine
kohlensäurehaltigen Getränke mehr trinken?
- Nachfrage wird trotzdem bleiben, da viele abhängige Kunden vor allem in USA
- Beide Hersteller können weiterhin ihre Produktionspalette erweitern, wie zuvor auch mit den zuckerfreien Alternativen
- Fazit
- Softdrink Industrie profitabel für Konzentrat-Hersteller, da Five Forces niedrig
- Für Abfüller weniger profitabel, da Lieferanten- und Käufermacht hoch
- Five Forces gut ausgeprägt in der Industrie
Fallstudie „Wal-Mart“ à Besetzt gewisse Nische; Niedrige Preise
- Wie attraktiv ist diese Branche?
- Große Gefahr des Markteintritts, da Eintrittsbarrieren niedrig à Jedoch schon beständige Marken vorhanden, daher wäre Eintritt lediglich kapitalmäßig einfach
- Käufermacht niedrig
- Lieferantenmacht mittel, abhängig von Produkt und JiT Lieferungen
- Substituierbarkeit hoch, da bereits viele Ersatzprodukte vorhanden
- Rivalität zwischen den Einzelhandelsketten sehr stark ausgeprägt
- VRIO-Model & Wertschöpfungskettenanalyse
- Einkauf: wertvoll, knapp, nicht imitierbar à Einkauffähigkeit ist Kernkompetenz à Dauerhafter Wettbewerbsvorteil
- Lager und Distribution: wertvoll, knapp, aber imitierbar à Zentrale Anlieferung eigener ausgelasteter Lieferanten à Eigenes Satellitensystem
- Marketing: wertvoll, knapp, schwer imitierbar à Wenig Investition in Marketing, da jeder weiß, dass es dort am günstigsten ist
- In-Store-Operations: wertvoll, nicht selten und imitierbar
à 24h offen, Kundenservice, niedrige Löhne aber Aufstiegsmöglichkeiten à Einzigartige Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil 3. Wie ist der Wettbewerbsvorteil in anderen Ländern?
- Strategie des externen costumer service in Europa nicht erfolgreich da nicht gemocht
- Erfolg aus den USA konnte nicht in andere Länder übertragen werden (andere Kultur, Preise, Unternehmenskultur)
- Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil?
- Einkaufspreise schwer nachzuahmen; Unternehmenskultur nicht imitierbar
- Andere Kompetenzen zwar imitierbar, aber dauert lange und ist teuer à Ja, allerdings steigende Konkurrenz durch andere UN
- Fazit
- Keine attraktive Industrie à Starker Wettbewerb, Five Forces nicht schwach ausgeprägt
- First Mover Vorteil
- Strategie in Europa nicht erfolgreich, Unternehmenskultur passt nicht zur Mentalität
Fallstudie „Patagonia“
- Wie sieht die Strategie und Mission von Patagonia aus?
- Differenzierungsstrategie
- Hohe Qualität bei möglichst nachhaltiger ökologischer Produktion
- Umweltbewusste, nachhaltig produzierte Kleidung
- Produkte länger gebrauchen, weniger konsumieren
- Investition in Innovation, Forschung und Entwicklung
- Zahlungsbereitschaft um 20% höher (Preisprämie) – Kosten um 10-15% höher
- Größere Mage als Wettbewerber
- 1% des Umsatzes für die Umwelt
- Wie wichtig ist in Patagonias Strategie ihre umweltbewusste Position?
- Sehr wichtig für die Differenzierung und höhere Zahlungsbereitschaft der Kunden
- Nehmen allerdings auch schlechtere Kostenposition dafür in Kauf
- Wie beurteilen Sie die Initiative zur Förderung des Produktlebenszyklus? (reduzieren, reparieren,
wiederverwenden, recyclen)
- Brauchen Umsatz um nachhaltig zu produzieren
- Kostenloser Service zur Reparatur à Nicht neue kaufen, sondern reparieren
- Machen Abstriche, um profitabel zu bleiben
- Wertschöpfung erhöht die Zahlungsbereitschaft
- Wächst jedes Jahr um 6% an neuen Kunden, die von anderen Märkten wechseln à Zielkonflikt = Umweltziel + Wachstum
- Wie ist Patagonia in Bezug auf ihre Ziele so erfolgreich geworden? Wie würde sich ihre Strategie
verändern, wenn Patagonia börsenorientiert wäre?
- Wachstum funktioniert, Profitabilität ist da = erfolgreich
- Erfolg bezüglich Umweltziele Börsenorientiert:
- Wäre verpflichtet, bei hohen Gewinnen Ausschüttungen zu machen
- Ziele der Aktionäre Gewinn zu machen - Ziel von Patagonia nachhaltig zu produzieren
- Aktionäre möchten jetzt Gewinn machen und treffen dementsprechend Entscheidungen und sind nicht an langfristiger Erhaltung des UN interessiert
- Fazit
- Differenzierer à Qualität und langer Produktlebenszyklus, Nachhaltigkeit à Investition in Innovation, Forschung und Entwicklung à Höhere Kosten, aber auch höhere Zahlungsbereitschaft & Mage als Konkurrenz
- Konsistente Verfolgung der Strategie auch durch höhere Kosten à Zielkonflikt Mission + Wachstum à Partner die Strategie nicht verfolgen werden direkt rausgeschmissen
Þ Investitionen durch Verkauf Þ Risikoreduzierung durch mehrere Industrien Þ Steuervorteile 6. Ist Virgin tatsächlich nur ein Investmentfonds und Markenlizenzgeber?
- Keine reine Investmentunternehmung/-fond, sondern eine Ansammlung von UN
- Brand Licence: Markenname & Management an einzelne UN weitergeben
- Virgin Holding: Besitzt Anteile an ausgewählten UN aus versch. Branchen, die unter der Virgin Marke tätig sind
Fallstudie „Aldi“
- Wettbewerbsstruktur der Einzelhandelindustrie in den USA
- Bedrohung durch neue Konkurrenten hoch, da Eintrittsbarrieren niedrig, standardisierte Produkte und Marktwechsel für Kunden leicht
- Geringe Käufermacht, da viele kleine Abnehmer, keine Rückwärtsintegration, Asymmetrie
- Geringe Lieferantenmacht, da standardisierte Produkte -> einfacher Wechsel -> Verhandlungsmacht
- Viele Substitute, vorallem online (Amazon etc.), viele andere Drogerien, Supermärkte
- Hohe Rivalität, durch viel Konkurrenz, geringe Wachstumsrate und direkte Substituierbarkeit à Keine attraktive Branche
- Strategische Maßnahmen und Risiken zum Markteintritt in die USA
- Kurzfristige Verträge & Eigenmarke, um Lieferantenmacht zu verringern
- Gute Lierantenbeziehungen
- Schneller Check-Out Prozess an der Kasse
- Bessere Qualität als Produkte von bestehenden Märkten
- Gleiches Sortiment in jedem Laden
- Gute Produktauswahl und Supply Chain
- Wie reagieren die bestehenden Händler?
- Erhöhter Fokus auf In-Store Experience (zb. französische Wochen wie Aldi)
- Kleinere Stores mit kleinerem Layout nachgemacht
- Eigenmarken nachgemacht
- Auch erhöhter Fokus auf gesunde Alternativen
- Annäherung an Aldi-Preise à Imitation; Aldi möglicherweise First Mover in USA ohne Fehler durch Erfahrung in Europa
- Wie reagiert Aldi auf die Maßnahmen der Konkurrenz?
- Nachhaltige Verpackungen bis 2005
- Mehr nationale Brands -> mehr differenziert
- Standardisiert und Flexibilität je nach Lokalität
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Fallstudie „Cola Wars“
1. Warum ist die Soft Drink Industrie so profitabel?
- Lieferantenmacht niedrig; Hohe Eintrittsbarrieren; Käufermacht niedrig; Viele Substitute
- Rivalität innerhalb der Branche eher gering: Findet nicht über den Preis, sondern über
Werbung etc. statt; Hoher Konsumbedarf; Spricht alle Zielgruppen an
2. Vergleiche das Business der Konzentrat Hersteller Coca-Cola und Pepsi und das der
Abfüllerfirmen: Warum ist die Profitabilität so unterschiedlich?
• Konzentrat Hersteller:
- Chance, dass andere in den Markt eintreten ist gering
- Lieferantenmacht niedrig, da nur Wasser, Zucker etc. verwendet werden
- Käufermacht niedrig
- Chance, dass Substitute hergestellt werden ist gering/mittel
à Hohe Profitabilität
• Abfüllerfirmen:
- Chance, dass andere in den Markt einsteigen ist gering
- Lieferantenmacht ist hoch, da Coca-Cola & Pepsi ihr Konzentrat an die Abfüllerfirmen
verkaufen (keine Verhandlungsmacht)
- Käufermacht ist mittel, je nachdem ob Automaten, Supermärkte oder Fast-Food-Ketten
- Chance, dass Substitute hergestellt werden ist gering/mittel
à Niedrige Rivalität
3. Wie hat der Wettbewerb zwischen Coca-Cola und Pepsi den Profit der Industrie beeinflusst?
- Kleinere Anbieter wurden aus dem Markt gedrängt
- Coca-Cola & Pepsi haben sich damit gegenseitig nicht geschadet
4. Können Coca-Cola & Pepsi ihren Profit beibehalten, wenn immer mehr Menschen keine
kohlensäurehaltigen Getränke mehr trinken?
- Nachfrage wird trotzdem bleiben, da viele abhängige Kunden vor allem in USA
- Beide Hersteller können weiterhin ihre Produktionspalette erweitern, wie zuvor auch mit
den zuckerfreien Alternativen
5. Fazit
- Softdrink Industrie profitabel für Konzentrat-Hersteller, da Five Forces niedrig
- Für Abfüller weniger profitabel, da Lieferanten- und Käufermacht hoch
- Five Forces gut ausgeprägt in der Industrie
Fallstudie „Wal-Mart“ à Besetzt gewisse Nische; Niedrige Preise
1. Wie attraktiv ist diese Branche?
- Große Gefahr des Markteintritts, da Eintrittsbarrieren niedrig
à Jedoch schon beständige Marken vorhanden, daher wäre Eintritt lediglich kapitalmäßig
einfach
- Käufermacht niedrig
- Lieferantenmacht mittel, abhängig von Produkt und JiT Lieferungen
- Substituierbarkeit hoch, da bereits viele Ersatzprodukte vorhanden
- Rivalität zwischen den Einzelhandelsketten sehr stark ausgeprägt
2. VRIO-Model & Wertschöpfungskettenanalyse
- Einkauf: wertvoll, knapp, nicht imitierbar
à Einkauffähigkeit ist Kernkompetenz
à Dauerhafter Wettbewerbsvorteil
- Lager und Distribution: wertvoll, knapp, aber imitierbar
à Zentrale Anlieferung eigener ausgelasteter Lieferanten
à Eigenes Satellitensystem
- Marketing: wertvoll, knapp, schwer imitierbar
à Wenig Investition in Marketing, da jeder weiß, dass es dort am günstigsten ist
- In-Store-Operations: wertvoll, nicht selten und imitierbar
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