Mitschwingen statt mitzählen - ICG Integrated Consulting Group

I Projekte managen 

Mitschwingen statt mitzählen - Führung in 

komplexen Projekt-Portfolios 

Fakten, Daten und Kennzahlen reichen nicht mehr 

aus, um Projekt-Portfolios. die Gesamtheit der Pro- 

jekte, in einem Unternehmen im schnellen Wandel 

auszurichten und schlagkräftige Strategien umzuset- 

zen. Führungskräfte müssen auch die weichen Fakto- 

ren berücksichtigen und ihre Intuition nutzen. 

Als sich das Projektmanagement entwickelte, waren Me- 

thoden für das systematische Abarbeiten vielfältiger und 

umfangreicher Aufgaben gefragt, die Kosten und Termine 

unter Kontrolle halten. Hierfür wurden Arbeitstechniken 

entwickelt wie etwa die Netzplantechnik, bei der Auf- 

gaben und ihre gegenseitigen Abhängigkeiten auf einem 

Dr. Conor John Fitzsimons, 

Diplom-Mathematiker, 

Managing Partner 

Metisleadership, 

Baden-Baden 

cjf@metisleadership.com 

Dr. Klaus Wagen hals, 

Diplom-Psychologie, 

Diplom- Soziologe, 

Managing Partner 

Metisleadership, 

Frankfurt 

kw@metlsleadership.com 

Dr. Frank Kühn, 

Diplom-Ingenieur, 

Partner Ressential ICG, 

Dortmund 

frank.kuehn@ressential-icg.com 

Zeitstrahl abgebildet werden. Zudem entstanden Metho- 

den zur Schätzung oder Berechnung von Aufwänden, Ab- 

weichungen und realen Kosten sowie der Qualität. Damit 

war das magische Dreieck von Zeit, Kosten und Qualität 

erfunden, das bis heute als Abbild der wichtigsten Ziel- 

größen im Projektmanagement gilt - inzwischen ergänzt 

um den strategischen und wirtschaftlichen Projektnutzen 

und weitere Größen. Diese Berechnungsarten wurden auf 

die gesamthafte Darstellung und koordinierte Steuerung 

einer Menge von Projekten übertragen und optimiert. 

So wird auch im Projekt-Portfolio-Management anhand 

von Kennzahlen geführt. Ziel ist es, die Projekt-Landschaft 

transparenter zu machen, um höhere Planungs- und 

Entscheidungssicherheit bei der Prioritätensetzung und 

Steuerung des Portfolios zu erreichen. Denn Projektleiter 

müssen regelmäßig nachweisen, ob ihre Projekte erfolg- 

reich sind, und die Investition rechtfertigen. 

Führen nach Zahlen funktioniert nicht länger 

Oie Projekt-Portfolio-Leiter konzentrieren sich auf alles, 

was messbar ist - sie prüfen Budgetgrenzen und Ter- 

mine, Plan- und Ist-Aufwände in Personen-Tagen und 

Euro, Fertigstellungsgrad, strategische Score-Werte und 

Wirtschaftlichkeitsparameter, Risikoeinschätzungen und 

Mehraufwände für Änderungen oder Nachbesserungen. 

Doch die Praxis zeigt: Immer mehr Zahlen machen das 

Ganze unübersichtlicher und erschweren die Steuerung. 

Um die Datenmengen zu bewältigen, wurden Tools zur 

Unterstützung der Projekt-Portfolios und teure Priorisie- 

rungsverfahren entwickelt. Aber auch diese helfen erfah- 

rungsgemäß kaum, um in der komplexen Realität Erfolge 

zu erzielen. Erschwerend kommt hinzu: Projektmitarbei- 

ter wechseln das Team, Risiken eskalieren, unerwartete 

Konflikte lähmen die Zusammenarbeit und verursachen 

Zusatzkosten. Auch die äußeren Einflüsse entwickeln 

sich nicht immer nach Plan: Märkte, gesetzliche Rahmen- 

bedingungen und Wettbewerber ändern sich manchmal 

schneller, als in der Projektplanung nachvollziehbar ist. 

Oie Informationsgrundlagen für ein Projekt bleiben nie 

gleich, weshalb häufig die Ergebnisse von Portfolio-Tools 

schon bei ihrer Ermittlung überholt sind. 

Ein Beispiel dafür, dass es auch anders geht, liefert der 

Chief Operation Officer (COO) eines Unternehmens der 

Metallindustrie. Er macht sich mit den Projekten vertraut, 

bildet sich mithilfe aktueller Informationen und persönli- 

cher Erfahrung eine Meinung, die er mit Fachleuten und 

Wirtschaftspsychalagie aktuell 4/2070

I Projekte managen 

Kollegen aus der Geschäftsführung disku- 

tiert. Auf dieser Basis beschließt er auch 

Projekte, deren Ziele anfangs vage sind. 

Er nimmt immer wieder an Projektteam- 

Sitzungen teil, bespricht Projekte im 

Führungskreis und greift in deren Verlauf 

ein. Stärker als Kennzahlen bewertet er 

Erfahrung und Austausch - er "schwingt 

am Projektpuls mit". Rückblickend hat 

das Unternehmen so stets die richtigen 

Projekte gewählt und zum Erfolg geführt. 

Das spricht für eine neue These: Ein Pro- 

jekt-Portfolio lässt sich nicht allein anhand 

wirtschaftlicher Kerngrößen managen, 

weil sich verschiedene wichtige Sachver- 

halte nicht mit Zahlen erfassen lassen. 

Dass mehr Daten nicht automatisch zu 

besseren Entscheidungen führen, hat 

Gerd Gigerenzer in seinem Buch "Bauch- 

entscheidungen. Die Intelligenz des Un- 

bewussten und die Macht der Intuition" 

(2007) mit vielen Experimenten belegt: 

Bauchgefühle entstehen auf Basis von 

Faustregeln wie "Nimm, was du kennst". 

Sie tauchen schnell auf und sind im Ge- 

hirn verankert. Komplexe informationsin- 

tensive Strategien (zum Beispiel multiple 

regression) schneiden bei der Vorhersa- 

ge schlechter ab als Faustregeln, obwohl 

diese rückblickend erklären, was passiert 

ist. Mit dem Wunsch nach möglichst 

viel Information und Bedenkzeit hat sich 

das Projektmanagement ein kognitives 

Modell zur nachträglichen Begründung 

längst intuitiv getroffener Entscheidungen 

geschaffen. Intuition, untermauert durch 

Projekterfahrung, wird daher im Umgang 

mit Projekt-Portfolios wichtiger. 

Die Blickrichtung ändern: Weiche 

Faktoren sind harte Realität 

Wenn einzelne Projekte komplexer wer- 

den, dann werden auch die Portfolios, in 

denen sie zusammenlaufen und bewertet 

werden, immer komplexer. Ein Beispiel 

aus einem Dienstleistungsunternehmen 

macht das deutlich: Vor rund 20 Jah- 

ren gab es 40 Großprojekte und etwa 

340 Kleinprojekte. Inzwischen ist das Un- 

ternehmen Teil einer globalen Gruppe, 

und es gilt, ganz neue Fragen zu klären: 

Wie fügen sich die Projekte in die Strategie 

der Gesamtgruppe? Wie werden kulturelle 

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Neun neue Dimensionen für die Führung von Projekt-Portfolios 

7.Statt auf etabliertes Projektmanage- 

ment-Vorgehen zu vertrauen, werden 

aktiv Prozesse geführt, die zur Situa- 

tion und zum Unternehmen passen. 

2. Statt nur abzuarbeiten, überlegen 

Projektteams gemeinsam mit dem 

Management und wenden ihre Er- 

kenntnisse an. 

3. Statt den Beitrag der Beteiligten 

auf ihre Stellen beschreibung zu be- 

schränken, entwickeln Führungskräfte 

die verschiedenen Rollen, die für den 

Erfolg notwendig sind. 

4. Statt mühsam nach Motivierungs- 

faktoren zu suchen, lernen Führungs- 

kräfte, wie sie die volle Energie aller 

Beteiligten im Projekt gewinnen und 

einsetzen. 

5. Statt das Portfolio ausschließlich in 

Zahlen zu erfassen, wird die Komple- 

xität des Projektgeschehens erkannt 

und auf Widersprüche eingegangen. 

Unterschiede etwa bei der Risikobereit- 

schaft berücksichtigt? Wie passen die 

Projektmanagement-Systeme in Groß- 

britannien (Prince2), USA (PMI) und 

Deutschland (Standard der Deutschen 

Gesellschaft für Projektmanagement) zu- 

sammen? Welche Qualifikationen und 

Kommunikationsprozesse sind nötig, um 

das Projekt-Portfolio international zu steu- 

ern? Welche Kompetenz benötigen Pro- 

jektleiter in der komplexeren Organisa- 

tion? Ein Großteil der Projekte wird von 

starken Bereichsleitern gesteuert, unter- 

stützt von Project Management Offices. 

All diese Zusammenhänge übersichtlich 

in einem Portfolio darzustellen ist fast un- 

möglich. Eine moderne Portfolio-Führung 

müsste für Einzelprojekte und auf Unter- 

nehmensebene Folgendes akzeptieren: 

• Die bekannten Zahlen bilden nur einen 

Teil der Projekt-Wirklichkeit ab. 

• Die Bewegung in und zwischen Projek- 

ten ist dynamisch. 

• Hohe Transparenz bedeutet nicht auto- 

matisch mehr Klarheit - Entscheidun- 

gen dürfen auch intuitiv sein. 

• Entscheider beziehen die soziale Dyna- 

mik in Projekten mit ein. 

6. Statt nur auf die klassische Mecha- 

nik des Projekt- und Portfolio-Manage- 

ments zu setzen, werden Tools ange- 

wandt, die besser zur Strategie und 

zum Portfolio passen, ergänzt durch 

Impulse aus der Kybernetik, Psycholo- 

gie und Neurowissenschaft. 

7 Statt theoretische Prioritäten mithilfe 

ausgesuchter Kriterien und Multifak- 

torenanalysen zu setzen, werden rea- 

listische Lösungen entwickelt, indem 

auch die informellen Spielregeln der 

Organisation berücksichtigt werden. 

8. Statt den Aufwand mühsam ab- 

zuschätzen, werden die Ressourcen 

rechtzeitig für die wirklich wichtigen 

Projekte eingesetzt. 

9. Statt auf Änderungen des Markts 

nur zu reagieren, erschließen Füh- 

rungskräfte ihn aktiv, indem sie die 

Strategie mit passenden Projekten rea- 

lisieren. 

• Abweichungen werden nicht durch Stan- 

dardisierungen wegdefiniert, sie könnten 

ein interessanter neuer Weg sein. 

Dieser Paradigmenwechsel gelingt über 

die Integration bekannter Messkriterien 

mit neun weitergehenden Dimensionen 

(siehe Kasten). 

Wer in Unternehmen Projekte leitet, hat 

schon oft erlebt, wie gute Projekte schei- 

tern, obwohl alle vom Ziel überzeugt 

sind - aber man sich intern nicht einigt. 

Gleichzeitig werden neue Projektideen 

nur danach bewertet, wie sie sich im di- 

rekten Vergleich rechnen - und dabei 

wird übersehen, dass eines der Projekte 

trotz mittelmäßiger Zahlen das Potenzial 

bietet, ein lohnendes Marktsegment auf- 

zubauen, und dass die Mitarbeiter dafür 

motiviert sind. Anspornende Möglichkei- 

ten im Markt, sinnvolle Ziele, gute Ar- 

beitsbedingungen und fachliche Heraus- 

forderungen sind die Basis für einen 

neuen Begriff von Motivation im Projekt. 

Erkenntnisse aus der psychologischen 

Forschung zeigen, dass sich Menschen 

am meisten interessieren, begeistern 

und mitreißen lassen, wenn ihre Stärken 

Wirtschaftspsychologie aktuell 4/2010

und Interessen, ihre Energiequellen, di- 

rekt angesprochen werden. Was bedeu- 

tet also dieser Paradigmenwechsel für 

Führungskräfte in Projekt-Portfolios? 

Die eigene Rolle ausarbeiten 

Wer seine Rollen klar definiert und aktiv 

gestaltet, kann sich leichter auf Unsi- 

cherheiten einlassen und das Projkekt- 

Portfolio entsprechend führen. Dabei 

hilft das Rollenmodell des Mediziners 

und Erfinders des Psychodramas, Jakob 

Levi Moreno: Die Rollen, die man sich im 

Laufe seiner Persönlichkeitsentwicklung 

aneignet (etwa Klassensprecher, Genie- 

ßer, Vater, technisch Interessierter), wer- 

den als individuelle situationsspezifische 

Handlungsmuster verstanden. Sie kön- 

nen in der Auseinandersetzung mit den 

Rollenanforderungen im Beruf und den 

Erwartungen der Kollegen als Potenzial 

genutzt werden. Im Unterschied zu der 

bisher üblichen rein funktional-formalen 

Rollendefinition in Unternehmen und 

Projekten geht es um vielfältige Rollen 

je nach wechselnden Anforderungen. So 

können Führungskräfte Portfolios anders 

führen, weil sie bewusst die Erwartungen 

von Projektmanagern und Entscheidern 

beantworten und für Prioritätensetzun- 

gen, Entscheidungen, Strategiediskussio- 

nen gerüstet sind. 

Konstellationen lesen 

Um Projekte und auch Portfolios jenseits 

von Kennzahlen gut zu führen, brauchen 

Führungskräfte einen ganzheitlichen Blick 

über sämtliche Stakeholder und Projekte 

sowie eine sensible Wahrnehmung der 

dort relevanten Interessen und das Ge- 

schick, diese in die Projekt-Landschaft 

einzubeziehen. Machtkonstellationen und 

die Verhältnisse des Markts wirken sich 

entscheidend aus. Es ist wichtig, sie zu 

erkennen und klug auszutarieren. In vie- 

len Projekten sind qualifizierte Stakehol- 

der-Analysen noch unüblich. Sie fragen: 

Wer hat welche Funktionen im und fürs 

Projekt, und wo sind die wirklichen Ein- 

flusskräfte platziert? Welche Beziehungen 

zwischen den Beteiligten sind relevant? 

Diese Konstellationen, auf ein Flipchart 

gezeichnet oder im Raum aufgestellt, bil- 

Wirtschaftspsychologie aktuell 4/2010 

C. 1. Fitzsimons, K. Wagenhals, F. Kühn Führen in komplexen Projekt-Portfolios 

den die Dynamik und Komplexität oft gut 

ab und ergeben ein realistisches Bild. 

Resilienz fördern 

Krisen und Erschütterungen werden im- 

mer mehr zur Normalität. Deshalb ist 

es wichtig, dass die Führung Resilienz, 

also die Widerstandsfähigkeit, gezielt för- 

dert und die vermeintliche Stabilität von 

Strukturen relativiert. Stattdessen geben 

Werte, den Paradigmenwechsel stützen- 

de und als Vorbild wirkende Verhaltens- 

muster und neue Kompetenzen Halt und 

Vertrauen. Gleichzeitig ist aber auch die 

Führung gefordert, sich selbst der Un- 

sicherheit auszusetzen, um zukunftswei- 

sende Themen mithilfe der Projektleiter 

wahrzunehmen und zu entwickeln. Statt 

überholte Modelle und feste Zielvor- 

stellungen sind Orientierung, Information 

und neue Methoden gefragt. Teams 

entwickeln Ehrgeiz und stellen sich 

Herausforderungen, wenn sie mit den 

wechselhaften, nicht vorhersagbaren Ge- 

gebenheiten des Markts und der Dyna- 

mik sozialer Systeme vertraut gemacht 

werden. So wird verantwortungsvolles 

und unternehmerisches Handeln geför- 

dert, wenn eine zentrale Steuerung nicht 

mehr möglich ist. 

Ambiguitätstoleranz stärken 

Wer nicht immer sofort klare Fakten zur 

Hand hat und sich davon leiten lassen 

kann, der muss in der Lage sein, Unsi- 

cherheit und mehrdeutige Situationen 

gut zu meistern. Das ist insbesondere 

beim Projektmanagement eine Heraus- 

forderung, basiert es doch von jeher auf 

der Maxime, mit den vielfach erprobten 

Methoden und Tools Klarheit und Struk- 

tur zu schaffen. Umso mehr gilt es, sich 

nicht durch widersprüchliche Informatio- 

nen aus der Ruhe bringen zu lassen und 

auch Gefühle und Ahnungen als Informa- 

tion zuzulassen und zu hinterfragen. 

Neugier erzeugen 

Neugier gehört häufig zu den Charak- 

teristika von Führungskräften, doch auf- 

grund übermäßiger Kennzahlenerhebung 

bleibt ihnen kaum Zeit dafür. In der Pro- 

jekHandschaft aber ist Neugier überle- 

benswichtig. Das gilt für Inhalte und Ver- 

fahrensweisen ebenso wie für Personen: 

Welches Thema erschließt uns neue 

Märkte? Was gibt es Neues, das wir nut- 

zen können? Welche technologischen 

Veränderungen sind sichtbar oder not- 

wendig, und wie müssen wir darauf rea- 

gieren? Wie wirken Interventionen? Wie 

bekommen wir den nötigen Reflexions- 

raum? Welche Leute brauchen wir? Wie 

kommen wir an weitere Fachleute? 

Das Projekt-Portfolio-Management braucht 

eine neue Blickrichtung. Führung bedeu- 

tet dann, einen gemeinsamen, schnellen 

und adaptiven Prozess anzuleiten und zu 

steuern, dessen Erfolgsfaktoren lauten: 

Aufmerksamkeit, Rollenwahrnehmung, 

Gespür für Konstellationen, Resilienz- 

förderung, Ambiguitätstoleranz, Neugier 

und Entscheidungsfreude. 

Weiterführende Literatur 

Gemünden, H. G. & Dammer, H. (2007): 

Von der Macht im Multiprojektmanagement. 

Managerseminare, 776,4-8. 

Gigerenzer, G. (2007). Bauchentschei- 

dungen. Die Intelligenz des Unbewuss- 

ten und die Macht der Intuition. Mün- 

chen: Bertelsmann. 

Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A. 

(2002). Primalleadership. Realizing the 

power of emotional intelligen ce. Boston, 

MA: Harvard Business School. 

Hirzel, M., Kühn, F. & Wollmann, P. 

(Hrsg.). (2009). Projektportfolio-Ma- 

nagement (2. Aufl.). Wiesbaden: Gabler. 

Steinle, C; Esseling, V. & Eichenberg, 

T. (Hrsg.). (2008). Handbuch Multipro- 

jektmanagement und -controllinq. Berlin: 

Erich Schmidt. 

Wagner, R. (Hrsg.). (2009). Projekt als 

Strategie - Strategie als Projekt. Trends, 

Potenziale, Perspektiven. Nürnberg: GPM 

Deutsche Gesellschaft für Projektma- 

nagement. 

Wollmann, P. & Kühn, F. (2010). PMO 

Leadership. In B. Sandrino-Arnd, R. L. 

Thomas & L. Becker (Hrsg.), Handbuch 

Project Management Office - Mit PMO 

zum strategischen Management der Pro- 

jektlandschaft (5. 83-95). Düsseldorf: 

Symposion. 

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