《東京奧運634》:共諜給的飲料,毀了「亞洲鐵人」楊傳廣的金牌夢?
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距今一百二十四年的現代奧林匹克運動史上,楊傳廣是最有希望、而且是最靠近奧運男子十項全能金牌的亞洲人。二○二○年奧運再度由東京舉辦,怎能不讓人再度想起傳奇鐵人五十六年前所發生的一切。
文:劉善群
夢幻奧運
提起東京奧運,年輕人心目中想到的都是即將到來的二○二○年東京奧運;年長的一輩則是亞洲第一次舉辦奧運盛會的一九六四年東京奧運。然而,在日本人心目中卻深埋著一個「夢幻奧運」,它比一九六四年東京奧運早二十四年,但因為軍國主義者發動了對華侵略的「七七盧溝橋事變」,使得一九四○年的東京奧運主辦權被迫取消,改由芬蘭赫爾辛基接手,八十年前由日本舉辦奧運終就成為幻夢一場。
現代奧林匹克運動會從一八九六年第一屆雅典奧運開始,每四年舉辦一次夏季奧運,二○二○年東京奧運是第三十二屆。不過其中因為第一次和第二次世界大戰停辦過三屆,分別是一九一四年由德國柏林舉辦的第六屆,一九四○年芬蘭赫爾辛基的第十二屆和一九四四年英國倫敦第十三屆。
在一九四○年之前,奧林匹克運動會從未在歐美之外的國家舉行,一九三二年日本在洛杉磯舉行的國際奧林匹克委員會(IOC, International Olympic ommittee)大會上,正式表達爭取一九四○年奧運會的主辦權。
日本這麼積極爭取舉辦第十二屆奧運會,是因為一九四○年(昭和十五年)正好是日本皇紀二六○○年,也就是第一代天皇神武天皇即位滿兩千六百年,對日本人極具意義,日本全國上下齊力相挺。一九三六年在德國柏林舉行的IOC大會上,日本脫穎而出,擊敗芬蘭的赫爾辛基和義大利的羅馬,取得一九四○年東京奧運主辦權,日本舉國歡騰,立即展開各項奧運建設工程。
從二○二○年反推到一九四○年,日本早在八十年前就可能成為奧林匹克運動史上,第一個舉辦奧運的亞洲國家。但因為一九三七年發動盧溝橋事變和後來的侵華戰爭,軍閥們窮兵黷武的侵略行為遭到內外交相指責。對內因為戰爭造成的經濟緊張及物資不足,民眾和輿論開始對舉辦奧運會大大降低支持度;對外歐美國家全面抨擊日本的侵略行為,要求取消日本的奧運主辦權。
由於戰爭造成建築鋼材嚴重缺乏,導致建設奧運比賽場地建設工程大大地落後,當時的日本內閣不得不在一九三八年七月宣布放棄奧運會主辦權。
因為戰爭,讓日本吞下喪失奧運主辦權的苦果。一直到一九六四年的戰後重建和復甦,才真正實現舉辦奧運會的美夢,前後足足晚了二十四年。
一九六四年東京奧運時,日本許多報刊都舉辦散文或新詩發表,有一位投稿人對開幕典禮寫得十分婉轉但又寓意十足:
「一面又一面總共九十四面國旗,
當中一些指不定還曾相會於沙場。」
被下毒的鐵人
一九六四年日本東京奧運會,如果要選出和台灣最重要的一件大事,那我會把票投給參加田徑十項全能競賽的「亞洲鐵人」楊傳廣(1933-2007)。因為他原本非常有希望能成為台灣第一位在奧運贏得金牌的奧運英雄,但是當時在兩岸政治、軍事對峙、爾虞我詐的氛圍下,奧運金牌對國民黨政府是何其重要,共產黨方面則是千般萬般不願意看到台灣有此成就。楊傳廣在這場政治鬥爭中成為犧牲品,由共諜給的飲料毀了他的金牌夢。
這件事之後在兩岸間各有說詞,台灣內部有人說他因十項全能計分法改變無法再有好表現,甚至說他好酒貪杯;大陸方面則說,是國民黨當局丟了面子下推託的藉口。雖說如今鐵人已遠,從東京潛逃至大陸的當事人馬晴山也未證實,但從相關的蛛絲馬跡中,仍可嗅出其中的詭譎。
我在擔任台視體育部主播時,特地前往左營訓練中心向楊傳廣求證,他嚴肅地發誓說,他真的是被代表團的隊友馬晴山下了毒,絕非他因為表現不好的推託之詞。
楊傳廣的「亞洲鐵人」封號,來自一九五四年在菲律賓馬尼拉舉行的第一屆亞洲運動會,當年才二十一歲的阿美族青年勇奪男子十項全能冠軍,被菲律賓當地的報紙稱為「Iron Man of Asia」,鐵人封號自此誕生。
早在前一屆的一九六○年義大利羅馬奧運會,楊傳廣和他UCLA的同學強生(Rafer Lewis Johnson, 1935-)精彩拚搏,一直到最後一項的一千五百公尺才分出軒輊,最後強生金牌,楊傳廣摘銀,兩人的成績都打破奧運紀錄。當一千五百公尺比完,強生在終點將頭靠在楊傳廣的肩膀上,英雄惜英雄的畫面感動全場,觀眾們甚至大聲喊出給他們倆都是金牌吧!到如今兩人當年激烈交手過程和畫面,被喻為是奧林匹克運動史上最經典時刻之一。
楊傳廣是台灣第一位在奧運會上贏得獎牌的運動員。強生則是在一九八四年的洛杉磯奧運,膺選為聖火最後一棒的點燃者;也曾在007電影《殺人執照》演出。
羅馬奧運會結束後,楊傳廣表現如日中天,尤其在東京奧運會的前一年,以九一二一分打破男子十項全能運動的世界紀錄,國際田徑總會也因為楊傳廣的成績太驚人,特別修改十項全能的計分方法。一九六三年國際知名體育雜誌運動畫刊(Sports Illustrated),特別在年終最後一刊將楊傳廣選為封面人物,並封他為年度世界最佳運動員。
好,最有希望贏得奧運十項全能金牌。由於十項金牌是奧運所有比賽項目中的重中之重,總共要比十項競賽才能摘下金牌,楊傳廣身上背著全台灣人的期待。蔣介石總統也格外重視楊傳廣在東京奧運的出賽,特別派了兩名侍衛保護他。但沒料到,見縫插針、遇洞灌水的共諜就混在代表團當中,防不勝防。CK的金牌夢幻滅在東京霞丘的國立競技場,最後只獲得第五名。(註:楊傳廣的友人都稱呼他CK)
醫材代理大廠「博而美」打造共治模式,傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
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博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材,基於醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓博而美對生命有更深刻的體認,更秉持著「儒商淑世」精神,把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代,經過近一甲子的打拼,紛紛屆臨退休年歲,「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象,多半以直系血親為首要考量,也就是俗稱的創二代。不過,傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流,根據人力公司調查發現52.7%的企業,現今接班計畫由專業經理人承接任務,國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家,他從美國學成歸國後,洞悉當時台灣正值經濟高速起飛,促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網,不過醫療整體服務品質仍待改善,讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業,致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業,博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美,可視為一家成功的企業。200多位員工,創造出銷售年成長20%的業績,營運業務目前發展到六個事業部,當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘,更重要的是,博而美經營近40年來,始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世,也就是力求改善社會,以入世的作為使世界更好的情懷,然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許?他解釋,
「我們經手的產品都是與生命相關,醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓我們對生命有更深刻的體認,公司的運作不僅只是追求獲利,更希望藉由儒學的薰陶,讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思,透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化,博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴,像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作,帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變,也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰,當企業紮好根更穩健之後,他也希望能透過自己的力量,幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示,「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展,我們希望在業界扮演橋樑角色,一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界;另一方面,也想幫助有實力的台灣廠商走向海外,在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會,每五人當中就有一位是老年人口,博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例,他們參考日本的經驗,了解到原發性常壓性水腦症(idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH),又被稱為可以治療、可逆的失智症,好發在老年族群,因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀,經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是,博而美啟動為期三年的計畫,透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作,讓iNPH更廣為人知,使得患者能夠及時被正確診斷,搭配適合的醫療程序,可望幫助病患回到正常的生活模式,並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力:建構「以義取利,以商養儒」的儒商公司治理典範,並從醫療本業出發,結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量,共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷,同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場,提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊,落實「活水計畫」有效留才
巴菲特(Warren Buffett)曾說:「偉大公司的定義,就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式,延續企業生命,對此,鄧先毅坦言,「傳給賢德的人,就是希望能繼續回饋社會,形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎?我想,正因為捨不得(公司結束),才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法,鄧先毅接著提到,對於同仁的培育,相當講究「術德兼備」,術代表職場上的專業領域,而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會,以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外,組織跨部門之間也落實財務資訊透明化,強化各事業部門當責意識,彼此達到良性競爭之外,更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度,博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式,將博而美的經營理念和企業文化,實際分享給其他中小企業主,進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育,針對企業內的員工,要落實育才、留才願景,鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助,前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵;後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票,且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋,「我們目前員工持股已達到13%,預計在三年內達到20%,最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中,近三分之二主管表示,活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一,希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲,對標人類的成長時間軸,正落在青壯年階段,處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業,目前佈局面向包含:首先,持續透過數位工具的導入,幫助組織作業流程、決策效率更具系統化;其次,提供內部創業機會,鼓勵同仁共同開創新事業,讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。