2 Kommunikationstechniken einsetzen - DieBirne-Verlag

2 Kommunikationstechniken einsetzen 

Lernziel: Nach der Bearbeitung dieses Kapitels können Sie ... 

• die wichtigsten Kommunikationstechniken in eigenen Kommunikationssituationen erfolgreich 

anwenden. 

Schlüsselbegriffe: aktives Zuhören, Alternativfragen, Du-Botschaften, geschlossene Fragen, 

Ich-Botschaften, indirekte Fragen, Killerphrasen, konkretisierende Fragen, Metakommunikation, 

offene Fragen, richtungsweisende Fragen, spiegeln, Suggestivfragen, verhaltensorientierte 

Fragen, Verhaltensdreieck, Vermeidung, wertende Aussagen 

Als Führungskraft sind Sie täglich auf den verschiedensten Ebenen gefordert, auch in der 

Kommunikation. 

Beispiel 

Nelly Schwander ist über das Verhalten ihres Assistenten ziemlich aufgebracht. Obschon Emilio 

Gattuso genau wusste, dass sie für die Nachmittagssitzung gemeinsam die Marketingunterlagen 

vorbereiten mussten, telefonierte er am Vormittag ungeniert mit Kollegen. Dies, nachdem er schon 

zu spät zur Arbeit gekommen war! Ihre Zurechtweisung nahm Emilio einigermassen betroffen zur 

Kenntnis, doch war die gegenseitige Stimmung danach auf dem Nullpunkt. Die Sitzungsvorbereitung 

verlief dementsprechend harzig. – Nelly Schwander seufzt: «Wäre Kommunikation doch nur 

einfacher!» 

Patentrezepte für eine erfolgreiche Kommunikation gibt es leider keine, weder im Führungsalltag 

noch im Privatbereich. Konsequent angewendet, helfen uns aber ein paar 

wenige Kommunikationstechniken, auch grössere Hindernisse in der zwischenmenschlichen 

Kommunikation zu überwinden und unsere Kommunikationsbeziehungen bewusst 

zu pflegen. 

Der amerikanische Unternehmensberater Thomas Gordon, vor allem bekannt durch seine 

Veröffentlichungen «Die Familienkonferenz» sowie «Die Managerkonferenz», betrachtet 

das Senden von Ich-Botschaften und die Technik des aktiven Zuhörens als die wesentlichsten 

Hilfsmittel für eine transparente Kommunikation im Führungsalltag. Diese beiden 

Kommunikationstechniken, das wirksame Fragen und die Metakommunikation stellen wir 

in den folgenden Abschnitten näher vor. Abschliessend beleuchten wir einige Todsünden 

der Kommunikation. 

2.1 Ich-Botschaften senden 

Über eigene Gefühle und eigene Ansichten lässt sich nicht streiten; sie sind Teil der eigenen 

Wirklichkeit und daher gegenseitig ernst zu nehmen. In der Ich-Form ausgesprochen, 

werden sie nicht zum verletzenden oder brüskierenden Angriff auf das Gegenüber, sondern 

tragen zu einer offenen, direkten Kommunikation bei. 

2.1.1 Du-Botschaften und Verallgemeinerungen 

TEIL A KOMMUNIKATION 

Viele Missverständnisse und schwierige Gesprächssituationen beruhen auf «Du-Botschaften», 

die wir senden. Dies kann ein Befehl («Pack das endlich an!»), eine Drohung («Wenn 

du diesen Fehler ...»), ein Urteil («Du bist immer unfreundlich am Telefon!») oder ein Ratschlag 

(«Ich rate dir, dass …») sein. 

26 2 KOMMUNIKATIONSTECHNIKEN EINSETZEN

Kommunikation und Information für technische Kaufleute und HWD 

SVF010C2.pdf 

Die Wirkung ist oft dieselbe: Mit Du-Botschaften laufen wir Gefahr, die Beziehung zu 

anderen Menschen zu belasten. Sie werden häufig als Herabsetzung oder Ablehnung empfunden 

und provozieren Entgegnungen. Man fühlt sich unter Druck gesetzt und reagiert 

mit Gegendruck. Die Spirale einer missverständlichen Kommunikation nimmt so ihren 

Lauf. Wird sie nicht unterbrochen, wiegeln sich solche Kommunikationsmuster gegenseitig 

auf, bis sie in einem Konflikt eskalieren. 

Neben den anklagenden Du-Botschaften sind oft auch Verallgemeinerungen der Grund 

für eine missverständliche, nicht transparente Kommunikation. Formulierungen mit «man» 

oder «wir» ziehen andere ungefragt mit in das Geschehen ein und bilden eine Art Schutzschild 

vor der eigenen Meinung. Besonders in der Umgangssprache sind «Man-Botschaften» 

stark verbreitet. 

Beispiel • Die Vorgesetzte zum Mitarbeiter: «Wir sind einfach nicht mehr zufrieden mit Ihnen und müssen 

Sie deshalb entlassen.» 

• Frage im Bewerbungsgespräch: «Wo liegen Ihre Stärken?» – Antwort des Kandidaten: «Man 

sagt, ich sei sehr leistungsfähig. Man fühlt sich schliesslich dem Geschäft gegenüber verpflichtet!» 

2.1.2 Ich-Botschaften formulieren 

Im Gegensatz zu Du-Botschaften bleiben wir mit Ich-Botschaften mit unserem Gesprächspartner 

auf derselben Ebene. Wir begegnen ihm gleichberechtigt, offen, ehrlich und 

direkt, ohne ihn zu verletzen oder anzugreifen. Die Ich-Botschaft drückt eine persönliche 

Meinung aus, lässt jedoch dem Gegenüber offen, wie es reagieren soll. 

Beispiel 

Die Ich-Botschaft «Ich bin der Meinung, dass du deine Termine zu wenig klar planst» anstelle der 

Du-Botschaft «Du hast ein Terminchaos». 

Eine vollständige Ich-Botschaft besteht aus drei Komponenten, der Verhaltens- oder Situationsbeschreibung, 

den eigenen Gefühlen und den Auswirkungen: 


2 KOMMUNIKATIONSTECHNIKEN EINSETZEN 27

[2-1] Die vollständige Ich-Botschaft 

Komponente Erklärung Beispiel 

Verhaltens- oder 

Situationsbeschreibung 

Eigene Gefühle 

Auswirkung(en) 

Ich beschreibe das Verhalten meines Gegenübers 

oder die Umstände, die aus meiner Sicht 

ein Problem verursachen, ohne jegliche Wertung. 

Sodann drücke ich ehrlich und klar aus, wie sich 

diese Tatsachen emotional auf mich ausgewirkt 

haben. 

Schliesslich lege ich meinem Gesprächspartner 

die Auswirkungen auf mich oder auf Dritte dar, 

wie ich sie empfinde. 

«Sie sind diese Woche nach der Mittagspause 

bereits zweimal zu spät gekommen ...» 

«... Ich ärgere mich darüber, ...» 

«... weil so der Kundenservice nicht gewährleistet 

werden kann.» 

Wenn ich meine Meinung mithilfe von Ich-Botschaften ausdrücke, gewinnt sie an Klarheit, 

Eigenständigkeit und erhält somit ein Profil. Mein Gegenüber kann mich dadurch besser 

einschätzen. Die folgende Tabelle fasst den Nutzen und die Grenzen der Ich-Botschaften 

zusammen: 

[2-2] Nutzen und Grenzen von Ich-Botschaften 

Nutzen • Indem ich selbst Stellung nehme, beziehe ich eine klare Haltung und kann 

mich nicht hinter Verallgemeinerungen verstecken. 

• Ich-Botschaften geben Klarheit und Transparenz. 

• Ich-Botschaften ermöglichen, die eigene Wahrnehmung oder Wirklichkeit 

ernst zu nehmen. 

• Mit Ich-Botschaften zeige ich mein Wesen. 

Grenzen • Keine – diese Technik zählt zu den wesentlichen Grundtechniken in der Kommunikation. 

2.2 Aktives Zuhören 

«Am besten überzeugt man andere mit den Ohren – indem man ihnen zuhört.» 

Dean Rusk (1909–1994), ehemaliger US-Aussenminister 

Die Technik «Aktiv Zuhören» stammt vom amerikanischen Psychologen Carl R. Rogers 

(1902–1987). Sie zielt darauf ab, sich in den Gesprächspartner einzufühlen, beim Gespräch 

mitzudenken und seinen Ausführungen aufmerksam und interessiert zu folgen. Aktives 

Zuhören klingt selbstverständlich, banal und alltäglich. Das ist irreführend. Denn so einfach 

diese Technik erscheinen mag, so schwierig ist ihre Umsetzung in die Praxis. Nicht 

umsonst gelten das aktive Zuhören und die Ich-Botschaften als das «1x1» der Kommunikation. 

Vielleicht lässt sich das anhand der Definition von «Aktiv Zuhören» näher erläutern: Unter 

aktivem Zuhören ist nicht nur das akustische Zuhören gemeint. Es ist ein einfühlsames 

Zuhören mit dem Ziel, alle Mitteilungen des Gegenübers aufzunehmen und seine Sicht zu 

verstehen. Verstehen heisst dabei nicht, dass wir die Sichtweise des anderen übernehmen 

oder gutheissen. 


Aktives Zuhören erfordert mehr als ein offenes Ohr; es fordert alle Sinne. Das chinesische 

Schriftzeichen für «hören» veranschaulicht dies: 



[2-3] Chinesisches Schriftzeichen für «hören» 

SVF010BUBAde.eps 

Auge 

Ohr 

ungeteilte 

Aufmerksamkeit 

Herz 

Neben dem offenen Ohr gilt es, die Augen offen zu halten und nonverbale Signale wahrzunehmen. 

Die offene Sinneswahrnehmung signalisiert aber nur dann wirklichen Respekt, 

wenn die Aufmerksamkeit ungeteilt ist. Es ist zum Beispiel möglich, dass ich gleichzeitig 

telefoniere und meinen Gesprächspartner am Tisch bewusst anblicke; meine volle Aufmerksamkeit 

kann ich jedoch nicht gleichzeitig sowohl dem Gesprächspartner am Telefon 

wie jenem am Tisch widmen. Schliesslich soll das Gehörte auch im Herzen wahrgenommen 

werden, indem es mit Gefühlen bereichert wird. Erst jetzt kann von aktivem, einfühlendem 

Zuhören gesprochen werden. 

2.2.1 Aktives Zuhören anwenden 

Beim aktiven Zuhören klärt der Empfänger einer Mitteilung ab, ob er sie im Sinn des Senders 

decodiert und interpretiert hat. Er filtert dabei das für den Sender emotional Wichtige 

heraus und spiegelt es zurück. Mit diesem Spiegeln lässt sich ein Grossteil möglicher 

Missverständnisse unmittelbar klären. 

Das aktive Zuhören wird durch Signale ergänzt, die dem Gegenüber verdeutlichen, dass 

ich mich voll und ganz auf ihn konzentriere. Solche Signale sind ein offener Blickkontakt, 

das Nicken oder zustimmende Äusserungen, wie z. B. «Ich sehe, ...» oder «Interessant, ...». 

Gemäss Friedemann Schulz von Thun [1] erfolgt das aktive Zuhören in drei Stufen: 

[2-4] Die drei Stufen des aktiven Zuhörens 

SVF010DABAde.eps 

3. Gefühle 

2. Inhalt 

1. Beziehung 

[1] Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1. Störungen und Klärungen, Rowohlt Taschenbuch Verlag, Reinbek 

bei Hamburg, 2004. 



• Stufe 1 – die Beziehungsebene definieren: Ich teile meinem Gegenüber mit, dass ich 

mich diesem Gespräch mit ungeteilter Aufmerksamkeit und voller Präsenz widme. 

Mögliche Äusserungsformen: Blickkontakt, Nicken, Gestik. 

• Stufe 2 – das inhaltliche Verständnis: Ich versuche, die Kernaussage des Gegenübers 

zu erfassen und «auf den Punkt zu bringen». Mögliche Äusserungsform: «Darf 

ich kurz wiedergeben, was ich von dir gehört habe? Ich verstehe dich so, dass ...» 

• Stufe 3 – Gefühle verbalisieren: Ich spreche aus, welche Gefühle ich beim Gegenüber 

wahrnehme. Mögliche Äusserungsform: «… Und nun sind Sie enttäuscht und verletzt.» 

Beim aktiven Zuhören sind vor allem die folgenden Punkte zu beachten: 

• Ausreden lassen 

• Nachfragen 

• Spontane eigene Meinungsäusserungen unterdrücken 

• Hörbar und sichtbar Aufmerksamkeit zeigen 

• Zuwenden, bewusste Körpersprache 

• Das Gehörte wiedergeben 

Das aktive Zuhören ist unabdingbar in Verhandlungs- und Konfliktgesprächen. Der Nutzen 

und die Grenzen dieser Technik lassen sich folgendermassen beschreiben: 

[2-5] Nutzen und Grenzen des aktiven Zuhörens 

Nutzen • Direkte Wertschätzung des Gegenübers im Gespräch 

• Vertrauensbildend 

• Gibt allen Gesprächsbeteiligten Raum, die eigenen Mitteilungen anzubringen, 

und fördert so die Bereitschaft zu sprechen (Türöffner fürs Gespräch) 

• Fördert das gegenseitige Verständnis 

Grenzen • Ein mechanischer, künstlicher oder ironischer Tonfall sollte beim aktiven Zuhören 

vermieden werden. Sonst wirkt das Nachfragen unecht, unehrlich und 

eher manipulativ. 

• Wendet ein Gesprächspartner ausschliesslich das aktive Zuhören an, kann 

das Gespräch künstlich und oberflächlich wirken. So sollte man diese Technik 

nicht überstrapazieren und für wichtige Augenblicke vorbehalten. Denn 

es soll ein gegenseitiger Austausch stattfinden. 

Beispiel 

«Ich finde, dass wir unser diesjähriges Firmenjubiläum gebührend feiern sollten.» – «Du möchtest 

also das Firmenjubiläum feiern.» 

Wenn jetzt keine zusätzliche Mitteilung folgt, bleibt das Gespräch «hängen». Der Einwand wird 

zwar aufgenommen, aber nicht beantwortet. 

2.2.2 Das Spiegeln 

Eng verwandt mit dem aktiven Zuhören ist die Technik des «Spiegelns». Spiegeln bedeutet, 

dass ich das Gesagte im Sinne des Gegenübers aufnehme, um es anschliessend selber 

zusammenzufassen und auf diese Weise dem Gegenüber zu spiegeln. Ich benütze 

dazu meine eigenen Worte. Mit dem Spiegeln kann ich mögliche Missverständnisse von 

vornherein klären. 


Beispiel 

Achten Sie beim Spiegeln darauf, dass Sie das Gehörte nicht bewerten und prägnant und 

kurz zusammenfassen. Dadurch können Sie gleichzeitig bewusst auf den Redefluss Ihres 

Gegenübers einwirken. 

Im Jahresgespräch zwischen Lina Müller und Heinz Meier wird das Thema Pünktlichkeit angesprochen. 

Lina Müller schweift bei ihren Erläuterungen ab und berichtet ausführlichst, wie einfach und 

unkompliziert solche Angelegenheiten früher behandelt wurden. Heinz Meier meldet sich nach 



rund sieben Minuten zu Wort: «Ich möchte einmal zusammenfassen, was ich bis jetzt von Ihnen 

bezüglich der Pünktlichkeit verstanden habe: Flexibilität ist ganz wichtig für Sie, und Sie fühlen sich 

durch die Zeiterfassung eingeschränkt. Habe ich das richtig verstanden?» – Der Vorgesetzte kann 

mit der Technik des Spiegelns gleichzeitig Wertschätzung signalisieren, Lina Müllers Sichtweise 

erfassen und das Gespräch wieder auf die Ursprungsfrage zurückbringen. 

2.3 Wirksames Fragen 

Durch Fragen gewinnen Sie Informationen. Wir brauchen Informationen, um zu planen, zu 

entscheiden und auch, um unser Verhalten an die jeweiligen Gegebenheiten anpassen zu 

können. «Wer fragt, führt!» – diese etwas plakative Aussage weist darauf hin, dass ich 

durch gezieltes Fragen ein Gespräch in die eine oder andere Richtung lenken und damit 

indirekt auch die Gesprächskultur beeinflussen kann. 

Sinnvolle Fragen ermöglichen eine lebhafte, gewinnbringende Kommunikation. Sinnvoll 

fragen heisst, so fragen, dass die Antworten möglichst gehaltvoll sind, indem sie echte 

Gefühle und zusammenhängende Sachinformationen enthalten. 

Es gibt verschiedene Frageformen, wobei jede dieser Formen ihre Berechtigung hat; eine 

einzige Frageform sollte aber nicht das ganze Gespräch dominieren. 

[2-6] Wirksames Fragen 

SVF010DEBAde.eps 

Alternativfragen 

Suggestivfragen 

Geschlossene 

Fragen 

Offene 

Fragen 

Wirksame 

Fragen 

Richtungsweisende 

Fragen 

Konkretisierende 

Fragen 

Indirekte 

Fragen 

Verhaltensorientierte 

Fragen 

2.3.1 Geschlossene Fragen 

Geschlossene Fragen kann man mit einem «Ja» oder «Nein» oder mit «Ich weiss nicht» 

oder «vielleicht» beantworten. Sie sind nützlich, wenn eine klare Stellungnahme 

gewünscht wird, und helfen, ein Gespräch auf den bestimmten Punkt zu bringen und spezifische 

Informationen zu gewinnen. Sie ermuntern jedoch nicht dazu, dass sich die 

befragte Person ausführlich äussert. Ein Gespräch, das durch geschlossene Fragen 

beherrscht wird, klingt nach einem Verhör und wird besonders bei eher zurückhaltenden, 

wortkargen Gesprächspartnern kaum zu einem lebhaften Austausch führen. 



Geschlossene Fragen beginnen folgendermassen: «Haben Sie ...», «Finden Sie …», «Wollen 

Sie …», «Kennst du …», «Siehst du eine Möglichkeit …», «Legen Sie Wert auf ...» usw. 

Beispiel • «Haben Sie schon gehört, dass die Arbeitszeit geändert wird?» 

• «Wollen Sie diesen Auftrag übernehmen?» 

• «Können Sie mir sagen, wie viel Uhr es ist?» (Der Fragesteller wäre wohl überrascht, wenn er 

als Antwort ein «Ja» ohne die entsprechende Zeitangabe erhalten würde.) 

2.3.2 Offene Fragen 

Offene Fragen ermutigen den Gesprächspartner, sich umfassend mitzuteilen. Man nennt 

sie auch W-Fragen, weil sie mit einem «W» beginnen: Was, wie, wo, wann, warum, weshalb, 

wozu, womit, wer, wen, wem? 

Beispiel • «Was halten Sie von der Einführung der neuen Arbeitszeitregelung?» 

• «Welche Möglichkeiten sehen Sie, diese Situation zu verändern?» 

• «Warum wollen Sie bei diesem Projekt nicht mitmachen?» 

Offene Fragen kann (und will) man meist nicht nur mit einem Wort, sondern ausführlich 

beantworten und dadurch den eigenen Standpunkt darlegen. Sie führen deshalb zu einem 

tieferen Verständnis und helfen, die Komplexität einer Situation zu erkennen. 

Beispiel • «Welche Konsequenzen hätte dieser Entscheid für dich?» 

• «Weshalb messen Sie dieser Aufgabe die höchste Priorität bei?» 

2.3.3 Konkretisierende Fragen 

Manche Gespräche bewegen sich auf einer distanzierten Ebene oder auf Allgemeinplätzen, 

sei dies aus unbewussten oder aus bewussten und somit taktischen Gründen. Hier tut 

eine Vertiefung des Gesprächs Not. Ähnlich einem Trichter werden die Fragen zur Vertiefung 

immer konkreter, fassbarer, direkter gestellt. 

Durch präzises und gezieltes Nachfragen erhalten Sie informativere Antworten. Häufige 

Schlüsselwörter für diese Frageform sind: «Was genau ...», «Können Sie mir dies an einem 

Beispiel aufzeigen?», «Welche Resultate haben Sie konkret erzielt?» usw. 

Beispiel 

Maja Schlumpf meint auf die Frage, was sie vom neu lancierten Produkt hält: «Es gefällt mir recht 

gut!» Der Interviewer stellt daraufhin eine konkretisierende Frage: «Frau Schlumpf, was gefällt 

Ihnen am Produkt besonders?» – Er versucht, mit gezieltem Nachfragen substanziellere Informationen 

zu bekommen. 

Gekonnte und geübte Fragende konzentrieren sich bei Interviews auf einige wenige, dafür 

wesentliche Fragen. Sie konkretisieren diese Fragen jedoch so lange, bis sie den Kern der 

Sache erfassen können. Auch bei Führungsgesprächen ist diese Frageform wirkungsvoll. 

2.3.4 Verhaltensorientiertes Fragen 


Wenn Sie nähere Informationen zu einer bestimmten Verhaltensweise erfahren wollen, 

reicht die herkömmliche Fragepalette meist nicht aus. Denn das Verhalten bezieht sich 

immer auf eine bestimmte Situation und ist somit subjektiv gefärbt. Ausserdem neigen wir 

besonders dann zu Verallgemeinerungen, wenn wir auf unser Verhalten angesprochen 

werden. Deshalb müssen Sie bei verhaltensorientierten Fragen besonders auf die Messund 

Fassbarkeit achten. 



Beispiel 

Unvollständige Frage – unvollständige Antwort: 

Vorgesetzte: «Herr Holzer, was ist beim Kunden Zumix vorgefallen?» 

Mitarbeiter: «Ach ja, er hat reklamiert, weil die Ware schadhaft war. Ich habe alles Notwendige eingeleitet.» 

Aufgrund dieser Antwort kann die Vorgesetzte nicht nachvollziehen, ob der Kunde auch respektvoll 

und richtig behandelt wurde. Sie muss folglich die Frage anders stellen. 

Das Verhaltensdreieck dient der Informationsbeschaffung über ein bestimmtes Verhalten. 

Das vollständige Verhaltensdreieck besteht aus den drei Elementen Situation, Vorgehen 

(Aktion) und Resultat (Ergebnis). 

[2-7] Verhaltensdreieck 

SVF007BIBAde.eps 

Situation 

Vorgehen 

Resultat 

Zuerst wird immer nach der konkreten Situation gefragt. So erfahren Sie mehr über die 

Hintergründe, Zusammenhänge und Umstände, die die nachfolgenden Handlungen beeinflussen. 

Anschliessend wird nach dem konkreten Vorgehen oder Verhalten gefragt. Der Fokus 

muss dabei auf dem tatsächlichen eigenen Verhalten bleiben; es darf hier also kein Verstecken 

hinter Wunschvorstellungen (wie man sich am besten verhalten könnte) oder hinter 

dem Einfluss von Drittpersonen geben. Je nachdem ist deshalb hier das hartnäckige 

Fragen unabdingbar. Wenden Sie dafür offene und konkretisierende Fragen an. 

Zuletzt wird das wirklich erreichte Resultat des geschilderten Vorgehens überprüft. Was 

wurde damit erreicht, was nicht erreicht? Ergebnisse können je nach Verhaltensbeispiel 

auch Veränderungen oder Auswirkungen sein, positive, negative oder auch neutrale. 

Damit erhalten Sie Aufschluss über den individuell gemachten Lernschritt bzw. über die 

Selbstreflexion Ihres Gegenübers und somit auch über sein künftiges Verhalten und seine 

Reife. Nur ein vollständiges «Verhaltensdreieck» erlaubt, das Verhalten der befragten Person 

situationsgerecht zu verstehen und entsprechend objektiv zu beurteilen. 

Beispiel 

Vollständige Frage – vollständige Antwort: 

Vorgesetzte: «Herr Holzer, wie verlief das heutige Telefon mit dem Kunden Zumix?» – «Herr Zumix 

war ausser sich und warf uns vor, ihm beschädigte Ware geliefert zu haben und damit seinen Produktionsausstoss 

unnötig zu verzögern. Ich habe ihm erst einmal aufmerksam und geduldig zugehört, 

und mir war klar, dass wir ihm die beschädigte Ware möglichst rasch ersetzen müssen.» 

(Situation) 

Vorgesetzte: «Was haben Sie deswegen unternommen?» – «Ich habe Herrn Zumix daher noch 

heute Morgen eine Nachlieferung per Eilsendung zugesichert, die ich sogleich in die Wege geleitet 

habe.» (Vorgehen) 

Vorgesetzte: «Was hat sich daraus ergeben?» – «Herr Zumix war beruhigt und bedankte sich für 

diesen Service. Die Lieferung ist wie abgemacht bei ihm eingetroffen.» (Resultat) 

Aufgrund dieser Informationen kann die Vorgesetzte das kundenorientierte Verhalten von Herrn 

Holzer abschätzen. 



Das «Verhaltensdreieck» unterstützt den Fragenden bzw. den Befragten wie folgt: 

[2-8] Vorteile der Verhaltensfragen 

Für die fragende 

Person 

Für die befragte 

Person 

• Rasches Erfassen von aussagekräftigen Informationen. 

• Situative Einschätzung der Ausgangslage ist möglich. 

• Resultate sind nachvollziehbar, messund fassbar. 

• Einzelne Vorgehensschritte sind erkennbar. 

• Konkretisierung lässt wenig Raum für Verallgemeinerungen oder 

Ausflüchte. 

• Objektive Darstellung der Situation und Erläuterungen zum gewählten 

Vorgehen sind möglich. 

• Selbstreflexion des eigenen Verhaltens ist Voraussetzung für die persönliche 

Weiterentwicklung (Lerneffekt). 

2.3.5 Indirekte, reflektierende Fragen 

Natürlich kommt es auch vor, dass jemand eine Frage nicht beantworten kann oder will. 

Vielleicht weicht er aus mit Bemerkungen, wie «Ich weiss auch nicht, weshalb» oder «Ich 

kann das auch nicht verstehen». Indirekte Fragen eignen sich, um eine schwierige Situation 

zu klären. 

Beispiel 

A: «Ich muss einfach mehr arbeiten als die andern Kollegen!» 

B reflektiert: «Sie glauben also, dass Ihre Kollegen weniger arbeiten als Sie?» 

A: «Sie mit Ihrem vielen Geld können sich eben alles leisten!» 

B reflektiert: «Sie sind also der Meinung, dass ich so viel Geld habe, um mir allen Luxus leisten zu 

können?» 

Die indirekten Fragen zielen darauf ab, den Gesprächspartner besser zu verstehen und ihn 

zu veranlassen, sich selbst bei der Lösung des Problems zu helfen. Diese Art zu fragen ist 

auch sehr wirksam, um im Konfliktfall mit Provokationen fertig zu werden. 

Ihnen wird zum Beispiel vorgeworfen: «Sie haben bisher überhaupt nichts zur Arbeit beigetragen!» 

Wenn es Ihnen gelingt, anstatt «Sie auch nicht» mit einer indirekten Frage, wie 

z. B. «Sie haben also den Eindruck, ich trage zu wenig zur Aufgabenlösung bei», zu reagieren, 

bringen Sie vielleicht den Gesprächspartner dazu, Ihnen genauer zu sagen, was er von 

Ihnen erwartet. 

2.3.6 Richtungsweisende Fragen 

Wenn sich ein Gespräch im Kreis dreht, man dem Ziel nicht näher kommt, helfen richtungsweisende 

Fragen. Damit können Sie einen Schwerpunkt in der Diskussion aufgreifen 

und ihn einen Schritt weiter führen. 

Beispiel • «Wir haben jetzt so viel über Zusammenarbeit gesprochen. Wie sollen wir nun vorgehen, um 

die Zusammenarbeit zu verbessern?» 

• «Wie stellen Sie sich nun den Ablauf dieser Veranstaltung vor?» 

• «Wo sehen Sie nun konkret das Problem bei der Informationsbeschaffung?» 

• «In welcher Hinsicht sehen Sie Veränderungsmöglichkeiten?» 




2.3.7 Alternativfragen 

Alternativfragen dienen dazu, dem Gesprächspartner die Entscheidung zu erleichtern. 

Wenn sich jemand nicht für ein bestimmtes Thema oder Vorgehen entscheiden kann oder 

für sich keine Lösung sieht, helfen offene Fragen nicht weiter. Alternativfragen eröffnen 

mögliche Optionen und bilden somit eine Art Denkhilfe für die befragte Person. 

[2-9] Alternativfragen anstelle von offenen Fragen – Beispiele 

Alternativfrage 

Sollen wir uns am Mittwoch oder Donnerstag 

treffen? 

Möchtest du diese Arbeit jetzt sofort erledigen 

oder nach Feierabend? 

Wollen Sie den Verkauf durch ein zusätzliches 

Aktionsangebot oder durch ein weiteres Mailing 

fördern? 

Offene Frage 

Wann sollen wir uns treffen? 

Wann willst du diese Arbeit erledigen? 

Wie wollen Sie den Verkauf fördern? 

Alternativfragen sind nicht mit doppelten Fragen zu verwechseln. Vermeiden Sie wenn 

möglich doppelte Fragen, weil sie zu wenig zielgerichtet sind und den Gesprächsfluss 

behindern. 

Beispiel • «Wo sehen Sie das Problem bei diesem Ablauf, und wie wollen Sie vorgehen?» 

• «Wie sieht die Vorgeschichte dieses Konflikts aus, und an welche Lösungsmöglichkeiten hast 

du dabei gedacht?» 

2.3.8 Suggestivfragen 

Suggestivfragen wirken manipulativ: Man stellt die Fragen so, dass man genau die Antwort 

erhält, die man hören möchte. Man legt dann mit der Frage sozusagen bereits die Antwort 

dem Gesprächspartner in den Mund. 

Beispiel • «Du bist doch auch der Meinung, dass wir dieses Problem nun lösen müssen?» 

• «Sie wollen doch auch, dass unsere Abteilung erfolgreich arbeitet, nicht wahr?» 

Ihre Berechtigung haben Suggestivfragen, wenn eine Situation verworren und der 

Gesprächspartner unschlüssig ist. Wichtig dabei ist, dass der Gesprächspartner mit dieser 

Form der Steuerung einverstanden ist. 

2.4 Reden über das Reden – Metakommunikation 

«Den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen» – diese Metapher zeigt bildlich, worum es bei 

der Metakommunikation geht: um einen Perspektivenwechsel. Damit wir gleichzeitig die 

einzelnen Büsche erkennen und den Wald als Ganzes sehen können, benötigen wir die 

Fähigkeit eines Helikopters. Er ist wendig genug, nahe am Boden zu fliegen und rasch aufzusteigen. 

Aus diesem Grund kann man im Zusammenhang mit der Metaebene auch von 

der Fähigkeit zur «helicopter view» (Helikopter-Sicht) sprechen. 



SVF010C3.pdf 

Metakommunikation ist Kommunikation über die Kommunikation. Der Ausdruck 

«Metakommunikation»» wurde durch den Gestaltpsychologen Wolfgang Metzger in die 

Forschung eingeführt. Die Gesprächspartner verlagern dabei ihre Kommunikation auf eine 

andere Ebene und sprechen darüber, wie sie miteinander umgehen oder was sie im 

Moment stark beschäftigt. Kein Weg führt hier an der Selbstreflexion vorbei, d. h. an der 

Bereitschaft, das eigene Verhalten in einer bestimmten Situation kritisch zu hinterfragen. 

2.4.1 Metakommunikation anwenden 

Das folgende Beispiel zeigt eine typische Gesprächssituation, in der die Metakommunikation 

weiterhelfen kann: 

Beispiel 

«Ich versuche dir seit fünf Minuten zu erklären, warum ich mich in unserem gestrigen Gespräch 

geärgert habe. Dabei hast du mich bereits sieben Mal unterbrochen. Das wiederum verärgert mich! 

– Lass uns darüber reden, wie wir beide miteinander kommunizieren!» 

Nachdem sich der eine Gesprächspartner vergeblich bemüht hat, über seinen Ärger vom 

Vortag zu sprechen, thematisiert er die aktuelle Kommunikationsstörung. 

Ein willkommener Anlass für die Metakommunikation ist auch der Abschluss einer Besprechung 

oder einer Sitzung, wenn Sie ein Feedback einholen wollen. Wenn Sie als Führungskraft 

z. B. zum Abschluss der monatlichen Teamsitzung die Anwesenden fragen, wie 

sie die Sachdiskussionen empfunden haben, vermitteln Sie eine offene Gesprächskultur. 

Zugleich schaffen Sie so die Gelegenheit, die Sitzung abzurunden und offene Fragen oder 

Gefühle anzusprechen. 

Mögliche Fragestellungen in der Metakommunikation sind: 


• Wie fühle ich mich nach dem Gespräch? 

• Wie habe ich mich während des Gesprächs gefühlt? 

• Wann nahm das Gespräch eine (ungeahnte) Wendung? 

• Was machte betroffen (Worte, Aussagen, Inhalte, nonverbale Signale etc.)? 

• Was / wer hat dieses Gefühl ausgelöst (positiv wie negativ)? 

• War das Gesprächsziel zu Beginn klar – wie änderte es sich allenfalls während des Gesprächs? 

• Was möchte ich beim nächsten Gespräch verändern? 

• Was gibt es noch zu sagen? 



In heiklen Situationen empfiehlt es sich, für die Moderation einer Metakommunikationsrunde 

einen Dritten – z. B. eine Supervisorin oder einen Coach – beizuziehen. 

2.4.2 Nutzen und Grenzen der Metakommunikation 

Wird die Metakommunikation im Führungsalltag konsequent eingebaut, verlängern sich 

die Besprechungen oder Sitzungen aufgrund der zusätzlichen Feedbackrunde. Jedoch profitieren 

alle Beteiligten von ihrem Mehrwert: Sie beeinflusst das Kommunikationsklima 

zwischen zwei Gesprächspartnern, im Team und im Unternehmen positiv. Eine lernende 

Organisation setzt voraus, dass Fehler, Missverständnisse oder Konflikte angesprochen 

werden und eine offene Gesprächskultur herrscht. Paul Watzlawick lobt deshalb die Metakommunikation 

als die Fähigkeit, ohne die es keine erfolgreiche Kommunikation geben 

kann. 

[2-10] Nutzen und Grenzen der Metakommunikation 

Nutzen • Kann befreiend wirken. 

• Offenbart latente, schwelende Konflikte. 

• Ziele oder Motive für ein bestimmtes Verhalten können offen hinterfragt 

werden. 

• Missverständnisse können geklärt werden. 

• Verbessert das gegenseitige Kennenlernen und beugt künftigen schwierigen 

Gesprächs- und Konfliktsituationen vor. 

• Sensibilisiert die eigene Wahrnehmung und das Fremdbild. 

• Prägt die Kommunikationskultur. 

Grenzen • Verlangt von allen Mut und die Bereitschaft, sich selbst zu öffnen. Personen, 

die dazu nicht bereit oder/und willig sind, ziehen keinen Mehrwert aus dieser 

Gesprächsform. 

• Kein «Allheil-Mittel» gegen Kommunikationsstörungen. Werden Konflikte 

nicht gelöst, sondern lediglich auf eine Metaebene verlagert, bleibt die Störung 

vorhanden und eskaliert allenfalls. 

• Ein Zu viel an Analyse kann sich als unproduktiv und lähmend erweisen. Ein 

Gleichgewicht zwischen Reflexion und Handeln ist gefordert. 

2.5 Todsünden der Kommunikation 

Einige wenige Gesprächstechniken entscheiden also über Erfolg und Misserfolg in der 

Kommunikation. So einfach wäre das, wenn uns der Alltag nicht immer wieder einholen 

würde: Gewisse Verhaltensweisen führen nämlich fast schon automatisch zu Missverständnissen, 

Ärger, Frust und Gesprächsabbrüchen. 

Solche «Todsünden der Kommunikation» begegnen uns im Alltag immer wieder, ob als 

Empfänger oder Sender einer Botschaft. Kornelia von Vacano [1] erarbeitete eine Zusammenstellung 

dieser Todsünden. Ergänzt sind dies: 

2.5.1 Sich herablassend benehmen 

Herablassend kann nur sein, wer sich selbst über den Gesprächspartner stellt. Erkennbar 

ist dies zum Beispiel bei wertenden Aussagen, wie: «Du bist ein hoffnungsloser Mitarbeiter 

...!» Auch die gute Absicht des Tröstens ist eine Form der Überheblichkeit. Zum Beispiel 

kann der Satz «Ich bin sicher, dir geht es bald schon wieder besser» signalisieren, 

dass ich über der Sache stehe und – im Gegensatz zu meinem Gegenüber – die Sache im 

Griff habe. 

[1] Nach von Vacano, Kornelia: Seminar Professionelle Gesprächs- und Verhandlungsführung, 2001: 

http://www.hochschulkurs.de/vvacano.doc 



Ein weiteres Phänomen einer herablassenden Haltung ist das «Etikettieren» oder «Psychologisieren». 

Aussagen, wie «Dein Problem ist ...» oder «Du hast doch Verfolgungswahn», 

markieren wiederum unterschiedliche Positionen zwischen den beiden Gesprächspartnern. 

Der eine «jubelt sich hoch», indem er den anderen herunterstuft. Es ist gefährlich, 

andere Menschen oder ihr Verhalten mit einem Etikett zu versehen, da wir eigentlich nicht 

wissen, ob es wirklich stimmt. 

Obwohl sie teilweise durchaus zum Umgangston gehört, stellt Ironie eigentlich eine Herabsetzung 

des Gesprächspartners dar. Auch angeblich freundliches Scherzen kann eine 

andere Person verletzen. Oft verhindern ironische Bemerkungen ein offenes Gespräch. 

Beispiel 

«Was meint denn unsere Fachfrau für Tratsch und Klatsch zu dieser Frage?» – Die Angesprochene 

fühlt sich verletzt und herabgesetzt, und ihr Vertrauen in den Vorgesetzten ist erschüttert. 

2.5.2 Signale setzen 

Im Führungsalltag werden mit unbewussten Äusserungen oft Signale gesetzt, die den 

Kommunikationsfluss hemmen. Diese Signale sind unterschiedlicher Art: 

• Befehlen bedeutet, dass Sie jemanden so anweisen, dass ihm keine Möglichkeit zur 

weiteren Diskussion bleibt. Weder kann sich Ihr Gegenüber weiter informieren, noch 

hat der Befehlsempfänger den notwendigen Spielraum, abzulehnen oder zuzustimmen. 

• Drohungen, wie zum Beispiel «Wenn du dies nicht machst ...» oder «Sie tun gut daran 

...», sorgen dafür, dass Menschen argwöhnisch werden. Viele Menschen wehren sich 

gegen Drohungen. Sie suchen nach Möglichkeiten, nicht zu gehorchen. 

• Auch ungebetene Ratschläge erweisen sich oft als Behinderung. Mit Sätzen, wie 

«Haben Sie auch versucht ...» oder «Wenn Sie auf mich hören, dann werden Sie ...», 

läuft man Gefahr, belehrend, moralisierend oder predigend zu wirken und Ablehnung 

zu provozieren. 

2.5.3 Vermeidung 

Der Kommunikationsfluss kann auch mit passiven Stilmitteln manipuliert werden: 


• «Vage sein» bedeutet auch, sich nicht zu seinen eigenen Botschaften zu bekennen. 

Sätze wie «Jeder weiss, dass ...» oder «Die meisten Menschen stimmen zu, dass ...» 

sind Beispiele dafür, wie man nicht sagt, was man selbst meint. Wenn wir nicht gleich 

zur Sache kommen, muss unser Gesprächspartner herumrätseln, was wir eigentlich 

meinen oder wollen. 

• «Nur so viel wie nötig»: Manche Menschen geben Informationen nach diesem Prinzip 

weiter. Vielleicht hat diese Haltung früher funktioniert, aber heute müssen Menschen 

umfassend informiert werden, wenn sie ihre Arbeit richtig machen und erfolgreiche, 

vollwertige Mitglieder eines Teams sein sollen. Informationen zurückhalten 

führt zu Machtspielen und falschen Überlegenheitsgefühlen statt zu einer erfolgreichen, 

gleichwertigen Kommunikation. 

• Nur zu gerne lässt man sich auf ein Ablenkungsmanöver ein, wenn ein Gespräch sehr 

emotional oder persönlich wird. Man fühlt sich unbehaglich und versucht, wieder auf 

oberflächliche Themen zurückzukommen, den Gesprächspartner abzulenken, das Thema 

zu wechseln oder in Klischees zu antworten. 



2.5.4 Killerphrasen 

Auch Killerphrasen sind todsichere Voraussetzungen dafür, dass ein Gespräch zu einer 

Gewinner-Verlierer-Situation (Win-Lose-Situation) führt. Sie demotivieren den 

Gesprächspartner und hemmen die Kreativität und das aktive Mitdenken. 

Beispiel • Das geht bei uns nicht … 

• So haben wir das früher nicht gemacht … 

• Alles nur Theorie … 

• Klingt ja gut; aber ich kann mir nicht vorstellen, dass … 

• Was werden die andern von uns denken, … 

• Das geht uns nichts an … 

• Das sind ja wohl fantastische Ideen … 

• Ist alles Schnee von gestern … 

• Wenn die Idee so gut wäre, hätte man dies schon längst ausprobiert … 

• Wir haben nun wirklich schon alles ausprobiert … 

Diese Aussagen sind alle sehr bewertend und lassen keinen Spielraum mehr offen für weitere 

Diskussionen. Die gegenseitige Beziehung ist gestört. 

Eigene Meinungen und Gefühle sollen in Ich-Botschaften mitgeteilt werden. So entsteht 

Klarheit und Verbindlichkeit. Anklagende oder angreifende Du-Botschaften sind wann 

immer möglich zu vermeiden. Auch verallgemeinernde Ausdrücke wie «wir» oder «man» 

sollten vermieden werden, da sie oft als Schutzschild vor die eigene Meinung gestellt werden. 

Die Grundtechnik einer erfolgreichen Kommunikation schlechthin ist das «Aktive Zuhören». 

Dabei klärt der Empfänger ab, ob er die Mitteilung im Sinne des Senders decodiert 

und interpretiert. Für diesen Prozess benötigen wir Ohren, Augen, die ungeteilte Aufmerksamkeit 

und das Herz. 

Wirksames Fragen ist ein wichtiges Führungsmittel. Ziel dabei ist immer die Informationsgewinnung. 

Der bewusste, situationsgerechte Einsatz beruht vor allem auf der Wahl 

der folgende Frageformen: 

• Geschlossene Fragen 

• Offene Fragen 

• Konkretisierende Fragen 

• Verhaltensorientierte Fragen 

• Indirekte, reflektierende Fragen 

• Richtungsweisende Fragen 

• Alternativfragen 

• Suggestivfragen 

Die Metakommunikation befasst sich mit der «Kommunikation über die Kommunikation». 

Von einer überblickenden Ebene aus reflektieren die Gesprächspartner das 

Gespräch. Konsequent angewandte Metakommunikation 

• fördert das Unternehmen im Sinne einer lernenden Organisation, 

• sensibilisiert bezüglich Kommunikations- und Konfliktkultur und 

• fördert die Persönlichkeitsentwicklung. 



Repetitionsfragen 

5 Beschreiben Sie den Unterschied zwischen «Aktivem Zuhören» und «Spiegeln» anhand 

eines Beispiels. 

6 Ordnen Sie folgende Fragen der zutreffenden Frageform zu. 

A] Wo warst du vor einer Stunde? 

B] Bist du nicht auch der Meinung, dass hier eine Entscheidung längst fällig wäre? 

C] Können Sie mir bitte eine konkrete Situation schildern, in der Sie die Führungsaufgabe 

als ausgesprochen schwierig empfanden? 

D] Wie gehen wir nun konkret vor? 

E] Was halten Sie vom neuen Budgetierungsprozess? 

F] Wollen Sie zuerst eine Pause machen, oder möchten Sie sofort mit der Präsentation 

beginnen? 

7 Beantworten Sie die Frage einer Kollegin: «Weshalb braucht es für Metakommunikation 

Mut und Bereitschaft?» 

8 Beurteilen Sie bei zwei ausgesuchten Talkshows am Fernsehen, welche Fragetechnik die 

interviewende Person anwendet: 

• Stellt sie vorwiegend offene oder geschlossene Fragen? 

• Wechselt sie die Frageform häufig? 

• Wie wirken sich die Frageformen auf das Gesprächsklima aus?

2 Kommunikationstechniken einsetzen - DieBirne-Verlag

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