LeiKom-Handbuch Personal Instrumente zur Entwick- lung von - IfG

Nachhaltige und innovative Produktion 

von Leichtbau-Komponenten 

LeiKom-Handbuch Personal 

Instrumente zur Entwick- 

lung von Personalwesen 

und Ausbildung für nach- 

haltige Unternehmen 

Partner im Projekt LeiKom: 

Eisenwerk Brühl GmbH, Brühl 

H-Faktor GmbH, Dortmund 

IG Metall Vorstand–Zweigbüro Düsseldorf 

IfG Institut für Gießereitechnik gGmbH, vorher Verein Deutscher Giessereifachleute e.V., Düsseldorf 

NEMAK Wernigerode GmbH, ehemals Rautenbach Aluminium Technologie GmbH 

RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. Kompetenzzentrum, 

Eschborn 

Februar 2010

Dieses Verbundvorhaben wurde aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung 

und Forschung (BMBF) im Rahmen des Programms „Forschung für 

nachhaltiges Wirtschaften“ gefördert. 

Die Projektpartner und alle Beteiligten danken dem BMBF und dem Projektträger 

im DLR „Umweltforschung und -technik“ für die große Unterstützung. 

2

INHALTSVERZEICHNIS 

1 Nachhaltiges Wirtschaften in Gießereien und in anderen Zulieferbetrieben ................6 

1.1 Nachhaltiges Wirtschaften und das Projekt Leikom .....................................................6 

1.2 Zweck dieses Leikom-Handbuchs „Personal“ ..............................................................9 

2 Personal – ein Wettbewerbsrisiko für die deutsche Gießereibranche?......................11 

2.1 Überalterung der Belegschaft.................................................................................12 

2.2 Verschwendung von Talenten ................................................................................13 

2.3 Primat tayloristisch geprägter Arbeitssysteme........................................................14 

2.4 Personalverwaltung versus Personalmanagement ................................................15 

2.5 Quick Check – Aktueller Stand der Personalarbeit im Unternehmen .....................16 

3 Von der Personalverwaltung zum Personalmanagement ..........................................19 

3.1 Einbindung von Personalthemen in die Unternehmensstrategie............................21 

3.2 Das LeiKom Referenzmodell „Nachhaltigkeit“........................................................22 

4 Prognosen für eine nachhaltige Personalpolitik .........................................................23 

4.1 Workshop „Perspektiven für die Produktion von gegossenen Leichtbau- 

Komponenten für die Automobilindustrie“ ..............................................................................23 

4.2 Workshop „Technischer Fortschritt und veränderte Arbeitsanforderungen - neue 

Herausforderungen an mitbestimmte Personalpolitik“ ...........................................................30 

4.2.1 Hypothesen zum Thema Forschung und Technik..................................................31 

4.2.2 Hypothesen zum Aspekt „Personal und Arbeitssysteme“.......................................34 

4.2.3 Hypothesen zur Mitbestimmung in Forschung und Strategie.................................36 

4.2.4 Gesamtbewertung der Workshopergebnisse ........................................................38 

5 Methoden und Instrumente zur betrieblichen Umsetzung nachhaltiger 

Innovationsprojekte ................................................................................................................40 

5.1 Betriebliche Alterstrukturanalyse ............................................................................40 

5.2 Dynamische Mitarbeiterportfolioanalyse; Know how - How To...............................55 

5.3 Betrieblicher Zukunftsworkshop,.............................................................................58 

5.4 Betriebliches Checkup-Instrument „Qualifikation und Arbeitsanforderungen“........66 

6 Qualifizierungsmaßnahmen für Beschäftigte in Gießereien ...................................72 

6.1 Seminare für Führungskräfte - für Mitarbeiter mit abgeschlossenem Studium mit 

Schwerpunkt Gießereitechnik oder mit Techniker- bzw. Meisterabschluss mit Fachrichtung 

Gießerei..................................................................................................................................73 

6.2 Zusatzstudium für Führungskräfte - für Mitarbeiter mit abgeschlossenem Studium 

ohne gießereitechnischen Schwerpunkt ................................................................................76 

6.3 Ausbildung zum Industriemeister Fachrichtung Gießerei - für Mitarbeiter mit einer 

gießereitechnischen Ausbildung und Berufserfahrung...........................................................79 

3

6.4.1 Qualifizierungsinitiative Gießereitechnik - QuiG .........................................................82 

6.4.2 Innerbetriebliche Qualifizierung mit „Train the Trainer“ - Konzept..............................84 

6.5. Inhouse-Schulung.......................................................................................................87 

6.6 Finanzielle Förderung von Qualifizierungsmaßnahmen und Weiterbildungen ...........88 

7 Empfehlung für die Ausbildung zum/r „GießereimechanikerIn“..................................90 

7.1. Gemeinsame Kernqualifikationen...............................................................................90 

7.2 Fachqualifikationen für GießereimechanikerIn ...........................................................94 

7.3 Erläuterungen zu den Fachqualifikationen .................................................................98 

8 Literaturverzeichnis ..................................................................................................101 

4

Verzeichnis der Abbildungen: 

Abbildung 1-1: Nachhaltigkeit und Innovation ..........................................................................8 

Abbildung 2-1: Entwicklung des Arbeitskräfteangebot und der Nachfrage ............................11 

Abbildung 2-2: Instrument zur Personalentwicklung ..............................................................17 

Abbildung 2-3: Instrument zur Personalplanung ....................................................................18 

Abbildung 4-1: Entwicklung von Mitarbeiterqualifikation und Automatisierungsgrad .............27 

Abbildung 5-1: Methoden und Instrumente zur betrieblichen Umsetzung nachhaltiger 

Innovationsprojekte ................................................................................................................40 

Abbildung 5-2: Nachhaltiges Personalmanagement und Altersstrukturanalyse.....................41 

Abbildung 5-3: Beispiel für jugendzentrierte Altersstruktur ....................................................45 

Abbildung 5-4: Beispiel für mittelaltzentrierte Altersstrukturen...............................................46 

Abbildung 5-5: Beispiel für alterszentrierte Altersstrukturen ..................................................47 

Abbildung 5-6: Beispiel für bipolare Altersstrukturen .............................................................48 

Abbildung 5-7: Beispielhafte Darstellung einer Altersverteilung.............................................49 

Abbildung 5-8: Beispiel für Auswertung von Personaldaten ..................................................50 

Abbildung 5-9: Strategische Unternehmensanalyse - SWOT ................................................62 

Abbildung 5-10: Bewertung nach dem Prinzip Plan-Do-Check-Act .......................................63 

Abbildung 5-11: Balance Score Card .....................................................................................64 

Abbildung 5-12: Ablaufpan eines Zukunfts-Workshop ...........................................................65 

Verzeichnis der Tafeln: 

Tafel 4-1: Hypothesen zum Thema „Forschung und Technik“ - Abstimmungsergebnis ........32 

Tafel 4-2: Hypothesen zum Aspekt „Personal und Arbeitssysteme“ - Abstimmungsergebnis ... 

....................................................................................................................................35 

Tafel 4-3: Hypothesen zur Mitbestimmung in Forschung und Strategie - 

Abstimmungsergebnis............................................................................................................37 

Tafel 5-1: Daten für Altersstrukturanalysen............................................................................43 

Tafel 5-2: Vor- und Nachteile der Arten von Personaldaten...................................................44 

Verzeichnis der Übersichten: 

Übersicht 5-1: Fragenkatalog zur Ermittlung des etwaigen Qualifikationsbedarfs .................66 

Übersicht 6-1: VDG-Seminare, beispielhaft für Frühjahr/Sommer 2009 ................................74 

5

1 Nachhaltiges Wirtschaften in Gießereien und in anderen Zulieferbetrieben 

1.1 Nachhaltiges Wirtschaften und das Projekt Leikom 

In einer Informationsschrift des Bundesministeriums für Bildung und Wissenschaft, BMBF, 

aus 2004 heißt es: 

„Nachhaltigkeit gilt als spröder Begriff. Aber sie hat klare und breit akzeptierte Ziele: Wir wollen 

mit dem Blick über eine Generation hinaus die natürlichen Ressourcen schützen, den 

sozialen Zusammenhalt erhalten und stärken und die wirtschaftliche Leistungskraft fordern, 

die auch für kommende Generationen Wohlstand sichert. 

Im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie der Bundesregierung Unterstützt das BMBF zielgerichtet 

die Erforschung, Entwicklung und Vermittlung von Innovationen für das nachhaltige 

Wirtschaften. Wichtige Ansatzpunkte sind der effiziente Einsatz von Rohstoffen und Produktionstechnologien, 

Alternativen für umweltschädigende Einsatzstoffe, die Senkung von 

Verbrauch und Emissionen, die Entwicklung umweltfreundlicher Produkte und die bessere 

Wiederverwendbarkeit von Waren und Materialien. 

Übergreifendes Ziel ist, den Standort und die Arbeitsplatze besonders der kleinen und mittelständischen 

Unternehmen zu sichern und auszubauen. Technologische Innovationen mit 

hohen Umweltentlastungspotenzialen benötigen das komplexe fachliche Know-how verschiedener 

Disziplinen, aber auch die Akzeptanz der Verbraucher. Wo Wissenschaft und 

Unternehmen gemeinsam und interdisziplinär forschen und entwickeln und die Gesellschaft 

frühzeitig einbinden, sind Praxisbezug, Zukunft und Nachhaltigkeit gesichert [BMB04]. 

Die Gewichtsreduzierung bei vielen technischen Produkten, wie Fahrzeugen und Maschinen, 

und ihren Komponenten führt unmittelbar zu vielfältigen ökologischen und ökonomischen 

Vorteilen in der gesamten Wertschöpfungskette: weniger Rohstoffe, weniger Transport, 

energiesparendere Fertigung, energiesparendere Verwendung, weniger Prozessrückstände, 

d.h. weniger Recycling oder Abfälle zur Entsorgung. 

Die Hersteller-Branchen von Komponenten und Zulieferer der Endprodukthersteller Automobilindustrie, 

Maschinenbau etc. sind typische mittelständisch strukturierte Industriezweige, 

die sich außer in der Betriebsgröße auch hinsichtlich Technologie, Arbeitssystemen und 

Vorgehen bei Produktentwicklung, Beschäftigtenstruktur etc. ähnlich sind: Gießereiindustrie, 

Schmiedeindustrie, Kunststoff-Spritzgießereien u. a. Als Zulieferer nehmen sie eine volkswirtschaftliche 

Schlüsselstellung ein. 

6

Im Vorhaben LeiKom sind in Gießereien leichtere Komponenten entwickelt worden und mit 

neuartigen Technologien realisiert werden. Dabei sind neben technologischen auch wirtschaftliche 

und soziale Aspekte verfolgt worden. 

Es sind dies zwei technologisch sehr fortschrittliche Unternehmen gewesen, die die für die 

Gussproduktion typische Verfahrens- und Werkstoffvielfalt widerspiegeln. In der Firma Eisenwerk 

Brühl GmbH sind im Sandgießverfahren neuartige Zylinderkurbelgehäuse aus 

Gusseisen und in der Firma Nemak Wernigerode, ehemals Rautenbach-Guss, Zylinderköpfe 

im Dauergießverfahren aus Aluminium entwickelt worden. 

Die Ergebnisse aus diesen Modellbetrieben und aus betriebsübergreifenden Arbeiten haben 

zu Methoden und Instrumenten geführt, die für Gießereien - und in entsprechender Nutzung 

auch für ähnliche Betriebe - hilfreich sind. 

Sie sollen den einzelnen Unternehmen ermöglichen, sich nachhaltig aufzustellen – hinsichtlich 

ihrer Erzeugnisse sowie und der Betriebe – hinsichtlich der Gestaltung der Arbeitssysteme 

und der Beschäftigten – um auch für den internationalen Wettbewerb in Zukunft gerüstet 

zu sein. 

Ausgangsbasis für die Entwicklung von nachhaltigen Prozessen war im Projekt LeiKom ein 

Ansatz basierend auf drei gleichwertigen und sich gegenseitig beeinflussenden Schnittstellen 

(Abbildung 1-1): 

- Technik 

- Organisation 

- Mensch 

Innovationen sind als Dreiklang zwischen technischer, organisatorischer und humaner Innovation 

zu gestalten. 

7

Schnittstelle Technik - Organisation 

- ressourcenoptimierte Prozesse 

- stoffkreislaufoptimierte Prozesse 

- Flexibilität 

- Qualität 

- Kommunikation/ ... Wissen 

- … 

Organisation 

Technik 

Nachhaltigkeit 

und 

Innovation 

Schnittstelle Organisation - Mensch 

gesundheitsförderliche Arbeitsorganisation (AO), altersstabile AO 

qualifikationsförderliche AO, lernförderliche AO, wissensgenerierende AO 

Abbildung 1-1: Nachhaltigkeit und Innovation 

Schnittstelle Mensch - Technik 

- gesundheitsförderliche Technikgestaltung 

- altersstabile Anforderungen 

- Qualifikationsförderliche Technikgestaltung 

- lernförderliche Technikgestaltung 

- wissensgenerierende Technikgestaltung 

Mensch 

Die Instrumente, die den Unternehmen helfen sollen, sich zukunftsfähig aufzustellen, decken 

die drei wesentlichen Bereiche, Produkte, Produktion und Personal ab. 

Ausgegangen wird dabei von dem Gedanken, dass eine Gießerei – genauso wie ein ähnliches 

Zulieferunternehmen - den zukünftigen Markt für seine Leichtbau-Produkte erkennen 

muss. Man muss die Anforderungen an die Art der Bauteile, ihre Qualität sowie die Konditionen, 

unter denen sie abgenommen werden, abschätzen. Man muss den Markt und die 

Nachfrage nach Leichtbaukomponenten prognostizieren. Für diese anspruchsvolle Aufgabe 

bietet der LeiKom-Band „Instrumente zur Entwicklung nachhaltiger Leichtbau-Komponenten“ 

vielfältige Hilfen. 

Liegt dann die Prognose für die zukünftige Nachfrage vor, so ist für jeden Betrieb, jede Gießerei 

individuell die zur Produktion der zukünftig nachgefragten Bauteile notwendige Fertigungstechnik 

sowie der Personalbedarf zu entwickeln. 

Empfehlungen und Hilfen zur zukunftsgerechten Ausrichtung der Fertigungstechnik bietet 

der LeiKom-Band „Instrumente zur Entwicklung von Gießereien zu nachhaltigen und zukunftsfähigen 

Produzenten“ an. 

Der LeiKom-Band „Instrumente zur Entwicklung von Personalwesen und Ausbildung für 

nachhaltige Unternehmen“ bietet Hilfe an bei der Schaffung eines zukunftsorientierten Personalwesens, 

beispielsweise hinsichtlich langfristig angelegter Alterstrukturen und Qualifikationen 

von den Beschäftigten. Darüber hinaus gibt der Band Empfehlungen zu einer Neugestaltung 

des Ausbildungsganges zum Beruf „Gießereimechaniker“. 

8

Die drei Bände sind so gestaltet, dass sie unabhängig voneinander genutzt werden können. 

Trotzdem decken sie nur gemeinsam das breite Arbeitsfeld für den ab, der sein Unternehmen 

und seine Belegschaft nachhaltig und zukunftssicher ausrichten möchte. 

1.2 Zweck dieses Leikom-Handbuchs „Personal“ 

Im Projekt LeiKom hat das RKW im Jahr 2007 eine qualitative Befragung zur Zukunftsentwicklung 

der Gießerei-Unternehmen in Deutschland durchgeführt [RKW08]. Um eine möglichst 

große Bandbreite von Fachwissen abzudecken, wurden Experten aus Unternehmen, 

Verbänden und Wissenschaft befragt. Der Kreis der Experten (n = 30) wurde schriftlich zu 

neun Fragebereichen mit einem Zeithorizont bis zum Jahr 2020 befragt. Es liegen zwölf - 

teilweise sehr ausführliche - auswertungsfähige Antworten zu den Einzelfragen sowie ein 

Reihe von Empfehlungen vor. 

Die Auswertung der Fragebögen, wie im Folgenden dargestellt, zeigt eine Vielzahl von interessanten 

Entwicklungen und zu erwartenden Trends. Die Ergebnisse sind als Beitrag zur 

Entwicklung eines Instruments zu verstehen, das Gießereiunternehmen bei der strategischen 

Zukunftsentwicklung unterstützen soll. Das geplante Instrument soll zeigen, mit welchen 

Strategien, in diesem Band das Personalwesens und die Ausbildung betreffend, der 

Produktions- und Beschäftigungsstandort Deutschland für Gießereien und andere Bauteilehersteller, 

unter den Bedingungen fortschreitender internationaler Arbeitsteilung und zunehmender 

Konkurrenz auf den Absatzmärkten, gesichert und weiterentwickelt werden kann. Im 

Folgenden stellen wir die Einzelergebnisse dar. 

Personalpolitik im demografischen Wandel 

Einigkeit bei den Experten herrscht in Bezug auf die zunehmend problematische Rekrutierung 

des Berufsnachwuchses und den Umgang mit alternden Belegschaften. Rekrutierungsprobleme 

und der Mangel an qualifizierten Auszubildenden können von Innovations- und 

Produktivitätsbehinderung bis hin zur Existenzbedrohung einzelner Gießereien führen. 

Supranationale und branchenübergreifende Rekrutierungsstrategien, beispielsweise von 

Facharbeitern aus Branchen des Strukturwandels (Bergbau, Hüttenwesen), sind ein Weg zur 

Bekämpfung des Fachkräftemangels. Mitarbeiterschulungen (inhouse) und ein funktionierendes 

Wissensmanagement müssen unterstützend forciert werden. 

Weiterhin müssen die betrieblichen und Verbandsaktivitäten zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen 

und des Image der Gießereien intensiviert werden. Der Ausbau alters- und 

alternsgerechter Arbeitsplätze durch den Abbau belastungsintensiver Tätigkeiten muss verstärkt 

werden. Somit lässt sich auf längere Sicht ein attraktiveres Bild der Gießereiarbeit 

vermitteln. 

9

Stammbelegschaft und Leiharbeit 

Zur Art der Beschäftigungsverhältnisse liegen zwei verschiedene Meinungstrends vor. Auf 

der einen Seite ist der starke Einsatz von Leiharbeitern in Unternehmen der Gießereiindustrie 

und auch in anderen Branchen typisch. Allerdings widerspricht diese Entwicklung der 

geforderten Erweiterung der Kompetenzen der Gießereien und den gestiegene Kundenanforderungen. 

Auch hier kommt es darauf an, nach Unternehmenstypen mit unterschiedlich 

ausgeprägtem Bedarf an Leiharbeit zu differenzieren. Insgesamt wird jedoch eine positive 

Entwicklung zu Gunsten der Beschäftigung (hochqualifizierter) Stammbelegschaften erwartet, 

die zu einem geringen Teil durch Zeitarbeit unterstützt wird. 

Strategien im Personalwesen, in der Ausbildung und im Unternehmensumfeld 

• deutliche Verbesserung der Aus- und Weiterbildung 

• lokale Nachwuchsstrategie in Kooperation mit Schulen und Hochschulen 

• Übergangsphasen bei der Nachfolgeregelung 

• Aus- und Weiterbildungspläne für neue Mitarbeiter (Kompetenzausbau) 

• Vermeidung von Know-how-Abfluss 

• altersmäßig ausgeglichene Personalzusammensetzung 

• Schaffung alters- und alternsgerechter Arbeitsplätze 

• Verminderung von Leih- und Zeitarbeit (nachhaltige Unternehmenspolitik) 

• Verbesserung des Image der Branche - Darstellung als moderner Industriebetrieb 

(Sauberkeit, Arbeitsplätze, Umfeld) 

• aktive Personalpolitik zur Deckung des künftigen Personalbedarf 

10

2 Personal – ein Wettbewerbsrisiko für die deutsche Gießereibranche? 

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten und bei wirtschaftlichen Herausforderungen steht das 

Thema Personal ganz oben auf den Maßnahmenlisten der Unternehmen, allerdings in vielen 

Fällen unter dem Fokus des Personalabbaus und der Kostenreduktion. 

Während der Laufzeit des Projektes Leikom in 2008 brummte in nahezu allen Unternehmen 

die Produktion. Überstundenkonten wuchsen stetig an, die Leiharbeit wurde ausgeweitet, 

Fremdvergaben intensiviert und über Einstellungen intensiver nachgedacht. Dabei machten 

viele Unternehmen die Erfahrung, dass der Beschaffungsmarkt für Personal bei weitem nicht 

mehr die Deckung mit qualifiziertem und motiviertem Personal aufwies wie noch zur Jahrtausendwende. 

Der Markt der Ingenieure war bundesweit nahezu leergefegt, der der Facharbeiter in vielen 

Regionen bereits ein Engpassfaktor, und für freie Ausbildungsplätze wurden nicht mehr die 

Kandidaten gewonnen, die oben auf der Liste standen. Mehr noch, die Zahlen, in denen 

Fachpersonal freiwillig kündigte, wuchsen langsam, aber stetig an. Vor den Werkstoren gab 

es Plakataktionen, in denen überregionale Arbeitsvermittler und Leiharbeitsfirmen nach Talenten 

suchten. Dies sind die ersten Auswirkungen des vielfach diskutierten demografischen 

Wandels in Deutschland. 

1990 2000 2008 2009 20xx 

Arbeitskräftenachfrage 

Arbeitskräfteangebot 

Abbildung 2-1: Entwicklung des Arbeitskräfteangebot und der Nachfrage 

11

Das „unterschätze Risiko“ liegt in der Dynamik dieser Entwicklung. Nach Jahren des langsamen 

und stetigen Rückgangs wird im Verlauf der nächsten Dekade in den meisten Regionen 

Deutschlands die Bevölkerung stark sinken und zugleich der Anteil der unter 20jährigen 

weiter zurückgehen. Zeitgleich wird die Generation der Baby Boomer die Unternehmen verlassen 

(Generation, die zwischen 1952 – 1966 geboren wurde). Innerhalb von nur 10 Jahren 

wird in den meisten Betrieben der rentenbedingte Personalersatzbedarf von derzeit rd. 0,5 - 

1% auf bis zu 5 % per annum steigen. Bereits bei dem nächsten wirtschaftlichen Aufschwung 

wird die Lücke zwischen dem Personalbedarf und dem Personalangebot noch weiter 

auseinander driften (Abbildung 2-1). 

Die Risiken liegen dabei nicht erst in der Zukunft und allein in der Frage der Beschaffung von 

Talenten, sondern auch im aktuellen Mitarbeiterportfolio. Im Rahmen des Projektes LeiKom 

wurde daher dem Aspekt des Personalmanagements und der Arbeitssystemgestaltung ein 

besonderes Augenmerk gewidmet. Die folgenden zwei Fragen standen dabei im Mittelpunkt 

des Interesses: 

• Welche Mitarbeiter braucht eine innovative und wettbewerbsfähige Gießerei zur Sicherung 

der Produktion auf den Anlagen der Zukunft? 

• Wie sind die Arbeitssysteme in der Zukunft zu gestalten, um die Potentiale an Flexibilität 

und Qualifikation vollumfänglich für den Betrieb nutzbar zu machen? 

Die Ergebnisse lassen sich im Überblick wie folgt darstellen: 

2.1 Überalterung der Belegschaft 

Ein „hausgemachtes“ Risiko liegt in der Altersstruktur der Unternehmen. Zwar liegt das 

Durchschnittsalter im Bundesdurchschnitt bei 42 - 43 Jahren. Doch gibt es in den Unternehmen 

eine hohe Anzahl von „altenzentrierten“ Bereichen. Hierbei gilt, dass in der Regel die 

Mitarbeiter mit ihren Anlagen und Maschinen gemeinsam altern. Maßgeblich für die altersstrukturelle 

Zusammensetzung der Organisation sind Aspekte wie Innovation, Investition und 

Wachstum. In dynamisch wachsenden und innovativen Bereichen ist die Belegschaft signifikant 

jünger als in Bereichen mit moderatem Wachstum oder Investitionen lediglich zur Erhaltung 

der Anlagen. 

Der Zusammenhang zwischen Alter der Belegschaft und Investitionsdynamik spiegelt einige 

der grundsätzlichen Leitlinien von Personalpolitik und Personalmanagement in deutschen 

Unternehmen wider: 

12

• Bei Neueinstellungen dominiert die Einstellung jüngerer Fachkräfte mit aktuellem 

Wissen. 

• Die Weiterbildungs- und Veränderungsdynamik (Tätigkeits- und Bereichswechsel) 

sinkt bereits signifikant ab dem 40. Lebensjahr. 

• Fachkarrieren sind für den Großteil der Beschäftigten ab dem 50. Lebensjahr kaum 

noch möglich. 

In stagnierenden Bereichen, in denen ein hoher Anteil mittelalter bis älterer Mitarbeiter derzeit 

tätig ist, kann es daher bereits in wenigen Jahren zu massivem Ersatzbedarf kommen. 

Dies gilt umso mehr für jene Arbeitssysteme, die sich durch eine hohe Belastung auszeichnen 

(Schichtarbeit, körperlich belastende Tätigkeiten etc.). Hier gilt, dass eine Einsatzfähigkeit 

der Mitarbeiter nur bedingt bis zum Erreichen des gesetzlichen Rentenalters wahrscheinlich 

ist und daher sowohl der Ersatzbedarf als auch der Bedarf an so genannten „Schonarbeitsplätzen“ 

massiv ansteigen wird. Dabei steht nicht nur die Prozessfähigkeit des gesamten 

Bereichs auf dem Prüfstand. Mit dem massiven Mitarbeiterverlust kann es auch zum kritischen 

Know-How-Verlust kommen (Vertrieb, Konstruktion, Anlagenkenntnis, etc.). 

Prognosen zur Entwicklung von Krankenfehltagen und Hochrechnungen zur Entwicklung der 

„Schwerbehindertenquote“ machen überdies die monetären Risiken, die sich mit der „Überalterung 

der Belegschaft“ verbinden, deutlich. 

2.2 Verschwendung von Talenten 

Der Anteil von gut ausgebildeten Facharbeitern ist in den letzen zwei Dekaden stetig angestiegen. 

Bereits jetzt verfügen über 50 % der Beschäftigten in den Gießereien über eine metallrelevante, 

teilweise gießereispezifische Ausbildung. Der Bedarf an Fachpersonal wird 

nach allen Expertenmeinungen auch weiterhin steigen. Mit der zunehmenden Automatisierung 

in den Gießereien werden sich die Anforderungen an Qualifikation und Leistungsfähigkeit 

demnach noch eher erhöhen. 

Dennoch ist die Fehlbesetzungsquote im Bundesdurchschnitt hoch. Etwa rund 50% der Beschäftigten 

sind nicht gemäß ihrer Qualifikation und/oder ihrer Leistungsfähigkeit eingesetzt. 

Von einer Vielzahl der Beschäftigten – insbesondere den Älteren – fehlen Angaben zur eigentlichen 

beruflichen Qualifikation. Ein Großteil der jüngeren Facharbeiter ist unterhalb ihres 

Qualifikationsniveaus eingesetzt. Auch hier sind wiederum typische Strukturen in der 

Personalbeschaffung und dem Personaleinsatz identifizierbar. 

13

Demnach werden: 

• bevorzugt höher qualifizierte Mitarbeiter auch für „einfachere“ Tätigkeiten eingestellt, 

• trotz vorhandener Potentiale im Mitarbeiterportfolio neue Positionen eher mit neuem 

Personal besetzt, 

• Qualifikationsleerkosten bevorzugt auf die Arbeitnehmer verlagert. 

Überforderung aufgrund von körperlich belastender Arbeit oder aufgrund von Leistungsverdichtung 

ist allgemein bekannt. Permanente Unterforderung als Stressor wird allerdings weiterhin 

unterschätzt. Dabei sind die psychosomatischen Erkrankungen seit Jahren auf dem 

Vormarsch und machen in zahlreichen Branchen bereits den Hauptanteil der Krankenfehltage 

aus. Die Versicherungswirtschaft kalkuliert das Risiko für Berufsunfähigkeit für die heute 

20 – 30 jährigen höher als für die heute bereits 50 jährigen. Eine Ursache für das höhere 

Risiko liegt in der Unterforderung und dem damit verbundenen so genannten „boaring out“. 

Zudem verweisen Studien aus dem Human Capital Umfeld auf den Zusammenhang von 

qualifikationsgerechter Arbeit und der Entwicklung des Unternehmenserfolges. Demnach 

sind rund 30% des ebit erklärbar durch den Faktor Motivation und Engagement [PSY 2008]. 

2.3 Primat tayloristisch geprägter Arbeitssysteme 

Überwiegend bestimmen tayloristisch geprägte Arbeitssysteme den Alltag in den Gießereien. 

Bereits eingeführte Formen der Gruppen- und Teamarbeit konzentrieren sich zumeist auf 

Bereiche mit „jüngeren Beschäftigten“ bzw. auf Bereiche, die im Fokus von Investitionen stehen. 

Aber auch hier lassen sich vermehrt Tendenzen der „gruppeninternen“ Spezialisierung 

erkennen. Arbeitsplatzrotation ist selbst in den Gruppen relativ selten. 

Bereichsübergreifende Rotationen – auch in Feldern, wo bezüglich der Tätigkeit eine hohe 

Vergleichbarkeit (Jobgruppen) besteht – sind eine seltene Ausnahme. 

Durch den Regelmechanismus, dass ältere Mitarbeiter zumeist in ihrem System verbleiben 

(Beharrungstendenzen), ist es keine Seltenheit, dass Arbeitsplätze mit dem Stellenprofil 

„Gießereimechaniker“ von Mitarbeitern mit geringerer Qualifikation besetzt werden. Diese 

Mitarbeiter haben im Verlauf ihrer Tätigkeit – quasi im „training on the job“ die notwendigen 

Kenntnisse zur Ausübung der Tätigkeit erworben. Im Vergleich mit den „jüngeren Facharbeitern“ 

fehlen ihnen allerdings häufig weitergehende Kenntnisse, um vor- oder nachgelagerte 

Tätigkeiten in das Arbeitssystem integrieren zu können (präventive Instandhaltung, Qualitätssicherung, 

Anlagenprogrammierung, Arbeitsorganisation und -planung). Verbunden mit 

dem geringen Engagement der Unternehmen, Ältere zu qualifizieren, entsteht ein instabiles 

System aus Fehlforderung, Stagnation, Inflexibilität und Verschwendung von Ressourcen. 

14

Ein Instrument zur Analyse von Arbeitssystemen, zur Identifizierung von Flexibilisierungspotentialen 

und zur Ausgestaltung von „intelligenterer“ Arbeit bildet die Methode der Ableitung 

von Job-Clustern, Job-Familien und Job-Profilen. Als Basis-Instrument konnte dieses Hilfsmittel 

nur ansatzweise im Projekt LeiKom entwickelt werden. Das Instrument unterliegt einer 

ständigen Weiterentwicklung. Es kann demnächst auf den Internetseiten der H-Faktor eingesehen 

werden. 

2.4 Personalverwaltung versus Personalmanagement 

Aktuell entspricht die Personalarbeit in Gießereien eher dem Typus „Personalverwaltung“. 

Die Integration der Personalleitung in die Strategieentwicklung eines Unternehmens ist zumeist 

nur indirekt organisiert. Strategische Personalfragen werden primär unter dem Fokus 

„Personalkosten“ betrachtet. Durch den nahezu aus 40 Jahren gewohnten Überhang an qualifizierten 

Fachkräften hat sich erst in einigen wenigen Unternehmen ein Wandel von der 

Personalverwaltung hin zu einem Management von Human Ressourcen entwickeln können. 

Die Risiken, die sich aktuell und zukünftig noch verstärkt dadurch für die Wettbewerbsfähigkeit 

ergeben, sind in den meisten Unternehmen der Branche noch nicht Gegenstand der 

Strategieentwicklung. 

Nicht selten sind in kleinen und mittelständischen Unternehmen nur wenige Personen im 

Personalwesen beschäftigt. Selbst in Unternehmen zwischen 500 und 1000 Beschäftigten 

arbeiten neben dem Personalleiter lediglich noch ein bis zwei Personen in der Zeit- und 

Lohnwirtschaft. Häufig ist der Personalleiter nicht in der Geschäftsführung direkt verankert, 

sondern unterhalb des Geschäftsführers oder des Leiters Finanzen tätig. Personal wird demnach 

eher „verwaltet“ und nur selten gemanagt. In der Regel sind die entgeltrelevanten Daten 

am Besten gepflegt, gefolgt von den Daten für die Stellensystematik; die Personaldaten 

hinken häufig hinterher. Daten zur Qualifikation sind zumeist nur rudimentär vorhanden und 

nur selten auf dem aktuellen Stand. 

15

2.5 Quick Check – Aktueller Stand der Personalarbeit im Unternehmen 

Zur Identifikation der aktuellen Reife des Personalwesens wurde ein kleiner excelbasierter 

Schnelltest entwickelt. Dieser erhebt zu personalspezifischen Themen den aktuellen Reifegrad 

der Organisation. 

> Die Methodik 

Bei dem Quick-Check handelt es sich um ein kleines Excel-Tool, welches im Zusammenhang 

mit den Analysen und Simulationen zur Altersstrukturanalyse in den Betrieben eingesetzt 

wurde. Methodisch orientiert sich das Tool an der RADAR-Methode des EFQM- 

Modells. 

RADAR, meint hierbei: 

• Results (Ergebnisse) 

• Approach (Vorgehen) 

• Deployment (Umsetzung) 

• Assessment (Bewertung) 

• Review (Überprüfung) 

> Ziel 

Mit Hilfe des Tools sollen folgende Aspekte abgefragt und visualisiert werden: 

• Wichtigkeit; Welcher Stellenwert wird seitens der Geschäftsführung einem spezifischen 

Personalthema im Unternehmen zugewiesen? Und welchen Stellenwert soll 

zukünftig dieses Thema haben? 

• Verankerung in der Organisation; Was tut das Unternehmen, dass dieses Thema 

auch bearbeitet werden kann? Welche Ressourcen stellt das Unternehmen zur Verfügung? 

• Durchdringung; Werden alle Mitarbeitergruppen (die für diese Maßnahme relevant 

sind) auch erfasst? 

16

Das Instrument – Beispielsseite Personalentwicklung 

Abbildung 2-2: Instrument zur Personalentwicklung 

Abgefragt wird die „Managementreife“ für folgende Themen: 

• Weiterbildung, 

• Arbeitssicherheit und Unfallschutz, 

• Gesundheitsmanagement, 

• Integrationsmanagement, 

• Personalrekrutierung, 

• Personalentwicklung, 

• Arbeitszeitmanagement, 

• Corporate Social Responsability. 

Sämtliche Themen werden nach einem einfachen Prinzip ausgewertet und auf einer Seite 

dargestellt (Abbildung 2-3): 

17

Abbildung 2-3: Instrument zur Personalplanung 

In Spalte 1 sind die jeweiligen Themen abgetragen. In Spalte 2 die Bewertung der aktuellen 

„Wichtigkeit“, in den folgenden Spalten dann die Anzahl der zutreffenden Kriterien für die 

Durchdringung der Organisation. In der Spalte „Trend“ wird die „Wichtigkeit“ des Themas in 

zukünftigen Perioden aufgeführt. Der Rang ist eine Kennzahl, die eine Aussage zur aktuellen 

„Managementreife“ liefert. Je höher die Maßzahl (0-5) umso ausgereifter ist das aktuelle System 

zum Management des betrachteten Themenfeldes. Das Delta drückt dann die „Lücke“ 

zwischen der aktuellen Reife und der für die Zukunft notwendigen Reife aus. Je höher die 

Differenz, um so größer die Notwendigkeit hier aktiv zu werden und Ressourcen einzustellen. 

> Einsatzzweck 

HCscore-Radar dient in erster Linie einer ersten Feststellung der Position und Güte des Managements 

zu spezifischen Themenfeldern im Personalwesen. Weitere Themenfelder können 

ergänzt oder bestimmte Themenfelder auch gestrichen werden. 

Besonders interessante Informationen erhält man, wenn Geschäftsleitungen, Personalverantwortliche, 

Bereichsleiter und Mitarbeiter jeweils getrennt nach ihrer Meinung befragt werden. 

18

3 Von der Personalverwaltung zum Personalmanagement 

Verwaltet werden in der Regel „Güter“, die im ausreichenden Maße bereits vorhanden und 

relativ leicht wieder zu beschaffen sind. Gemanagt hingegen werden „Güter“, die eher zu den 

kritischen Faktoren zu zählen sind und deren Wiederbeschaffung höheren Aufwand verursacht, 

als das Management an sich an Ressourcen verbraucht. 

Strategisch impliziert dies die Erweiterung um externe Faktoren, die die betriebliche Situation 

maßgeblich beeinflussen können. Strategie nimmt Entwicklungen vorweg und agiert präventiv 

auf mögliche Risiken und Chancen. 

Stimmt man mit dieser einfachen Definition von Verwaltung, Management und Strategie 

überein, so ergeben sich in Bezug auf das Thema Personal folgende Definitionen von Personalverwaltung, 

-management und -strategie/-politik. 

> Personalverwaltung 

Personalverwaltung umfasst im Wesentlichen Themen wie: 

• Anlegen und Führen von Personalakten, 

• Tätigkeiten bei der Einstellung und Einführung neuer Mitarbeiter sowie beim Ausscheiden 

von Mitarbeitern, 

• Bearbeitung von Arbeits-, Urlaubs- und Fehlzeiten der Mitarbeiter, 

• Personaldatenverwaltung, 

• Entgeltabrechnung, 

• Sozialverwaltung, 

• Personalstatistik, 

• Berechnung und Zahlung der Ausgleichsabgabe. 

Personalverwaltung bezeichnet demnach insbesondere die administrativen, routinemäßigen 

Aufgaben innerhalb des Personalbereichs und wird in der Regel eigenständig von Mitarbeitern 

im Personalbereich betreut. 

> Personalmanagement 

Zum Personalmanagement zählen beispielsweise Aufgaben wie: 

• Personal- und Personalbedarfsplanung, 

• Personalentwicklung (PE), 

• Betriebskommunikation, 

19

• Zusammenarbeit mit dem Betriebs- oder Personalrat. 

Auch das Thema der Personalführung zählt in der Regel zum Bereich des Personalmanagements. 

Dieses Thema ist zum Teil zentral in der Personalabteilung (beispielsweise für 

Führungskräfte) verortet, zum Teil aber auch in die einzelnen Abteilungen an die dortigen 

Führungskräfte delegiert. 

Personalmanagement umfasst somit eine Vielzahl von Maßnahmen, die über die Verwaltung 

hinausgehen und zum Ziel haben, vorhandenes Personal möglichst optimal zu verplanen, zu 

entwickeln, einzubeziehen und dessen Interessen zu „managen“. 

> Personalpolitik/ Personalstrategie 

Unter Personalpolitik wird derzeit insbesondere die konkrete Ausgestaltung der einzelnen 

Personalthemen im Unternehmen begriffen. Personalpolitik bestimmt die Intensität der Personalverwaltung 

und des Personalmanagements. Sie gibt Leitziele vor und steckt den Rahmen 

und die Ziele der konkreten Handlungen ab. Sie ist ein Teil der Unternehmenspolitik 

und regelt somit das Verhalten und die Handlungsweise zur Erreichung der betrieblichen 

Ziele. Zum Teil werden derartige Bestimmungen in einem Unternehmensleitbild festgeschrieben 

oder mittels Arbeitsanweisungen vorgegeben. Die Personalpolitik ist zentrale Aufgabe 

des Unternehmensmanagements. Personalpolitik als Bestandteil der Unternehmenspolitik 

hat bislang in den beobachteten Unternehmen allerdings zumeist eine kurzfristige (einjährige) 

und nur selten eine weiterreichende Dimension. Strategiefähigkeit unterscheidet sich 

dann noch einmal um die folgenden Aspekte: 

• Strategien legen das / die Aktivitätsfeld/er oder die Domäne der Unternehmung fest. 

• Strategien sind konkurrenzbezogen, d. h. sie bestimmen das Handlungsprogramm in 

Relation zu Konkurrenten, z. B. in Form von Imitation, Kooperation, Dominanz oder 

Abgrenzung. 

> Strategien nehmen Bezug auf die Umweltsituationen und -entwicklungen, auf Chancen 

und Risiken. Sie reagieren auf externe Veränderungen und/oder versuchen diese aktiv 

im eigenen Sinne zu beeinflussen 

• Strategien nehmen Bezug auf die Ressourcen des Unternehmens, auf die Stärken 

und Schwächen in ihrer relativen Position zur Konkurrenz, 

• Strategien spiegeln die zentralen Einstellungen, Wünsche und Wertvorstellungen der 

bestimmten Entscheidungsträger wider, 

• Strategien sind auf das ganze Geschäft, nicht nur auf einzelne Funktionsbereiche gerichtet, 

20

• Strategien haben eine hohe Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage eines 

Unternehmens und weit reichende Konsequenzen, was die Ressourcenbindung anbelangt; 

es handelt sich um große Entscheidungen, 

• Strategien sind zukunftsorientiert, sie basieren auf Erwartungen über die Entwicklung 

eigener Kompetenzen und Umweltzustände, 

• Strategien können, müssen aber nicht, Ergebnis eines systematischen Planungsprozesses 

sein, 

• Strategien erfordern für ihre erfolgreiche Umsetzung die Formulierung von Maßnahmeplänen 

für die betroffenen Funktionsbereiche. 

3.1 Einbindung von Personalthemen in die Unternehmensstrategie 

Das Personal wird in Unternehmen primär als Kostenfaktor begriffen, erst in zweiter Linie als 

Garant für Innovation, Produktivität und Qualität. Aufgrund der Babyboomer-Generation gab 

es im Verlauf der letzten 30 Jahre einen permanenten Überhang an qualifiziertem Personal 

bei nahezu stagnativer Personalentwicklung und steigender Produktivität. Aufgrund dieses 

Überangebots an qualifiziertem Personal entwickelten viele Unternehmen lediglich rudimentäre 

Strukturen im Personalmanagement. 

Die Leitungsebene im Personalbereich wird zudem meist von Juristen oder Controllern besetzt. 

Häufig sind Personalleiter nicht direkt im engeren Kreis der Geschäftsführung angesiedelt, 

sondern werden indirekt vertreten durch den Leiter Finanzen oder den Geschäftsführer 

selbst. Dies alles sind Gründe für die aktuelle eher nachrangige Position von Personalthemen 

in den strategischen Überlegungen der Unternehmen. 

In unseren Pilotbetrieben fokussierte sich die Personalarbeit schwerpunktmäßig auf administrative 

Aufgaben, wie der Entgeltabrechnung und Zeitwirtschaft, und auf die Akquisition 

von Personal, die Betreuung von Auszubildenden, Leistungsgewandelten und diversen zeitlich 

befristeten Projekten beispielsweise im Bereich der Gesundheitsförderung. 

21

3.2 Das LeiKom Referenzmodell „Nachhaltigkeit“ 

Leitend für das LeiKom–Projekt war das in Abbildung 1-1 abgebildete Konzept der Nachhaltigkeit. 

Technik, Organisation und Personal sollten als gleichwertige Bestandteile eines 

Steuer- und Regelkreises begriffen werden. Die jeweiligen Schenkel des Dreiecks verweisen 

dabei auf zentrale betriebliche Gestaltungsfelder. 

Auf Basis dieses Modells wurde ein „Zukunfts-Workshop“ konzipiert und in drei Veranstaltungen 

durchgeführt. Die Mittelpunkt der ersten beiden Veranstaltungen standen die Verbundunternehmen. 

Ein dritter Workshop wurde im Rahmen der IG-Metall Gießereikonferenz 

im Herbst 2009 durchgeführt. 

Im Folgenden werden einige der zentralen Ergebnisse aus dem Workshop im Herbst 2009 

zusammengefasst dargestellt. Das Instrument selbst ist als Handlungsleitfaden in Kapitel 4.1 

beschrieben. 

22

4 Prognosen für eine nachhaltige Personalpolitik 

4.1 Workshop „Perspektiven für die Produktion von gegossenen Leichtbau- 

Komponenten für die Automobilindustrie“ 

Ziel 

Ausarbeitung eines nachhaltigen Arbeits- und Organisationsmodells für spezifische Produktionsbereiche 

der LEIKOM-Projektpartner. 

Die folgenden Darstellungen beziehen sich auf die Themen „Personalwesen und Beschäftigte“. 

Hauptanliegen der Zukunfts-Workshops 

Die technologischen Kompetenzen können in beiden Unternehmen als branchenführend 

erachtet werden. Die technologischen Erkenntnisse aus dem Projekt verweisen auf eine weitere 

Optimierung der Produkt- und Prozesstechnologien. Im Mittelpunkt stand somit die Frage: 

Welche Anforderungen ergeben sich an das Mitarbeiterportfolio der Zukunft? Wie und mit 

welchen Methoden kann man die Kompetenzressourcen des Mitarbeiterportfolios zur Steigerung 

des Flexibilitäts- und Innovationsvermögens fördern? 

Ausgangssituation 

In den Pilotbetrieben, Eisenwerk Brühl GmbH und Nemak Wernigerode GmbH, sind im Rahmen 

des LEIKOM Projektes schwerpunktmäßig Technologien zum Aspekt „Leichtbaukomponenten 

für die Automobilindustrie“ entwickelt worden. Der Fokus der Unternehmen lag 

hierbei primär auf den Aspekten der Konstruktions- und Werkstofftechnologie. 

Begleitend dazu sollten aus Sicht der Arbeitswissenschaften Erkenntnisse zu den Aspekten 

Arbeitssystemgestaltung und anforderungsgerechte Arbeitsanforderungen entwickelt werden. 

23

Workshopmethodik 

Im Rahmen des Workshops sollte gezielt auf Basis der derzeitigen technologischen Ausgangssituation 

(in den Betrieben), den technologischen Fährten (Stand und Trend der Forschung 

/ IfG), den Basistrends aus der Delphi-Umfrage (RKW) sowie den Analyseergebnissen 

zu den quantitativen und qualitativen Kapazitäts- und Kompetenzrisiken aus der Altersstrukturanalyse 

(H-Faktor) der Frage nachgegangen werden, wie zukünftige Arbeitssysteme 

aus technologischer, organisatorischer und qualifikationsspezifischer Sicht zu bewerten und 

zu gestalten sind. 

Dieses Zukunftsszenario wird im Anschluss genutzt, um Maßnahmen abzuleiten, die den 

Prozess vom gegenwärtigen zum zukünftigen System aus technologischer, organisatorischer 

und qualifikatorischer Sicht sichern können. 

Teilnehmerkreis 

Aus den Betrieben haben Personen aus den Bereichen Forschung, Technik, Organisation 

und Personal teilgenommen. Aus den am Projekt beteiligten Instituten sind die jeweiligen 

Projektleiter involviert gewesen. Zudem haben an beiden Tagen eine Reihe von Experten 

aus diversen technischen, betriebswirtschaftlichen, bildungsrelevanten Sachbereichen des 

IfG an den Workshops mitgewirkt. 

Ausgangssituation 

Beide Unternehmen zählen mit zu den Technologieführern in der Gießereibranche Deutschlands. 

Beide Unternehmen konnten in den letzten Jahren an Wachstum zulegen, was auch 

positive Folgen für das Belegschaftswachstum hatte. 

Ein Großteil des Mitarbeiterwachstums wurde allerdings sowohl durch interne (Überstunden) 

als auch externe (Leiharbeit/Fremdleistungen) Flexibilisierungsstrategien erreicht. 

Derzeit haben die Betriebe Probleme, geeignetes qualifiziertes Personal zu finden. Mehr 

noch - nach Jahren ohne bemerkenswerte Fluktuation – steigen die Fälle der freiwilligen 

Fluktuation an. 

24

Ein strategisches Personalmanagements im engeren Sinne, mit spezifischen Servicestrukturen 

für die operativen Einheiten sowie eine gleichwertige personelle und funktionelle Personalbesetzung 

- im Vergleich mit den zentralen Bereichen Finanzen, Technik und Organisation 

– scheint noch nicht vollumfänglich umgesetzt. Primär sind noch die „traditionellen Leistungen“ 

der Lohn- und Gehaltsbuchhaltung, der Personalverwaltung und -rekrutierung 

Hauptbestandteile der Arbeiten im Personalwesen. Weitergehende strategische Ansätze 

haben noch Pilot- bzw. Projektcharakter. Sie sind teilweise Ausdruck von tarifvertraglichen 

Grundlagen (ERA/Gefährdungs- und Belastungsanalyse), teilweise aufgrund betriebsspezifischer 

Erfordernisse (Gesundheitsmanagement/ Führungskräfteschulung) entstanden. 

In beiden Untersuchungsbereichen der Pilotunternehmen ist der Leiharbeiteranteil relativ 

hoch gewesen, insbesondere bei der Nemak. Dies führt nach Einschätzungen der Workshopteilnehmer 

zu Problemen, wobei die Lage bei Nemak kritischer zu beurteilen gewesen 

ist. 

Leithypothesen 

Der Konzeption der Zukunfts-Workshops lagen folgende Leitthesen zugrunde, die zum Teil 

während der Arbeiten im Projekt erarbeitet werden konnten und zum Teil Ergebnisse aus 

zurückliegenden Projekten waren. 

> Reaktions- Aktions-Muster in Unternehmen 

In der Regel reagieren Unternehmen: 

• auf technische Probleme mit technischen Lösungen – passen daraufhin die Prozesse 

an und schulen anschließend Mitarbeiter, 

• auf Prozessprobleme mit technischen Lösungen - passen daraufhin die Prozesse 

an und schulen anschließend Mitarbeiter, 

• auf personelle Problemen mit technischen Lösungen - passen daraufhin die 

Prozesse an und schulen anschließend Mitarbeiter. 

Fazit: In deutschen Unternehmen gilt die Wirkungskette Technik – Prozess – Personal außer 

im Falle von finanziellen Problemlagen. 

Diese Wirkungskette ist mitbestimmend für die eher schwache Position von Personalmanagement 

gegenüber der Finanz-, Technik- und Organisationsleitungsebene. 

25

Primat Aachener Schule; 

Der weitaus größte Teil der Leitungsebene in deutschen Unternehmen ist mit „Denkmodellen 

der Aachener Schule“ ausgebildet worden. Hier dominierte der Grundsatz, dass der 

Faktor „Mensch“ zu den größten Störfaktoren einer effizienten, effektiven und qualitativ 

hochwertigen Produktion ist. Modelle der „menschenleeren Fabrik“ in jeglicher Ausprägung 

galten als Optimum der modernen Industrie. Zwar hat man sich im Verlauf der letzten 10 – 

20 Jahre langsam von den Modellen verabschiedet, doch prägen ein großer Teil der Ideen 

noch bis heute das Denken und Handeln der Personen. Insbesondere die Hypothese, dass 

eine hochautomatisierte Produktion ohne den „qualifizierten Mitarbeiter“ auskommen kann, 

ist Grund dafür, dass Personal heute noch weitgehend verwaltet und nicht gemanagt wird. 

> Überalterung der workforce 

Die Babyboomer kommen in die Jahre. Der Hauptanteil der Mitarbeiter zählt bereits zu den 

Ü40. Der Anteil der Ü50 und Ü60 jährigen wird in wenigen Jahren auf über 25 % steigen. 

In beiden Betrieben gilt i. d. R. ein Dreischichtbetrieb, Tendenzen zur Contischicht sind gegeben. 

Es gilt in beiden Unternehmen nach Lösungen zu suchen, wie man nicht nur mit 

„durchschnittlich Älteren“, sondern mit einer Vielzahl älterer Mitarbeiter die Prozesse und 

die Innovationsfähigkeit sichern will. 

> Wettbewerb um die Talente der Zukunft 

Der Arbeitsmarkt unterliegt einer tiefgreifenden Veränderung. Aus dem Überhang an Arbeitssuchenden 

wurde ein Mangel an qualifizierten Arbeitssuchenden und wird zukünftig 

ein Wettbewerb um die Talente der Zukunft. Im Überfluss vorhandene Ressourcen können 

verwaltet werden – knappe Ressourcen sind zu managen. Aus der Personalverwaltung 

muss in Zukunft ein Personalmanagement werden. 

Zudem werden die Fälle der freiwilligen Fluktuation ansteigen. Bei hoher Nachfrage werden 

sich insbesondere „jüngere Mitarbeiter“ ohne ausreichende Perspektive vom Unternehmen 

verabschieden. 

Ergebnisse 

Ein zentrales Ergebnis der Zukunfts-Workshops war die Abbildung 4-1. Auf den Y-Achsen 

sind die Faktoren „Mitarbeiterqualifikation“ und „Automatisierungsgrad“ und auf der X-Achse 

ist der Zeitstrahl aufgetragen. 

26

Abbildung 4-1: Entwicklung von Mitarbeiterqualifikation und Automatisierungsgrad 

Im Mittelpunkt stand die Frage, welche der beiden Kurven eher für die Zukunft zutreffend 

sein wird. Sinkt mit zunehmender Automatisierung die Anforderungen an die Qualifikation 

oder steigen die Anforderungen? Man kam überein, dass die Anforderungen an Qualifikation 

mit zunehmenden Automatisierungsgrad steigen werden. 

Zentrale Anforderungen an das Mitarbeiterportfolio in der Zukunft 

> Komplex A 

• Kenntnis der Prozessketten, 

• Bewertung der Prozessdaten, 

• Prozessverantwortung, 

• Verantwortungsbereitschaft für Gesamtprodukt. 

> Komplex B 

• Verständnis für die Anlage, 

• Durchführung einfacher Fehleranalysen, 

• Durchführung einfacher Fehlerbehebungen, 

• Qualitätsbewusstsein. 

27

Komplex C 

• Rotationsbereitschaft (job rotation), 

• Bereitschaft für Qualifizierung (job enrichement), 

• Bereitschaft zur „Gruppenarbeit“ (teilautonome Systeme). 

> Komplex D 

• Erhöhung der Motivation, 

• Erhöhung der Flexibilität, 

• Erhöhung der Kompetenz, 

• Soziale Kompetenz, 

• Sprachkenntnisse. 

Zentrale „Befähiger“, die zum gewünschten Mitarbeiterprofil führen 

> Befähigergruppe 1 

• Adäquate Berufsausbildung, 

• Qualifikationsgerechter Einsatz, 

• Lernförderlicher Einsatz. 


• Gruppenorientierte Arbeitssystemgestaltung, 

• Integration der Anlagenbediener bei Wartung und Instandhaltung, 

• Training und praxisorientierte Schulung, 

• Qualifikation auf neue Anforderung, 

• Führungsverhalten. 


• Anforderungsgerechte Arbeit, 

• Abbau von Belastungen, 

• Führungsstil, 

• Leistungsgerechte Entlohnung, 

• Prämien. 

28

Rolle des Personalwesens im Prozess 

Im Rahmen des zweiten Zukunfts-Workshops hatte sich die Leikom-Arbeitsgruppe die Frage 

nach einer effizienteren und effektiveren Personalmanagementstrategie gestellt. 

> Zielstellung 

Ziel der Arbeiten war heraus zu filtern, welche Schritte das Personalmanagement dazu 

befähigen, sich als Partner der Geschäftsführung zu etablieren sowie nachhaltige 

Dienstleitungen für die operativen Einheiten (Leitungsebene) und die Mitarbeiter zu 

entwickeln. 

> Voraussetzungen 

Personalmanagement als Prozesseigner von: 

Personaldaten, 

Qualifikationsdaten, 

Zertifizierungsdaten, 

Stellenbeschreibungen/ Stellensystematik, 

Jobgruppen, Jobprofilen, 

Rekrutierung, 

Karriere- /Aufstiegs- / Weiterbildungsplanung, 

Nachfolgeregelung / Wissenstafetten , 

Entlohnungs- / Prämienfindung. 

> Instrumente /Methoden 

Personalrekrutierung/ Arbeitgeberimage/ Regionale Schulpartnerschaften, 

Betreuung nach der Ausbildung / Talentzirkel / Talentbindung, 

Talentmanagement, 

Führungskräfteschulung, 

Qualifizierungsmatrix /-planung/ -umsetzung, 

Gesundheitsmanagement, 

Integrations- / Eingliederungsmanagement, 

Nachfolgeplanung. 

29

Fazit 

Eine hochmoderne, flexible und innovative Produktion – unter Berücksichtigung der „Wiederbeschäftigungsfähigkeit“ 

von Mitarbeitern bedarf eines effektiven und effizienten Personalmanagements, 

welches gleichwertig neben Finanzen, Technik und Prozessgestaltung zur 

Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beiträgt. 

4.2 Workshop „Technischer Fortschritt und veränderte Arbeitsanforderungen - 

neue Herausforderungen an mitbestimmte Personalpolitik“ 

Zur Überprüfung der Ergebnisse des Projekts LeiKom wurde im Rahmen der Gießereifachtagung 

2009 ein Workshop unter dem Titel „Technischer Fortschritt und veränderte Arbeitsanforderungen 

– Neue Herausforderungen an mitbestimmte Personalpolitik“ angeboten, an 

dem Vertreter aus 18 Gießereien teilnahmen. Bei den Teilnehmern handelte es sich um Betriebsräte, 

Geschäftsführer, Personalleiter und Sicherheitsfachkräfte. Sie repräsentierten 

sowohl große Unternehmen mit mehr als 2.500 Beschäftigten, als auch kleine Gießereien mit 

weniger als 150 Mitarbeitern. Dieser Workshop basierte inhaltlich und methodisch im Wesentlichen 

auf dem Modell des „LeiKom-Zukunftsworkshops“. 

Den Teilnehmern wurden zu Beginn des Workshops drei kurze Inputsequenzen (etwa zehn 

Minuten lang) mit den zentralen Forschungsergebnissen aus 

• Forschung und Technik, 

• Arbeitsgestaltung und Personal, 

• Mitbestimmung und Partizipation 

vorgestellt. 

In der Folge wurden zu jedem der drei Themenfelder den Workshopteilnehmern Hypothesen 

zur Bewertung angeboten. Als Methode wurde hierfür die „Aufstellungs- oder Positionstechnik“ 

verwendet, die sich etwa wie im Folgenden beschreiben lässt. 

> Vorgehen 

Die Teilnehmer „positionieren“ sich nacheinander für jede Hypothese auf einem der drei 

„Meinungsfelder“: „stimme der Aussage zu“, „stimme der Aussage nicht zu“ und „habe keine 

Meinung“. 

Der Moderator interviewt in der Folge ein bis zwei Personen auf dem jeweiligen „Standpunkt“ 

und stellt vertiefende Fragen. 

30

Die Verteilung der Teilnehmer auf den Meinungsfeldern wird je Hypothese notiert und liefert 

für die Endrunde eine Rangliste. 

Zentrale oder interessante Kommentare werden stichpunktartig notiert und in der Endrunde 

ausgewertet. 

So viel zur Methode. Im Folgenden wird dargestellt, welche inhaltlichen „Hypothesen“ vorgegeben 

wurden. 

4.2.1 Hypothesen zum Thema Forschung und Technik 

Folgende Thesen hatten die Moderatoren für diese erste Phase im Workshop vorbereitet 

(Tafel 4-1): 

• Neue Technologien, Werkstoffe und Konstruktionsprinzipien sind ein Garant zur Sicherung 

der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen der Gießereibranche und sind unbedingt 

notwendig. 

• Forschung und Entwicklung sind zentrale Treiber zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. 

• Forschung und Entwicklung bedingen permanenten Wandel – nur wer sich zielgerichtet 

bewegt, kommt weiter – Forschung und Entwicklung ist kein Selbstzweck, sondern sollte 

im Kontext von vorhandenen Potenzialen, Risiken und Chancen entwickelt werden. Leitlinien 

sind ein erster Schritt dafür. 

• Forschung und Entwicklung erfordert Ressourcen (Zeit, Geld, Geduld und Talente). Wie 

werden diese Ressourcen gemanagt? 

31

Abstimmungsergebnis 

Tafel 4-1: Hypothesen zum Thema „Forschung und Technik“ - Abstimmungsergebnis 

"Neue Technologien, Werkstoffe & 

Konstruktionsprinzipien sind ein Garant zur Sicherung 

der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen der 

Gießereibranche und unbedingt notwendig." 

„Forschung und Entwicklung bedingen permanenten 

Wandel – nur wer sich zielgerichtet bewegt kommt 

weiter“ 

Forschung und Entwicklung sind der zentrale Treiber 

zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit 

„FuE erfordern Ressourcen (Zeit, Geld, Geduld & 

Talente). Unsere Potentiale werden zielgerichtet 

gefördert unser Wissen stetig gepflegt und weiter 

entwickelt“ 

These 

stimmt 

18 

17 

9 

1 

These 

stimmt 

nicht 

0 

0 

7 

9 

Keine 

Meinung 

Die Gliederung dieser Thesen folgt dem Prinzip „vom Allgemeinen zum Konkreten“. Der allgemeinen 

These wird in der Regel – hier wie auch in den folgenden Abschnitten – uneingeschränkt 

zugestimmt. Je konkreter aber die Behauptung wird, umso mehr differenziert sich 

das Bewertungsergebnis. 

Der Hypothese: „Forschung und Entwicklung sind der zentrale Treiber“ stimmen uneingeschränkt 

nur noch neun Personen zu – andere sehen in den Aspekten Qualität, Preis, Liefertreue 

weitere zentrale Treiber des Wettbewerbs. Die abschließende Behauptung zur Förderung 

der innerbetrieblichen Potenziale für Forschung und Entwicklung im eigenen Betrieb 

liefert ein zwiespältiges Bild. Demnach stimmt nur ein Teilnehmer der These zu, dass die 

Forschung- und Entwicklungs-Potenziale innerhalb seines Unternehmens gefördert gezielt 

werden. Neun Vertreter sehen hier eindeutig Handlungsbedarf, und acht Personen enthielten 

sich einer Bewertung, wollten oder konnten sich nicht eindeutig entscheiden. 

Den Workshopteilnehmern wurden nach jeder These/Positionierung vertiefende Fragen gestellt, 

die Aufschluss über die zugrundeliegenden Einschätzungen liefern sollten. 

0 

1 

2 

8 

32

Diskussion der Thesen 

Wie ist Forschung und Entwicklung im Unternehmen etabliert? 

Von den 18 vertretenden Unternehmen sind zehn Unternehmen im Bereich Forschung und 

Entwicklung regelmäßig aktiv – darunter ist allerdings nur ein Unternehmen mit weniger als 

250 Beschäftigten. Nur in vier dieser zehn forschungsund entwicklungsaktiven Unternehmen 

werden die Beschäftigten frühzeitig und aktiv in den Prozess mit einbezogen. Die anderen 

acht Unternehmen sind lediglich sporadisch in Forschung und Entwicklung tätig. Sie alle 

zählen zu den kleineren Gießereien. 

Die Funktion „Forschung und Entwicklung“ ist in den Gießereien sehr unterschiedlich etabliert. 

Neben eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen existieren auch Formen des 

Projektmanagements, in denen Personen/Experten – meist aus unterschiedlichen Funktionsbereichen 

– temporär zu spezifischen Themen zusammenarbeiten. Darüber hinaus gibt 

es Forschungs- und Entwicklungs-Projekte mit Kunden und Lieferanten sowie im Fall der 

kleinen Gießerei (aber nicht nur dort) eine intensive Kooperation mit einer Universität. 

Das Verständnis von betrieblichen Forschungs- und Entwicklungs-Prozessen ist allerdings 

sehr weit gefasst. Es werden nicht nur die Entwicklung neuer Produkte und die Reorganisation 

der Prozesse darunter gefasst, sondern auch Themen der Energieeffizienz, des Unfallschutzes, 

des Gesundheitsmanagements sowie der Prozessoptimierung. 

Forschung und Entwicklung als alleinige Strategie ist in keinem Unternehmen vorhanden, 

sondern sie wird immer im Kontext mit anderen Zielen gesehen, wie Forschung und Entwicklung 

zur Sicherung der Qualitätsführerschaft, Forschung und Entwicklung zur Sicherung der 

Kostenführerschaft; nur in einem Fall gilt Forschung und Entwicklung als zentrale Strategie 

zur Sicherung der Technologieführerschaft. 

Diese Vielfalt spiegelt sich auch wieder in der Bereitstellung von Ressourcen zur Sicherung 

und Fortentwicklung der Forschungs- und Entwicklungs-Potenziale. Hier gibt es nur bedingt 

konkrete Strukturen der Personalentwicklung, der Fort- und Weiterbildung oder der Kooperation 

mit Herstellern, Kunden oder Universitäten. Die Frage, ob Kleinserienproduzenten innovativer 

sind als Großserienproduzenten, wurde von allen Teilnehmern verneint. 

> Erste Zwischenbilanz 

Zusammenfassend kann also festgestellt werden: Forschung und Entwicklung wird grundsätzlich 

ein hoher Stellenwert zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eingeräumt. Betrachtet 

man die Praxis in den Unternehmen aber, relativiert sich diese Zustimmung. Nur die Hälfte 

der Unternehmen sind regelmäßig in Forschung und Entwicklung aktiv, wobei kleinere 

Betriebe eher nicht zu der Gruppe zählen. Bei den Teilnehmern besteht ein umfassendes 

Verständnis von Forschung und Entwicklung. Neben Aspekten der Technologie, der Konstruktionsprinzipien 

und der Werkstoffe zählen auch Themen der Energieeffizienz, des Ar- 

33

eits- und Unfallschutzes und der Qualitäts- und Prozessoptimierung zu Aktionsfeldern. Forschung 

und Entwicklung ist in nur einem Fall eine zentrale Unternehmensstrategie – in allen 

anderen Fällen stellt Forschung und Entwicklung hingegen ein Instrument zur Erfüllung von 

zentralen Unternehmenszielen dar. Auf die Frage, wie die Forschungs- und Entwicklungs- 

Potenziale im Unternehmen entwickelt und gepflegt werden, wurde deutlich, dass es keine 

bzw. nur marginale Strukturen zur Sicherung und Fortentwicklung der Forschungs- und Entwicklungspotenziale 

in den Betrieben gibt. 

4.2.2 Hypothesen zum Aspekt „Personal und Arbeitssysteme“ 

Folgende Hypothesen wurden formuliert (Tafel 4-2): 

• Neue Technologien, Werkstoffe und Konstruktionsprinzipien bedingen zukünftig verstärkt 

qualifiziertes Personal und intelligente Arbeitssysteme. 

• Personalentwicklung und Arbeitsorganisation sind zentrale strategische Themen in den 

Unternehmen. 

• Die Einführung intelligenter Arbeitssysteme scheitert an der Tatsache, dass eine Vielzahl 

(älterer) Beschäftigter nicht über die ausreichende Qualifizierung verfügen. 

• „Nur was man messen kann, kann man steuern“ - Die Aktualität und Güte der Personal- 

und Qualifikationsdaten ist unzureichend - insofern ist keine Steuerung möglich. 

34


Tafel 4-2: Hypothesen zum Aspekt „Personal und Arbeitssysteme“ - Abstimmungsergebnis 

Neue Technologien, Werkstoffe & 

Konstruktionsprinzipien bedingen zukünftig verstärkt 

qualifiziertes Personal und intelligente Arbeitssysteme 

Personalentwicklung & Arbeitsorganisation sind 

zentrale strategischen Themen in den Unternehmen. 

Die Einführung intelligenter Arbeitssysteme scheitert 

an der Tatsache, dass eine Vielzahl (älterer) 

Beschäftigter nicht über die ausreichende 

Qualifizierung verfügen 

„Nur was man messen kann, kann man steuern“ - Die 

Aktualität und Güte der Personal- und 

Qualifikationsdaten ist unzureichend – insofern ist 

keine Steuerung möglich 

These 

stimmt 

18 

3 

7 

7 

These 

stimmt 

nicht 

13 

11 

7 

Keine 

Meinung 

Bei der Bewertung der Thesen zum Aspekt Personal und Arbeitssysteme wiederholt sich das 

Bewertungsschema – und das Antwortverhalten differenziert sich in ähnlicher Weise wie im 

vorhergehenden Abschnitt. Demnach stimmen alle Teilnehmer den „Allgemeinplätzen“ zu. 

Die Untersetzung mit spezifischen Thesen zur Ausgestaltung von Personalentwicklung und 

der Arbeitssysteme innerhalb des eigenen Unternehmens wird weitaus kritischer bewertet. 

Alle Teilnehmer sind der Meinung, dass neue Technologien, Werkstoffe etc. qualifiziertes 

Personal und intelligentere Arbeitssysteme bedingen. In 13 von 18 Unternehmen (72%) 

spielt der Aspekt Personalentwicklung und Arbeitssystemgestaltung allerdings nur eine rudimentäre 

Rolle. Die Einschätzung, dass die Einführung intelligenter Arbeitssysteme an der 

Vielzahl älterer und gering qualifizierter Beschäftigter scheitert, teilen sieben Personen – elf 

Personen lehnen diese These ab. 

Am stärksten variierte die Bewertung zur letzten These. Gefragt nach der Güte der Daten 

des Personalwesens im eigenen Unternehmen waren sieben Personen der Meinung, über 

ausreichend brauchbare und aktuelle Daten zu verfügen. Sieben lehnten diese Aussage für 

ihr Unternehmen ab und vier Personen waren sich für ihr Unternehmen nicht ganz sicher. 

2 

4 

35

Was im Antwortverhalten auffällt: Die Personen – überwiegend Betriebsräte – sind in diesem 

Feld entscheidungssicherer: Die Zahl derjenigen, die „Keine Meinung“ zu den unterschiedlichen 

Fragen haben, ist deutlicher geringer als im vorigen Abschnitt. 

> Diskussion der Thesen 

Die Kommentare und Statements zu den oben angeführten Thesen waren zum Teil sehr 

unterschiedlich, und die Diskussionen zu dem Themenfeld „Personal und Arbeitssysteme“ 

wurden vielfach sehr kontrovers geführt. Ausschlaggebend für die unterschiedlichen Positionen 

waren offenbar die unterschiedlichen Funktionen der Personen (Leitender Mitarbeiter, 

Geschäftsführer, Betriebsrat oder Fachkraft für Arbeitsschutz). Vor allem im Zusammenhang 

mit alternden Belegschaften wurde unter den Stichworten Routine und Erfahrung, Leistungsminderung 

und Stagnation die Komplexität des Themas mehr als deutlich. Von einer 

Gruppe wurde argumentiert, dass ein Teil der älteren Beschäftigten sich über die Jahre in 

internen Prozessen stetig selbst fortgebildet und weiterentwickelt hat – zugleich aber auch 

festgestellt, dass ein anderer Teil der Beschäftigten sich kaum weiterentwickelt hätte und 

zunehmend durch Überforderung belastet sei. Lösungen in Form der Zertifizierung von beiläufig 

erworbenen „Quasi-Qualifikationen“, die Ermittlung und Festlegung von „internen Karrierewegen/Fachkarrieren“ 

wurden andiskutiert – sind allerdings in keinem der Unternehmen 

bislang praktiziert worden. Gleiches gilt für die Themen Wissenssicherung von Ausscheidenden 

oder Talentbindung. 

4.2.3 Hypothesen zur Mitbestimmung in Forschung und Strategie 

Die Vorgaben für die Diskussion in diesem Abschnitt waren von folgenden Überlegungen 

geleitet (Tafel 4-3): 

• Neue Technologien, Werkstoffe und Konstruktionsprinzipien bestimmen über die Zukunft 

des Unternehmens und der Arbeit. Betriebsräte dürfen sich nicht nur auf die Bewältigung 

der Folgen von technischen Innovationen beschränken, sondern sie müssen sich aktiv in 

den Entwicklungsprozess einschalten. 

• Betriebsräte müssen aktiv die Strategiefindung und -umsetzung im Unternehmen beeinflussen 

und sie kritisch-konstruktiv begleiten. Sie sind ein wichtiger Partner bei der Sicherung 

der Wettbewerbsfähigkeit und damit der Sicherung vorhandener und zukünftiger Arbeitsplätze. 

• Die Entwicklung neuer Technologien, Werkstoffe und Konstruktionsprinzipien ist Aufgabe 

der Unternehmensleitung und ihrer Experten, da hält sich der Betriebsrat lieber raus. 

36

• Forschung und Entwicklung sind in der Arbeit der Betriebsräte ein Randthema. Erst bei 

Fragen der Umsetzung, Versetzung und Personalabbau im Rahmen von Investitionen in 

neue Technologien beschäftigt sich der Betriebsrat mit den Themen. 

> Abstimmungsergebnis 

Tafel 4-3: Hypothesen zur Mitbestimmung in Forschung und Strategie - 


Neue Technologien, Werkstoffe & Konstruktionsprinzipien 

bestimmen über die Zukunft des Unternehmens und der 

Arbeit. Betriebsräte dürfen sich nicht nur auf die 

Bewältigung der Folgen von technischen Innovationen 

beschränken, sondern müssen sich aktiv in den 

Entwicklungsprozess einschalten. 

Betriebsräte müssen aktiv die Strategiefindung und – 

umsetzung beeinflussen und sie kritisch-konstruktiv 

begleiten. Sie sind ein wichtiger Partner bei der Sicherung 

der Wettbewerbsfähigkeit und damit der Sicherung 

vorhandener und zukünftiger Arbeitsplätze. 

Die Entwicklung neuer Technologien, Werkstoffe und 

Konstruktionsprinzipien ist Aufgabe der 

Unternehmensleitung und ihrer Experten, da hält sich der 

Betriebsrat lieber raus. 

Forschung und Entwicklung sind in der BR-Arbeit ein 

Randthema. Erst bei Fragen der Umsetzung, Versetzung und 

Personalabbau im Rahmen von Investitionen in neue 

Technologien beschäftigt sich der BR mit den Themen. 

These 

stimmt 

14 

14 

These stimmt 

nicht 

4 

14 

14 

Keine 

Meinung 

Das Meinungsbild zu Rolle und Funktion von Betriebsräten war auch in diesem Fall geprägt 

von der Funktion der Teilnehmer im Betrieb. Nicht alle Vertreter der betrieblichen Leitungsebene 

sahen in den Betriebsräten gleichwertige Partner bei der Entwicklung und Umsetzung 

von Forschungs- und Entwicklungsstrategien. Doch auch die Gruppe der Betriebsräte war 

sich in der Frage, wie aktiv sich der Betriebsrat in solchen Themen einschalten solle oder 

dürfe, nicht einig. 

In einem Fall waren sich aber sowohl die Betriebsräte als auch ein Vertreter einer Unternehmensleitung 

darüber einig, dass vor allem in Forschungs- und Entwicklungsfragen eine 

frühzeitige Einbindung „auf Augenhöhe“ notwendig sei. Einer der Kommentare dazu: „Die 

Verantwortung beginnt bereits am Anfang der Reise. Hier werden die Grundlagen gelegt, wie 

der Wandel gestaltet werden kann und welche Alternativen der Gestaltung existieren.“ Deutlich 

wurden aber auch in dieser Diskussion die Bedenken der Betriebsräte, sich als „Co- 

Manager“ einbinden zu lassen sowie deren Befürchtungen, nur unzureichend die Tragweite 

der Entscheidungen wirklich ermessen zu können. 

4 

4 

4 

37

4.2.4 Gesamtbewertung der Workshopergebnisse 

Forschung und Entwicklung wird von allen Teilnehmern und allen Funktionsgruppen als einer 

der wichtigen Treiber für den erfolgreichen Wettbewerb angesehen. Die Definition von 

Forschung und Entwicklung wird dabei nicht beschränkt auf rein technologische Aspekte, wie 

Konstruktionsprinzipien und Werkstoffe, sondern umfasst auch Themen wie Energieeffizienz, 

Gesundheitsmanagement, Arbeitssystemgestaltung und Qualifikationsentwicklung. Damit 

wird das forschungsleitende Grundprinzip im LeiKom-Projekt einer „nachhaltigen Forschung 

und Entwicklung“ bestätigt (TOP-Wirkungsdreieck). Lediglich in einem Fall ist Forschung und 

Entwicklung ein eigenständiger Treiber in der Unternehmensstrategie. In allen anderen Unternehmen 

gilt Forschung und Entwicklung eher als ein Weg zur Erfüllung der unterschiedlichen 

zentralen Unternehmensstrategien (Kostenführer, Qualitätsführer, Marktführer,…). 

Die innerbetriebliche Organisation von Forschung und Entwicklung ist vielfältig und reicht 

von eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, über Forschungs- und Entwicklungsprojekte 

von Fall zu Fall bis hin zu externen Kooperationen. Eine wesentliche Determinante 

zur konkreten Ausgestaltung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten bildet dabei 

die Unternehmensgröße und der Grad der Eigenständigkeit der Gießerei. In der Bewertung, 

wie intensiv die Unternehmen die für Forschung und Entwicklung erforderlichen Potenziale 

pflegen, entwickeln und ausbauen, wird deutlich, dass wenig gezielte Investitionen in diesem 

Bereich stattfinden. 

Dies wird vor allem im zweiten Themenfeld zu Personal und Arbeitssystemgestaltung noch 

deutlicher. Hier waren die Teilnehmer überwiegend der Meinung, dass der technische Fortschritt 

zu einem stetigen Anstieg bezüglich der Qualifikation und Einsatzflexibilität führt. Allerdings 

sind nur wenige Unternehmen wirklich aktiv in diesen Feldern tätig. Dies bestätigt 

ein weiteres Forschungsergebnis aus LeiKom. Die Förderung von intelligenten Arbeitssystemen, 

die umfänglich die Qualifikation und das Leistungsvermögen (Beschäftigungsfähigkeit) 

der Mitarbeiter fördern, ist eher noch die Ausnahme. Die Vermutung, dass Betriebsräte 

hier eher als „Innovationsbremse“ fungieren, konnte nicht widerlegt werden. Der Konflikt zwischen 

der sozialen Sicherung der „älteren“ Beschäftigten und der Förderung der „jüngeren“ 

Beschäftigten scheint die alltägliche Betriebspolitik besonders stark zu prägen. 

Doch auch in diesem Fall wird ein Umdenken der beteiligten Akteure sichtbar. Kommentare 

wie „Nachhaltigkeit in Personalfragen bedeutet eben auch, dass man das, was man raus 

nimmt, auch wieder zurückführt.“ Beispiele dafür, dass über die letzten Jahrzehnte sich zumindest 

ein Teil der Beschäftigten über alternative Karrierepfade innerhalb von Gießereien 

weiter entwickeln konnten, sind genauso ein Hinweis auf die Flexibilität des Systems, wie die 

Tatsache, dass mit dem Austritt von älteren Know-How-Trägern ein hohes Risiko für die Un- 

38

ternehmen gesehen wird. Allerdings stimmen alle Teilnehmer der Auffassung zu, dass diese 

Fälle bisher eher die Ausnahme und nicht die Regel waren. 

Nichts desto trotz sehen die Beteiligten einen hohen Mehrwert in der Schaffung von Fachkarrieren, 

der Förderung der Grundqualifikation und der Quasi-Zertifizierung von praktisch erworbenem 

Wissen. Hier gelte es, die bisherigen informellen Entwicklungspfade zu formellen 

Fachkarrierewegen zu etablieren. Die Konfliktlinie für Betriebsräte liegt dabei insbesondere 

in der Sicherung des „erworbenen Status“ der älteren Belegschaftsteile und der notwendigen 

Neuausrichtung der Entwicklungspfade für die jüngeren und teilweise formell höher qualifizierten 

Beschäftigten. Zugleich scheint diese Konfliktlinie auch einer der primären Beweggründe 

dafür zu sein, dass Betriebsräte eher passiv mit den Möglichkeiten der aktiven Mitgestaltung 

von Forschungs- und Entwicklungsprozessen umgehen. Das Risiko für Betriebsräte, 

Entscheidungen mit tragen zu müssen, die einer der Beschäftigtengruppen zum Nachteil 

gerät, scheint ihnen zu hoch. 

Allerdings scheinen Betriebsräte auch nur bedingt die Möglichkeiten, die ihnen das Betriebsverfassungsgesetz 

insbesondere im Bereich Personalentwicklung zur Verfügung stellt, für 

sich zu nutzen. Hier liegt nach Ansicht von Fachleuten einer der zentralen Ansatzpunkte, die 

Potenziale von Betriebsräten für eine aktivere Mitgestaltung der betrieblichen Forschungsund 

Entwicklungspolitik zu fördern. Dies würde beispielsweise über die gezielte Einflussnahme 

auf eine nachhaltig ausgerichtete Qualifizierungspolitik und Personalentwicklung 

möglich sein. Andere zentrale Themen, wie beispielsweise Gesundheit oder Energieeffizienz, 

könnten sich zudem sogar als originäre Forschungs- und Entwicklungs-Themenfelder 

von Betriebsräten eignen. 

39

5 Methoden und Instrumente zur betrieblichen Umsetzung nachhaltiger Innovationsprojekte 

Beschrieben werden Methoden, die es dem Nutzer Schritt für Schritt und weitgehend im 

Selbstlernprozess erlauben, die notwendigen Grundlagen zur Planung, Durchführung und 

Auswertung komplexer Projekte zu erarbeiten (Abbildung 5-1). Je nach Thema und Komplexität 

kann die Einbindung externen Sachverstands in Form eines Coachings angeraten 

sein. 

Was? 

Was? Wer? 

Ziel 

Ablaufplan finaler Workshop 

Input 

Input 

Matching Modell 

Ziele 

„Szenarien“ 

Stand 200x – 

Zusammenfassung 

Ziel 20xx 

ca. 1 Std. 

ca. 1,5 – 2 Std 

Ca. 3 Std. 

Ca. 1 Std 

Funktionsleiter Funktionsleiter 

Alle in x 

Gruppen 

Alle 

�� Ziele Technik 

�� SWOT Technik 

�� Ziele Prozesse 

�� SWOT Prozesse 

�� Ziele Personal 

�� SWOT Personal 

�� Bi-thematische Ergebnisse �� Bearbeitung der 

�Technik �Technik - Prozesse einzelnen Szenarien im 

�Technik �Technik - Personal Kontext zur 

�Prozesse �Prozesse - Personal Unternehmensstrategie 

�� Erarbeitung je einer 

�� Vorstellung der (2-5) SWOT-Matrix (1,5 – 2 

Hauptszenarien 

Std.) 

�� Vorstellung der jeweiligen 

SWOT- Matrix 

�� Kurzpräsentation der 

Ergebnisse aus den 

Arbeitsgruppen 

�� Auswahl des prioritären 

Modells 

�� Erarbeitung eines 

Maßnahme- 

Aktivitätenkatalogs gemäß 

dem prioritären Modells 

�� Konzentrierter Überblick 

zum aktuellen Stand im 

Unternehmen, den 

Zeilen, Chancen und 

Risiken 

Abbildung 5-1: Methoden und Instrumente zur betrieblichen Umsetzung nachhaltiger 

Innovationsprojekte 

5.1 Betriebliche Alterstrukturanalyse 

Zeit 

Schnittstelle Technik Organisation 

- ressourcenoptimierte Prozesse 

- stoffkreislaufoptmierte Prozesse 

-Flexibilität 

-Qualität 

- Kommunikation/ Wissen 

-... 

Organisation/ 

Prozesse 

Finanzen 

Personal Technik 

Ziel KennVorMaßzahlgabenahme Technik 

Nachhaltigkeit 

und 

Innovation 

Ziel KennVorMaßzahlgabenahme Strategien 

Prozesse 

Ziel KennVorMaßzahlgabenahme Schnittstelle Mensch Technik 

- gesundheitsförderliche Technikgestaltung 

- alterstabile Anforderungen 

- qualifikationsförderlicheTechnikgestaltung 

- lernförderliche Technikgestaltung 

- wissensgenerierende Technikgestaltung 

Ziel KennVorMaßzahlgabenahme SWOT 

Externe Analyse 

Risiken Chancen 

(Threats) (Opportunities) 

Interne Analyse 

Stärken (Strength) Schwächen (Weakness) 

Die „betriebliche Altersstrukturanalyse“ bildet die Basis für sämtliche weitere Arbeiten im Bereich 

des nachhaltigen Personalmanagements (Abbildung 5-2). Altersstrukturanalysen beschäftigen 

sich in der Regel lediglich mit den Ausprägungen im IST. Betrachtungsebene ist 

in diesem Falle das Gesamtunternehmen. 

Personal 

Schnittstelle Organisation Mensch 

gesundheitsförderliche Arbeitsorganisation (AO), alterstabile AO, 

qualifikationsförderliche AO, lernförderliche AO, wissensgenerierende AO 

Leikom 

Zukunfts- 

werkstatt 

Analyse 

Strategische Zielsetzung für 

S-O: Verfolgen von neuen 

Chancen, die gut zu den 

Stärken des Unternehmens 

passen 


S-T: Stärken nutzen, um 

Bedrohungen abzuwenden. 


W-O: Schwächen eliminieren, 

um neue Möglichkeiten zu 

nutzen 


W-T: Verteidigungsstrategien 

entwickeln, um vorhandene 

Schwächen nicht zum Ziel 

von Bedrohungen werden zu 

lassen. 

Quelle: wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/SWOT-Analyse 

40

Steigende Komplexität aufgrund Anforderungen an Daten 

Historie 

Nachhaltiges Personalmanagement 

IST Add on Zukunft 

Gesundheitsmanagment Interne & externe Strategisches Personal- 

Über-Unterforderung 

Talent-Management 

Wissensmanagement 

Produkt 

… 

Kennzahlen: 

•Krankenquote 

•Unfallquote 

•Personalbedarf 

•Qualifizierung 

management 

Mitarbeiterportfolio- 

Analyse 

Zukunftswerkstatt 

Thematisieren (Rekrutierung/Gesundheit/Wissen/…) 

Altersstrukturbericht zu: 

Geschäftsbereiche 

Statusgruppen 

Hierarchielevel 

… 

•Arbeitsmarkt 

•Schulabgänger 

•… 

Interne Kenn- 

Zahlen: 

Strukturieren (OE/Status/Hierarchie/Job-Familie/…) 

Altersstrukturbericht 

Entgelt 

•Produktivität 

•Leiharbeit 

•Befristet 

•Fremdvergabe 

•… 

Gesamtunternehmen 

Prognosen zu: 

•Geschäftsbereiche 

•Statusgruppen 

•Hierarchielevel 

•… 

Altersstrukturprognose 

Steigende Komplexität aufgrund Simulationsanforderungen 

Abbildung 5-2: Nachhaltiges Personalmanagement und Altersstrukturanalyse 

> Ziel 

Hauptziele der Methodik sind: 

• Routinen in der Erstanalyse entwickeln 

• Berichte einfach und schnell erstellen 

• Fakten liefern 

• Strategiefähigkeit des Unternehmens begründen 

> Warum? 

Die Debatten und Diskussionen um den demografischen Wandel in Deutschland sind weitgehend 

bekannt. Unterschätzt werden allerdings noch die Auswirkungen auf den eigenen 

Betrieb/das eigene Unternehmen. Mit dem Basisbericht soll ein erster Schritt zur Dokumentation 

und Erfassung der primären Kennzahlen zu den demografischen Effekten innerhalb 

der Belegschaft geliefert werden. 

Zugleich ist der Basisbericht der Grundstein zur Erhebung der Dynamik von demographischen 

Effekten im Unternehmen. 

41

Wie? 

Zur Erstellung eines Basis-Altersstrukturberichtes sind keine speziellen Instrumente notwendig. 

Die Daten können zumeist aus der Personalstammverwaltung entnommen und mit Hilfe 

von Tabellenkalkulationsprogrammen bearbeitet werden. Für die weitere Beschreibung der 

Vorgehensweise und der Ergebnisse wird an dieser Stelle das Instrument HCscore3 von H- 

Faktor genutzt. 

> Was benötigt das Unternehmen? 

• Personalstammdaten 

Geburtsdatum, 

Geschlecht, 

Status (Lohn vs. Gehalt). 

• Standarddaten/Kennzahlen (optional) 

Anzahl Befristete Verträge, 

Anzahl passive Altersteilzeit/ Studium/ Elternzeit/ Sabbatical, 

Anzahl Auszubildende, 

FTE (Full Time Equivalent). 

> Welche Funktionsgruppen sollten im Prozess involviert sein? 

• Geschäftsführung, 

• Betriebsrat, 

• Personalleitung. 

Der Personalleitung obliegt die Aufarbeitung der Berichte. Inhalt und Umfang sollten von 

Geschäftsführung und Betriebsrat gemeinsam festgelegt werden. Teilweise existieren bereits 

für einige Branchen tarifrechtliche Regelungen zu diesem Thema (Chemie/Stahlerzeugung). 

Es folgen die Hauptphasen des Projektes. 

> Datensammlung - Stammdaten 

Zusammenführung der Daten aus den Personalstammdaten und falls notwendig aus der 

Stellensystematik bzw. Organisationssystematik (Tafel 5-1). 

42

Tafel 5-1: Daten für Altersstrukturanalysen 

Je Beschäftigtem wird eine Informationszeile angelegt. Zur Berechnung sind mindestens 

Angaben zum Alter, Geschlecht und Status (gewerblich/angestellt) notwendig/sinnvoll. Die 

Altersangabe benötigt man für die Berechnung, die beiden anderen Items sind erste grobe 

Selektionskriterien. 

Grundsätzlich sollte nicht mit dem Originaldatensatz gerechnet werden. Aus den Stammdaten 

sind sämtliche personenbezogenen Daten zu löschen (Datenschutz!), hier insbesondere 

Namen, Kontaktdaten und Kontoverbindungen. Grundsätzlich wird angeraten, dass zum 

Zwecke der Anonymisierung Mitarbeiter mindestens zu Gruppen von > 6 Personen zusammen 

zu fassen sind, einige raten auch zu einer Mindestgröße von 10 Personen. In der Praxis 

wird dieser Punkt kritisch diskutiert. Bezüglich der Übernahme weiterer Daten, die ggf. 

Rückschlüsse auf die Person zulassen, sind die in Tafel 5-2 folgende Vor- und Nachteile zu 

beachten: 

43

Tafel 5-2: Vor- und Nachteile der Arten von Personaldaten 

Item Vorteil Nachteil 

Geburtsdatum Hohe Aussagefähigkeit bereits 

für IST-Analyse und für 

kurzfristige (< 5 Jahre) 

Trenduntersuchungen 

Alter in Jahren Datenschutz höher, da Personen 

eines Jahrgangs zusammengefasst 

werden 

Alter in 5 Jahreskohorten Datenschutz hoch, da Personen 

über 5 Jahre zusammengefasst 

werden 

Personal-ID Konkrete Auswahlmöglichkeit 

für Personalmaßnahmen 

mittels Abgleich mit Personalstammdatensatz 

Rückschlüsse auf einzelne 

Personen möglich; allerdings 

nur bei Abgleich von Originaldatensatz 

zu Analysedatensatz 

Lediglich 1 x jährlich Aktualisierung 

möglich. Für Controlling 

unscharf 

Extrem unscharfe Aussagen 

– nur für Langfristprognosen 

(> 20 Jahre) einigermaßen 

sinnvoll 

Rückführung auf Person 

durch Abgleich mit Orginaldatensatz 

möglich 

Die konkrete Ausgestaltung sollte im Rahmen einer Betriebsvereinbarung geregelt werden, 

HCscore3 arbeitet mit tagesaktuellem Alter ausgehend vom Geburtsdatum. 

Relevante Kennziffern, statistische Maßzahlen, Indizes und Faktoren zur Analyse von 

Altersstrukturen 

Mit Hilfe der Altersstrukturanalyse sollen alterstypologische Grundmuster im Betrieb erkannt 

und auf dieser Basis aktuell dringliche Maßnahmen abgeleitet werden. Alterstypologische 

Grundmuster in Unternehmen sind das Ergebnis betrieblicher Personalmaßnahmen vergangener 

Perioden – also Einstellungen, Entlassungen, Versetzungen, outsourcing, outplacement 

etc. 

Aufgrund rechtlicher Rahmenbedingungen (Kündigungsschutzgesetz, Altersteilzeit…) und 

den Bedingungen auf den Beschaffungsmärkten (Überhang qualifizierter Arbeitssuchender, 

etc.) erfolgen diese Maßnahmen meist nach einheitlichen Mustern. In der Konsequenz sind 

somit heute diverse altertypologische Grundmuster unternehmensübergreifend zu identifizie- 

44

en. Dabei gilt, dass fast alle Unternehmen – je nach Sortierung (Bereiche/Job-Familien etc. 

– sämtliche Alterstypologien aufweisen. 

Die vier Grundmuster 

Meist lässt sich bei jedem Unternehmen mit einem Blick auf die Alterstruktur eine Tendenz 

zu einem der folgenden Alterstypologien feststellen, diese kann mehr oder weniger stark 

ausgeprägt sein, bildet aber die Basis für eine grundsätzliche Einschätzung und weitere Analysen 

(Abbildung 5-3 bis Abbildung 5-6): 

> Jugendzentrierte Altersstruktur 

Abbildung 5-3: Beispiel für jugendzentrierte Altersstruktur 

Chancen & Risiken: 

• mögliche fachliche und zeitliche Überforderung, 

• kaum prozessrobustes Wissen (auch im Umgang mit Technik und Kunden) sowie 

Gefahr von Unfällen auf Grund von mangelnder Routine, 

• Potentiell hohe Rate an freiwilliger Mobilität, 

• persönliche Bedingungen erlauben zumeist noch freiwilligen räumlichen Wechsel 

oder andere Veränderungen, 

• Gefahr langfristig versperrter Aufstiegsmöglichkeiten. 

45

Mittelaltzentrierte Altersstruktur 

Abbildung 5-4: Beispiel für mittelaltzentrierte Altersstrukturen 


• Anstieg gesundheitlicher Gefährdungen aufgrund steigender Gefahr chronischer Erkrankungen, 

• Rückgang des aktuellen, technologisch relevanten Wissens bei fehlenden Weiterbildungsaktivitäten 

, 

• Rückgang interner Flexibilitätspotentiale aufgrund Expertenwissen und steigender 

Routine, 

• Gefahr des Anstiegs „innerer Kündigung“, 

• Illoyaliität aufgrund langfristig versperrter Aufstiegs- oder verhinderter persönlicher 

Entwicklungsmöglichkeiten, 

• Bei stagnierender Personalentwicklung kaum Möglichkeiten zur Integration jüngerer 

Mitarbeiter, 

• „Dornröschenschlaf“ im Funktionsbereich der Personalbeschaffung. 

46

Altenzentrierte Altersstruktur 

Abbildung 5-5: Beispiel für alterszentrierte Altersstrukturen 


• Anstieg langfristiger gesundheitlicher Ausfälle aufgrund von chronischen Erkrankungen 

oder im Erwerbsleben erworbener Langzeitschäden, 

• Fehlen von aktuellem (technologisch relevanten) Wissen bei gleichzeitig fehlenden 

Weiterbildungsaktivitäten, 

• Fehlen von internen Flexibilitätspotentialen aufgrund von Expertenwissen und/oder 

jahrzehntelanger Routinetätigkeit. 

47

Bipolare Altersstruktur 

Abbildung 5-6: Beispiel für bipolare Altersstrukturen 


Chancen und Risiken vergleichbar mit den beiden Typen „jugendzentriert“ und „altenzentriert. 

Mangel an „erprobten“ Fachkräften – Risiko für Prozessqualität 

Historie und Altersstruktur 

In vielen Fällen lassen sich entlang der aktuellen Altersstruktur – vergleichbar mit einer Fieberkurve 

– Verläufe nachvollziehen. So sind Perioden des Personalaufbaus und -abbaus 

deutlich in der Altersstruktur zu identifizieren. Im weiteren Verlauf werden wir auf der Basis 

eines Beispieldatensatzes einer deutschen Gießerei den Demographiebericht anfertigen, 

wobei sämtliche gewonnene Erkenntnisse auch auf jedes andere Unternehmen einer gewissen 

Größe angewandt werden können. 

48

Abbildung 5-7: Beispielhafte Darstellung einer Altersverteilung 

Die oben abgebildete Altersstruktur z.B. (Abbildung 5-7) ist für deutsche Gießereien nahezu 

idealtypisch – für den Zeitraum zwischen 2005 und 2010. Über 60 jährige sind mit rd. 2,3 % 

(Männer) die am Geringsten ausgeprägte Mitarbeitergruppe. 2,3% sind in der Relation zu der 

Altersgruppe 56-60 nur rund ein Viertel und bezogen auf die Gruppe der 51-55 jährigen sogar 

weniger als ein Fünftel. In dieser Kurve zeigen sich sowohl die Effekte der ATZ als auch 

die Tatsache des Personalabbaus in den frühen 90 er Jahren. Damals war es gerade die 

Gruppe der heute über 50jährigen, die von den diversen Reorganisationsmaßnahmen am 

stärksten getroffen wurde. Dann gibt es eine erste Aufbauphase vor rd. 10 Jahren, gefolgt 

von einer weiteren positiven Entwicklung im Verlauf der letzten 3 – 5 Jahre. 

Wie oben schon erwähnt und wie hier deutlich wird, ist es unabdingbar, die Historie des Unternehmens 

oder der Branche zu kennen, da die Altersverteilung einen guten Überblick über 

die Personalpolitik der vergangenen Jahr(zehnt)e gibt. 

Hilfreich sind Daten wie 

• ATZ-Programm (Anteil über 60-jähriger), 

• durchschnittliches Einstellungsalter (welche Altersgruppe wurde wann eingestellt), 

• Personalauf-/abbau vergangener Perioden (Hochs und Tiefs in der Altersstruktur). 

Die Visualisierung der Altersstruktur durch Alterspyramiden oder Balkendiagramme hat den 

Vorteil, dass ein schneller Überblick zur aktuellen Situation erzielt wird. Der Nachteil besteht 

49

allerdings darin, dass für Vergleiche zwischen Statusgruppen, Bereichen oder der Abbildung 

von Trends sehr schnell die Übersichtlichkeit verloren geht. Daher ist es sinnvoll, mit einigen 

Kennzahlen zu arbeiten. Hierfür bieten sich diverse statistische Lagemaße sowie in der Praxis 

entwickelte Indizes und Faktorenmodelle an. 

Statistische Lagemaße 

Statistische Lagemaße sind bspw.: 

• Durchschnittsalter, 

• Standardabweichung oder 

• analog zu Median, Quartile etc. Schnitte durch die Altersstruktur der Gesamtbelegschaft 

(Anteil Ü40, Ü50, Ü60 in % an Gesamt). 

HCscore³ ermöglicht eine leichte Ausgabe der obigen Lagemaße sowie weitere eigene 

Kennzahlen und Faktoren (Abbildung 5-8). Auch das Sortieren der Belegschaft nach beliebigen 

Altersgruppen ist möglich und vereinfacht die Auswertung enorm. 

Beispiel: 

Abbildung 5-8: Beispiel für Auswertung von Personaldaten 

Zusammenfassend: 

Größenverhältnisse 

Wie „alt“ ist das Unternehmen? 

Wie „breit“ ist die 

Altersstruktur? 

Anteile der demogr. 

„Randgruppen“ 

Ein Basisbericht „IST“ über das Gesamtunternehmen bietet lediglich einen ersten oberflächlichen 

demographischen Eindruck auf das Unternehmen als Ganzes. 

Zur genaueren demographischen Analyse des IST Zustandes ist eine vergleichende Strukturierung 

auf Basis von Organisationseinheiten unerlässlich, weil einzelne Problemfelder innerhalb 

des Unternehmens in ihrer Auswirkung auf Gesamt nur schwer zu erkennen sind. 

50

Die hier erarbeitete Erstanalyse des Gesamtunternehmens steht lediglich am Beginn einer 

umfassenden demographischen Untersuchung des Unternehmens. 

Auch wäre es sinnvoll, die demographische Untersuchung zusätzlich in einen (vorhandenen) 

Personalbericht zu integrieren. 

Der hier erarbeitete erste Teil eines Demographieberichtes könnte für unser Beispielunternehmen 

wie folgt aussehen: 

51

5.2 Dynamische Mitarbeiterportfolioanalyse; Know how - How To 

Fokus Personalbedarfsermittlung & -deckung 

Im Rahmen des Leikom Projektes galt es, die Chancen und Risiken, die sich aus der aktuellen 

und zukünftigen Belegschaftsstruktur ergeben, mit Hilfe von Simulationen zu analysieren 

und in ihrer Wirkung auf die Implementation von neuen Arbeitssystemen zu bewerten. Hierfür 

wurde mit Hilfe von diversen Instrumenten: 

• die aktuelle Belegschaftsstruktur in unterschiedlichen Schichten (Standorte, Bereiche, 

Tätigkeitsgruppen, Job-Familien, Hierachieebenen etc.) analysiert, 

• ein Set von externen und internen Faktoren und ihre zeitliche Wirkung auf das Mitarbeiterportfolio 

simuliert, 

• Maßnahmen des strategischen Personalmanagements entwickelt. 

Altersstrukturanalysen beschäftigen sich in der Regel lediglich mit den Ausprägungen im 

IST. Dynamische Mitarbeiterportfolioanalysen hingegen simulieren unter Annahme bestimmter 

Faktoren (Wachstum, Stagnation, Schrumpfung, Fluktuation etc.) die Effekte dieser Faktoren 

auf die Belegschaftsstruktur zu Zeitpunkten in der Zukunft. Durch die Simulation der 

Entwicklung zu verschiedenen Zeitpunkten ist die „Dynamik“ der Entwicklung im Zeitverlauf 

zu erkennen. Hierdurch können frühzeitig Maßnahmen zur Abwehr der Risiken aus der Dynamik 

getroffen werden. 

Ziel 


• Strategiefähigkeit des Unternehmens erhöhen, 

• Planungsprozesse optimieren, 

• Chancen und Risiken quantifizieren und visualisieren, 

• Wettbewerbschancen früher erkennen und gezielter nutzen, 

• Kosten managen – Beschaffungsmärkte sichern, 

• Berichte einfach und schnell erstellen. 

Warum? 

Die Debatten und Diskussionen um den demografischen Wandel in Deutschland sind weitgehend 

bekannt. Unterschätzt werden allerdings noch die Auswirkungen auf den „Beschaffungsmarkt“ 

Personal. Trotz vermehrter Engpässe in der Wiederbesetzung qualifizierter Stellen, 

dem Anstieg der Fluktuation bei jungen Talenten, der vermehrten Absage von Ausbil- 

55

dungsfähigen aufgrund besserer Angebote hat der eigentliche Engpass auf dem Arbeitsmarkt 

die Unternehmen noch nicht erreicht. Lediglich erste kleine Effekte sind zu verspüren. 

Die Kosten für Personalakquisition, -bindung und -förderung halten sich noch in Grenzen. 

Insgesamt ist der Wirtschaftsfaktor „Personal“ noch ein ausreichend vorhandenes Gut in 

Deutschland. Die eigentlichen Effekte setzen ein, wenn die Babyboomer–Generation in Rente 

geht. Die Nutzung der Zeit bis dahin ist mitentscheidend für die Position der Unternehmen 

im steigenden Wettbewerb um die Talente der Zukunft. 

Wie? 

Zur Bearbeitung der Frage wurden die Instrumente aus der Softwarefamilie HCscore eingesetzt. 

Im Folgenden wird entlang des Themas Personalbedarf, -rekrutierung und –bindung 

das Vorgehen zur Erstellung von Basisanalysen und dynamischer Planung erläutert. 

Was benötigt das Unternehmen? 

• Personalstammdaten (Geburtsdatum, Geschlecht, und falls bekannt, Eintritt in Elternzeit/ 

Studium/Wehrdienst/…) 

• Daten aus der Organisations- und Stellensystematik (Zuordnung der Person zu einem 

Bereich, Zuordnung der Person zur Stelle, Zuordnung der Person zu Hierachielevel), 

• Windows kompatible Softwareumgebung (mind. Windows 2000), 

• Basisdaten aus der Bevölkerungsentwicklung der Region, 

• Basisdaten zum regionalen Arbeitsmarkt, 

• Fluktuationsquote (letzte Jahre), 

• Personalpolitische Leitlinien (falls vorhanden). 

Welche Funktionsgruppen sollten im Prozess involviert sein? 

Folgende Funktionsgruppen sind zwingend erforderlich: 

• Geschäftsführung -> Investitionsziele, Marktchancen, Konkurrenzsituation, 

• Personalleitung -> Konkretisierung der benötigten Stellen in Jobprofile und Abgleich 

mit vorhandenen Qualifikationen (Stellenbeschreibung/Stellenbesetzung), 

• Betriebsrat -> frühzeitige Einbindung in Planungsprozess zur Optimierung des Umsetzungsprozesses. 

56

Hauptphasen des Projektes 

Datensammlung 

Zusammenführung der Daten aus den Personalstammdaten und falls notwendig aus der 

Stellensystematik bzw. Organisationssystematik (Tafel 5-1, Kap. 5.1). 

Je Beschäftigten wird eine Informationszeile angelegt. Zur Berechnung sind mindestens Angaben 

zum Geburtsdatum und eine Zuordnung zu einer Stelle bzw. Organisationseinheit 

notwendig. Die Daten können bspw. in einer Excel Datei abgelegt und gespeichert werden. 

Namen, Adressen und weitere sensible persönliche Daten sollten in dem Datensatz nicht 

vorhanden sein. 

Alternativ bieten einige Programme die Zusammenführung der Alterklassen an. Hierbei werden 

Personen einer bestimmten Altersklasse (bspw. 41-45 Jahre) zusammengefasst. Diese 

Methoden sind für kurz- und mittelfristige Planungsperioden nicht zu empfehlen, da die Ergebnisse 

zu unscharf sind und kaum die Dynamik einer Entwicklung zu erkennen ist. 

Für die Durchführung von Simulationen benötigt man darüber hinaus Informationen zu den 

grundlegenden personalpolitischen Vorgaben sowie Einschätzungen zu diversen Faktoren in 

der Vergangenheit. Dies sind beispielsweise: 

Vorgaben seitens der Geschäftsführung 

• Soll-Belegschaft zu Stichtag, 

• Übernahme der Ausgebildeten, 

• Personalveränderung in %, 

• Umwandlung der Stammbelegschaft in „Befristete“, 

• Verlagerung von Funktionen/Bereichen (outsourcing/offshoring). 

Kennzahlen aus vergangenen Perioden 

• Freiwillige Fluktuation 

o Wenn möglich mit Daten zu Bereich, Stelle, Alter und Betriebszugehörigkeit 

• Wechsel in passive Arbeitsverhältnisse 

o Elternzeit, Sabatical, Weiterbildung etc. 

Externe Daten 

• Bevölkerungsentwicklung, 

• Arbeitsmarktdaten. 

57

In vielen Unternehmen werden jährlich bestimmte Ziele bezüglich der Personalentwicklung 

vorgegeben. 

Diese können in absoluten Zahlen, wie beispielsweise: 

• Übernahme von 15 Ausgebildeten 

Oder in prozentualer Form vorliegen, wie bspw. 

• Personalaufbau um 1,5 % 

Mit Abschluss der Datensammlung verfügt das Unternehmen über einen ersten Datenpool 

zur Durchführung von Basisanalysen. 

Es gibt eine Vielzahl von Softwareinstrumenten zur Berechnung von dynamischen Effekten 

in der Belegschaftsstruktur. Eine Reihe davon ist kostenlos im Netz verfügbar, ein Teil ist 

verbunden mit einer Beratung und Wenige sind käuflich zu erwerben. In Leikom basieren die 

Analysen auf Ergebnissen, die mit dem Tool HCscore3 durchgeführt worden. 

5.3 Betrieblicher Zukunftsworkshop 

Definition LeiKom-Zukunftsworkshop 

Im Rahmen des LeiKom Zukunftsworkshop gilt es die drei zentralen Faktoren: 

• Technologie, 

• Prozesse und 

• Personal 

in einem Steuer- und Regelsystem zu analysieren und die Ergebnisse für geplante und zukünftige 

Investitionen in Maschinen, Anlagen, Prozesse, Personal zu berücksichtigen. Dabei 

sind externe Faktoren bzw. Basistrends aus dem betrieblichen Umfeld in ihrer Wirkung für 

die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bewertet worden. 

Ziel 


• Strategiefähigkeit des Unternehmens erhöhen, 

• Planungsprozesse optimieren, 

• Chancen und Risiken visualisieren, 

• Schnittstellen zwischen Technologie, Prozesse und Personal effektiver gestalten, 

• Reorganisationsprozesse effizienter gestalten, 

• Wettbewerbschancen früher erkennen und gezielter nutzen, 

58

• Komplexe Projekte managen. 

Warum? 

Die Wettbewerbsfähigkeit ist bereits heute und zukünftig maßgeblich von der Reaktionsgeschwindigkeit 

der Unternehmen abhängig. Die Chancen und Risiken sind in einer globalisierten 

Wirtschaft weitaus zahlreicher und komplexer geworden, und ein Ende der Dynamik ist 

nicht absehbar. Eine der wichtigsten Eigenschaften von Unternehmen zur Bewältigung der 

Anforderungen liegt dabei in der Flexibilität, schnell und gezielt die richtigen Entscheidungen 

(Strategiefähigkeit) zu treffen und effektiv in die Organisation zu implementieren (Reaktions-/ 

Wandlungsfähigkeit). Unabdingbar hierfür ist eine Optimierung der Informations- und Kommunikationsprozesse 

innerhalb des Unternehmens und zwischen den zentralen Funktionsgruppen 

bzw. Steuergrößen. 

Wie? 

Bei dem „LeiKom-Zukunftsworkshop“ handelt es sich um ein betriebliches Projekt, welches 

mit einem zentralen 1-2 tägigen Workshop endet. Die Projektdauer kann je nach Thema, 

Intensität der Bearbeitung und Güte der Informationslage zwischen 4 Wochen und 3 Monaten 

beanspruchen. Die Bearbeitung verläuft weitgehend arbeitsteilig. Ein Abgleich der Zwischenergebnisse 

kann im Rahmen der periodischen Arbeitsitzungen erfolgen. 

Was benötigt das Unternehmen? 

> Einen konkreten Auslöser (zumeist Planung einer Investition) 

> Valide Informationen zu Auswirkungen der Investition, bspw. 

• Hallenpläne (Ist/Soll), 

• Prozesspläne/ Prozessabläufe (Ist/Soll), 

• Leistungsparameter bspw. der Anlage (Soll), 

• Auswirkung auf vorhandene Arbeitssysteme (Szenarien), 

• Einschätzung der Gefährdungs- und Belastungsparameter der Anlage (Soll), 

• Anforderung der Technologie an Qualifikation (Stellenbeschreibungen-Soll), 

• … 

> Basisinformationen bspw. 

• Basisdaten Absatzplanung/ Marktentwicklung, 

• Basisdaten Konkurrenzsituation/ alternative Technologien, 

• Basisdaten Personalentwicklung/ Kennziffern zur regionalen Arbeitsmarktund 

Bevölkerungstrends, 

• Aktuelle SWOT – Prozessanalyse, 

59

• Stellen-/Funktionsbeschreibungen, 

• Alterstrukturdaten Personal, 

• Qualifikationsdaten Personal, 

• … 

Welche Funktionsgruppen sollten im Prozess involviert sein? 

Folgende Funktionsgruppen sind zwingend erforderlich: 

• Geschäftsführung -> Investitionsziele, Marktchancen, Konkurrenzsituation, 

• Technische Leitung -> Konkretisierung der Investition hinsichtlich Technik, Layout, 

Prozesse, Stellenprofile, 

• Leitung Arbeitsorganisation/Prozesse: (häufig im Betrieb identisch mit Technischer 

Leitung) -> Konkretisierung der Arbeitsabläufe und der Schnittstellen, Funktions- und 

Stellenbeschreibung, 

• Personalleitung -> Konkretisierung der benötigten Stellen in Jobprofile und Abgleich 

mit vorhandenen Qualifikationen (Stellenbeschreibung/Stellenbesetzung), 

• Arbeitssicherheit -> Analyse der Investition in Hinblick auf Risiken für Gesundheit und 

Chancen für Arbeitsplatzgestaltung zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit, 

• Betriebsrat -> frühzeitige Einbindung in Planungsprozess zur Optimierung des Umsetzungsprozesses. 

Zu verschiedenen Phasen könnte die Einbindung von Expertenwissen aus den betroffenen 

Bereichen, des Schwerbehindertenbeauftragten oder des Betriebsarztes sinnvoll sein. 

Hauptphasen des Projektes 

Informationssequenz 

Das Projekt beginnt mit einer Informationssequenz, deren wesentliche Funktion liegt in der: 

• Gründung der Arbeitsgruppe, 

• Bestimmung des Projektverantwortlichen, 

• Benennung der „Kümmerer“ (Verantwortung für spezifische Fragestellungen), 

• Konkretisierung der Terminschiene und 

• Definition erster Arbeitspakete. 

60

Die Unternehmen sollten in jeden Fall die betrieblichen Techniken und Methoden des Projektmanagements 

nutzen. Generell bietet sich an, den Projektverantwortlichen eine externe 

Unterstützung (externe Projektbegleiter) zur Seite zu stellen. Dessen Funktion liegt in der 

Entlastung der Projektverantwortlichen und insbesondere in der Sicherstellung des Bearbeitungsprozesses. 

Basisinformationen für Informationssequenz 

Bereits zum Auftakt sollten einige Informationen im Vorfeld oder im Zuge der Veranstaltung 

zur Verfügung gestellt werden: 

• Basisinformation zur Methodik „Zukunftsworkshop“ – Abbildung 5-9, 

• Basisinformation zur geplanten Maßnahme und deren Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit 

des Unternehmens, 

• Basisinformationen zur Technologie selbst. 

Diese Informationen können auch in Form von kurzen Impulsreferaten dargestellt werden. 

Für die Basisinformationen zur Technologie/Anlage empfiehlt sich beispielsweise auch die 

Einbindung eines Fachmenschen bspw. des Anlagenbaus, der die spezifischen Vorteile einer 

Anlage erläutert, oder die Einbindung eines Fachexperten aus dem Verband oder eines 

Institutes. Die Impulsphase ist mitentscheidend für den Gesamterfolg des Projektes. Dabei 

gilt es neben der reinen Information auch den strategischen Charakter dieser Methodik zu 

transportieren. Im Fokus steht – wie bereits mehrfach erwähnt – die Vermeidung von Reibungsverlusten 

durch frühzeitige Einbindung der betrieblichen Fachdisziplinen. 

Ressource: 45 Minuten bis maximal 2 Stunden 

Ergebnis 

Projektdesign mit: 

• Verteilung der Verantwortlichkeiten, 

• Gründung von drei bi-thematischen Untergruppen, 

• Kurzbeschreibung der Aufgaben, 

• Festlegung des Projektendtermins, 

• Definition einer Terminschiene, 

• Infomappe mit Basisinformationen. 

61

Bearbeitungssequenz: 

Step 1 

Eine wesentliche Grundlage für die Bearbeitungssequenz besteht in der Formulierung der 

jeweilig spezifischen Ziele, also in der Formulierung der Leitsätze aus der: 

• Technologischen Perspektive, bspw. Kosten-Nutzen, Kundenbedarf, Einzigartigkeit, 

Schnelligkeit, Flexibilität, Energieeffizienz, …. 

• Organisatorischen Perspektive, bspw. Qualitätssicherheit, Durchlaufzeit, Optimierung 

Schnittstellen, Stabilität … 

• Personellen Perspektive; bspw. Beschäftigungssicherung, qualifikationsgerechter 

Einsatz, Abbau von Gefährdung & Belastung, Weiterentwicklung der Qualifikationen. 

Für die Formulierung der Einzelziele sind die einzelnen Funktionsträger verantwortlich. Bei 

der Formulierung der Ziele sollten externe Effekte mit berücksichtigt werden. Unter externen 

Effekten können Techniktrends, Markttrends, Automatisierungstrends oder, wie im Fall von 

Leikom, insbesondere Trends auf dem Arbeitsmarkt, der Bevölkerungsentwicklung, des Gesundheitsgeschehens 

oder Veränderungen im Bereich der Sozial- und Rentenpolitik Berücksichtigung 

finden. Hilfreich an dieser Stelle ist die Entwicklung von separaten Risikoanalysen, 

in denen diese externen Effekte in ihrer Wirkung auf das Unternehmen bewertet werden 

(SWOT-Analyse). 

Abbildung 5-9: Strategische Unternehmensanalyse - SWOT 

[SWO2009] 

Informationen zu relevanten Basistrends für die Gießereibranche werden seitens des Verbandes 

regelmäßig publiziert. Zudem wurde im Rahmen LeiKoms eine Delphibefragung 

durchgeführt, auf die zurückgegriffen werden konnte [RKW08]. 

62

Step 2 

Die Besonderheit der Bearbeitungssequenz in Step 2 besteht in der bi-thematischen Bearbeitung 

der Aufgaben. Gemäß des LeiKom Ansatzes (Abbildung 1-1, Kap. 1.1) wird nicht 

ein einzelner Punkt (Technik, Organisation oder Personal) optimiert, sondern die jeweiligen 

Gefügeleistungen: 

• Technik – Organisation 

• Technik – Personal 

• Organisation – Personal 

Die drei Beziehungen beschreiben dabei die Wechselwirkung zwischen den jeweiligen Eckpunkten 

eines Dreieckes. Im Prozess wird nach Lösungen gesucht, wie unter Annahme der 

konkreten Investition die jeweilig spezifischen Ziele optimal gesichert werden können. Hierbei 

entsteht nicht nur ein Szenario, sondern in der Regel entstehen mehrere Szenarien, die 

als gleichwertig angesehen werden können. Die Bewertung der einzelnen Szenarien kann 

dabei über ein Punktesystem geschehen, also über eine Bewertung, inwieweit ein Szenario 

die unterschiedlichen Ziele wie gut erfüllt. Dafür beschreibt man jedes Szenario und bewertet 

seine Wirkung. Im Ergebnis erhält man eine Rangfolge. 

Der Bewertungsprozess selbst erfolgt nach dem Prinzip des „PDCA-Zyklus“: Plan-Do-Check- 

Act“. Im ersten Zyklus werden die einzelnen Seiten des Dreiecks bearbeitet (Abbildung 1-1, 

Kap. 1.1). Im Folgezyklus werden die Ergebnisse aus allen drei Feldern nach dem gleichen 

Prinzip bearbeitet (Abbildung 5-10). 

Act 

Plan 

Check 

PDCA 

Do 

Abbildung 5-10: Bewertung nach dem Prinzip Plan-Do-Check-Act 

63

Ergebnis: 

• Mehrere Szenarien/Alternativen entlang der bi-thematischen Seiten des LeiKom 

Dreiecks und 

• 2-4 Komplettszenarien. 

Abschlusssequenz 

Eine weitere Zieldimension bildet der Aspekt Finanzen. Aus dem Dreieck von Technik, Organisation/Prozesse 

und Personal wird eine Raute gemäß der Methodik der „Balance Score 

Card gebildet (Abbildung 5-11). 

Finanzen 

Personal Technik 

Ziel KennVorMaßzahlgabenahme Ziel KennVorMaßzahlgabenahme Strategien 

Prozesse 

Ziel KennVorMaßzahlgabenahme Abbildung 5-11: Balance Score Card 

Ziel KennVorMaßzahlgabenahme Hierfür werden die einzelnen Szenarien mit Kosten und Erträgen hinterlegt. Für diese Arbeit 

eignet sich wiederum die bereits erwähnte SWOT-Matrix. Hierbei wird jedes Szenario noch 

einmal hinsichtlich seiner Aufwände und Erträge und in Bezug auf die jeweiligen Chancen 

und Risiken bewertet. Im Endergebnis erhält das Unternehmen 2-5 gleichwertige jedoch unterschiedliche 

Szenarien, die sich in ihren jeweiligen Kosten, Erträgen, Risiken und Chancen 

unterscheiden. Letztendlich erhält das Unternehmen hierdurch auch ein Set von „Strategien“, 

auf die bei Bedarf schnell zurückgegriffen werden kann. 

In Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung sollten sämtliche Ergebnisse in einem Workshop 

noch einmal vorgestellt, bewertet und 1-2 Modelle ausgewählt werden. Hierbei gilt es, 

die Passfähigkeit der Modelle im Kontext der Unternehmensstrategie zu prüfen und zu bewerten. 

Hierfür eignet sich die Durchführung eines „Zukunfts-Workshops“. 

64

Beispiel für die Durchführung eines Zukunfts-Workshops 

Was? 

Was? Wer? 

Ziel 

Input 

Ziele 

ca. 1 Std. 

�� Ziele Technik 

�� SWOT Technik 

�� Ziele Prozesse 

�� SWOT Prozesse 

�� Ziele Personal 

�� SWOT Personal 

�� Konzentrierter Überblick 

zum aktuellen Stand im 

Unternehmen, den 

Zeilen, Chancen und 

Risiken 

Input 

„Szenarien“ 

ca. 1,5 – 2 Std 

Funktionsleiter Funktionsleiter 

Ablaufplan finaler Workshop 

�� Bi-thematische Ergebnisse 

�Technik �Technik - Prozesse 

�Technik �Technik - Personal 

�� Prozesse - Personal 

�� Vorstellung der (2-5) 

Hauptszenarien 

�� Vorstellung der jeweiligen 

SWOT- Matrix 

Matching 

Stand 200x – 

Ziel 20xx 

Ca. 3 Std. 

Alle in x 

Gruppen 

�� Bearbeitung der 

einzelnen Szenarien im 

Kontext zur 

Unternehmensstrategie 

�� Erarbeitung je einer 

SWOT-Matrix (1,5 – 2 

Std.) 

Abbildung 5-12: Ablaufpan eines Zukunfts-Workshop 

Modell 

Zusammenfassung 

Ca. 1 Std 

Alle 

�� Kurzpräsentation der 

Ergebnisse aus den 

Arbeitsgruppen 

�� Auswahl des prioritären 

Modells 

�� Erarbeitung eines 

Maßnahme- 

Aktivitätenkatalogs gemäß 

dem prioritären Modells 

Zeit 

65

5.4 Betriebliches Checkup-Instrument „Qualifikation und Arbeitsanforderungen“ 

In Leikom wurde ein Instrument entwickelt, mit dem die Qualifikation und die Arbeitsanforderungen 

der einzelnen MitarbeiterInnen ermittelt werden. 

Es wird hierdurch deutlich ob, und wenn ja, welche Kenntnisse bzw. Fähigkeiten in einer 

Qualifizierungs- oder Weiterbildungsmaßnahme vermittelt werden sollten. 

Übersicht 5-1 zeigt einen Fragenkatalog zur Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs einzelner 

MitarbeiterInnen. Die ersten vier Fragen dienen der Erfassung persönlicher Daten. 

Übersicht 5-1: Fragenkatalog zur Ermittlung des etwaigen Qualifikationsbedarfs 

5.) Kennen Sie Ihre Stellenbeschreibung? 

Qualifikation und Arbeitsanforderungen - 1 

Situationen der Überforderung aber auch der Unterforderung treten immer mal wieder 

in der Arbeit auf. Nur wenn eine dieser Situationen permanent die Arbeit bestimmt, 

können negative gesundheitliche Effekte entstehen. In dem folgendem Fragekomplex 

gehen wir der Frage nach, ob solche Gefahren drohen und welche Bereiche 

dringend einer Verbesserung bedürfen. 

Ja Nein 

6.) Im Folgenden sind einige Arbeitsanforderungen aufgeführt. 

(Bitte kreuzen Sie an, wie häufig diese bei Ihrer täglichen Arbeit vorkommen) 

a) Sie arbeiten unter starkem Terminund 

Leistungsdruck 

b) Die Arbeitsdurchführung ist bis in 

alle Einzelheiten vorgegeben 

c) Ein und derselbe Arbeitsgang wie- 

praktisch immer häufig selten 

praktisch 

nie 

hier 

halte ich 

Verbesserungen 

für 

wichtig 

66

derholt sich bis in alle Einzelheiten 

d) Sie werden vor neue Aufgaben 

gestellt, in die Sie sich erst eindenken 

und einarbeiten müssen 

e) Sie sind bei der Arbeit auf die Zusammenarbeit 

mit anderen angewiesen. 

7.) Sind Sie Ihrer Meinung nach für Ihre Tätigkeit ausreichend qualifiziert? 

Ja Nein 

8.) Haben Sie Qualifikationen, die Sie bei Ihrer Tätigkeit nicht verwenden können? 

Ja Nein 

9.) Könnte Ihre Tätigkeit auch von jemand ausgeübt werden, der entweder eine geringere oder 

eine andere Ausbildung hat als Sie? 

Ja, auch mit geringerer Ausbildung 

Ja, auch mit anderer Ausbildung. 

Nein 


10. Wie leicht würden Sie eine gleichwertige Anstellung in einem anderen Betrieb finden? 

sehr leicht 

mit Schwierigkeiten 

keine Möglichkeit 

weiß nicht 

11. Wo haben Sie das, was Sie in Ihrer heutigen Tätigkeit können oder wissen müssen gelernt? 

In der Schulzeit (allgemeinbildende Schule) 

Berufsausbildung (Lehre und Berufsschule) 

Fachschule 

67

Weiterbildung 

Hochschule/ Universität 

Einweisung, Anlernen am jetzigen Arbeitsplatz durch Kollegen und Vorgesetzte 

Betriebliche Fortbildung/ Umschulung 

Außerbetriebliche Fortbildung/ Umschulung 

Selbstlernen in der Freizeit 

Habe die Fertigkeiten durch die Arbeit selbst erworben. 

Der nächste Fragekomplex widmet sich intensiv dem System der Weiterbildung 

und des Lernens. Festgestellt werden soll, über welche Wissensgebiete Sie 

persönlich verfügen und in der Arbeit nutzen, welche Gebiete dringend aus 

ihrer Sicht einer Aktualisierung und Auffrischung bedürfen und welcher Lernort 

bislang am wichtigsten für Sie war. 

12. Sind Ihnen die im Betrieb angebotenen Weiterbildungsmöglichkeiten 

bzw. Weiterbildungswege bekannt? 

Ja Nein 

13. Haben Sie in den letzten 2 Jahren an einer betrieblichen Weiterbildung teilgenommen? 

Ja Nein 


14A. Welche der aufgeführten Kenntnisse benötigen Sie bei Ihrer derzeitigen Arbeit? 

(Antworten unter A markieren) 

14B. In welchen der aufgeführten Gebiete müssen Sie Ihre Kenntnisse durch Weiterbildung ergänzen, 

auffrischen oder erweitern? 

(Antworten unter B markieren) 

a) Rechnen, Mathematik, Statistik 

b) Fremdsprachen 

A B 

68

c) Schreibmaschineschreiben 

d) Computertechnik (EDV) 

e) Programmieren, Datenverarbeitung (EDV Software) 

f) Buchhaltung, Rechnungswesen 

g) Geld-/Kredit-/Steuerwesen; Finanzierung 

h) Einkauf, Beschaffung 

i) Vertrieb/Verkauf, Marketing, Werbung 

j) Betriebsführung/Management, Organisation, Personalwesen 

k) Chemie, Chemotechnik 

l) Mechanik, Hydraulik, Pneumatik 

m) Elektrotechnik, Elektronik 

n) Mess- und Regeltechnik 

o) Physik, physikalische Technik 

p) Konstruktionszeichnen, technisches Zeichnen 

q) Warenkunde, Produktkenntnisse, Werkstoffe, Materialkenntnisse 

r) Unfallverhütung, Sicherheits- und Umweltschutzvorschriften 

s) Arbeitsrecht (Betriebsverfassungsgesetz, Tarifrecht, 

Kündigungsschutz u. ä.) 

t) sonstige Rechtskenntnisse 

u) Erziehung, Pädagogik, Psychologie 

v) Gesundheit, Arbeitsschutz 

w) Projektmanagement 

x) Qualitätswesen 

y) Controlling 

z) Nein, nichts davon 

Individuelle Gießereispezifische Themen: 

69

Kenntnis über den gesamten Gießereiprozess 

Kenntnis über die Gusswerkstoffe 

Anlagentechnik der Gießmaschinen 

Kenntnis über Anwendung und Verfahren bei Formstoffen oder Dauerformen 

Ursachen von Gussfehlern 

… 

Zum Abschluss noch einige Fragen zu Ihrer Person: 

Die folgenden Angaben dienen ausschließlich zur Systematisierung der Umfrage. 

Die Daten werden in keinem Fall mit den Personaldaten abgeglichen. Auswertungen, 

die Gruppen von weniger als 10 Personen ergeben, werden vorab gruppiert. Eine 

Rückführung des Fragebogens auf einzelne Personen ist daher nicht möglich und 

auch nicht beabsichtigt. Bitte tragen Sie zum Erfolg der Umfrage bei, indem Sie die 

Angaben zur Person wahrheitsgemäß beantworten. 

Sie sind: 

Alter: 

männlich 

weiblich 

< 20 Jahre 

20 - 30 Jahre 

30 - 40 Jahre 

40 - 50 Jahre 

> 50 Jahre 

Wie lange sind Sie Mitarbeiter/in im Unternehmen? 

bis 5 Jahre 

bis 10 Jahre 

bis 15 Jahre 

bis 20 Jahre 

länger als 25 Jahre 

70

Welchen Berufsabschluss haben Sie? 

gießereispezifische Ausbildung 

(Gießereimechaniker, Modellbaumechaniker, Werkzeugmechaniker, 

Zerspanungsmechaniker, Energieelektroniker, Mechatroniker) 

andere Fachausbildung 

keine Ausbildung 

Vielen Dank für Ihre Mitarbeit! 

71

6 Qualifizierungsmaßnahmen für Beschäftigte in Gießereien 

Die Fort- und Weiterbildung spielt in einer zukunftsfähigen Gießerei eine zentrale Rolle. Um 

hochwertigen und zukunftsorientierten Guss produzieren zu können, benötigt man qualifizierte 

und motivierte Mitarbeiter (von der Führungskraft bis hin zum Arbeiter in der Produktion), 

die langfristig helfen, die gesteckten Ziele zu erreichen. 

Um die notwendige Qualifizierung durchzuführen, bietet die VDG-Akademie ein breites 

Spektrum an Seminaren, Lehrgängen, Qualifizierungsmaßnahmen und sogar ein berufsbegleitendes 

Zusatzstudium an. Die Akademie ist eine Ausbildungsstelle mit zertifizierten Maßnahmen 

und ist fest in die Strukturen des VDG, BDG und IfG eingebettet. So ist gewährleistet, 

dass Impulse aus der Branche, angefangen von technologischen Neuerungen und Innovationen 

bis hin zu themenbezogenen Qualifizierungsthematiken, direkt in die Veranstaltungen 

einfließen können. 

Schon bevor man sich mit einer Qualifizierung der Mitarbeiter beschäftigt, sollte man sich 

Gedanken darüber machen, welche Mitarbeiter für welche Fortbildungen in welchen speziellen 

Bereichen in Frage kommen. 

Die von der VDG-Akademie angebotenen Qualifizierungsmaßnahmen sind breit gefächert, 

sowohl das fachliche Niveau als auch die Bereiche, in denen die Fortbildungen durchgeführt 

werden, können auf Grund des breiten Angebotes individuell an die jeweiligen Bedürfnisse 

angepasst werden. 

Eines jedoch ist sicher: um weiterhin wettbewerbs- und zukunftsfähig zu bleiben, müssen in 

der Gießerei der Zukunft Qualifikationen von der Basis (Produktionsmitarbeiter) bis hin zur 

Führungsebene durchgeführt werden. 

Die VDG-Akademie bedient Qualifizierungsbedarf auf allen Ebenen der Betriebe. Das Angebot 

reicht von Veranstaltungen für Ingenieure bis hin zu Lehrgängen für Techniker, Meister, 

Facharbeiter und Produktionsarbeiter. 

Die Angebote decken nahezu jeden Bereich der Betriebe und auch alle Qualifikationsebenen 

ab, wie z.B. für 

• Führungskräfte – mit abgeschlossenem Studium mit Schwerpunkt Gießereitechnik 

• Führungskräfte - mit abgeschlossenem Studium ohne gießereitechnischen Schwerpunkt 

72

• Mitarbeiter mit einer gießereitechnischen Ausbildung 

• Produktionsarbeiter ohne gießereitechnische Ausbildung 

6.1 Seminare für Führungskräfte - für Mitarbeiter mit abgeschlossenem Studium 

mit Schwerpunkt Gießereitechnik oder mit Techniker- bzw. Meisterabschluss 

mit Fachrichtung Gießerei 

Die angebotenen Seminare folgen der Wertschöpfungskette und den Produktionsverfahren. 

Diese Veranstaltungstypen bewegen sich auf Ingenieurniveau und vermitteln nach 

einem kurzen Einstieg in die wichtigsten Grundlagen neueste Entwicklungen und Trends. 

Die Seminare zeichnen sich aus durch: 

• Kompetente Referenten sowohl aus der Praxis als auch aus Forschungsinstituten 

• Ein von der Branche anerkanntes Zertifikat 

Themenschwerpunkte der Seminare sind Forschung- und Entwicklungsergebnisse, neue 

Technologien, Prozessoptimierung, Umwelt- und Arbeitsschutz. 

73

Übersicht 6-1: VDG-Seminare, beispielhaft für Frühjahr/Sommer 2009 

74

Auszüge aus dem Seminarangebot für Führungskräfte 

Thema: Formherstellung mit Kaltharzsystemen 

Themenschwerpunkte: 

• Anforderungen an das Modell im Großguss, 

• Formstoffqualität und Prüfungen, 

• Eigenschaften und Einsatz chemischer Bindemittel, 

• Durchlaufmischer und weitere Anlagentechnik, 

• Auslegung von Anschnitt- und Speisersystem, 

• Einsatz von schlichten, 

• Trends bei der Regenerierung, 

• Verwendung von Chromitsand und dessen Separierung, 

• Einsatz von Kaltharzsystemen im Stahlguss, 

• Ursachen formstoffbedingter Gussfehler und dessen Vermeidung, 

• Umweltschutz. 

Teilnehmerkreis: Gießereileiter, Ingenieure, Produktionsplaner, Führungskräfte aus der 

Formerei und dem Modellbau 

Thema: Metallurgie und Schmelztechnik der Aluminium- und Magnesium-Gusswerkstoffe 


• Einteilung, Aufbau und Eigenschaften der Legierung, 

• Normen, 

• Schmelzaggregate, Schmelzkontrolle, 

• Schutzgaseinsatz bei Magnesium-Gusswerkstoffen, 

• Umweltaspekte, Arbeitsschutz. 

Teilnehmerkreis: Leitung des Schmelzbetriebes, Ingenieure, Techniker und Meister in 

Aluminium- und Magnesiumgießereien. 

Thema: Werkstoffkunde der Gusseisenwerkstoffe 


• Werkstoffkunde der Metalle, 

• Das Erstarrungsverhalten und die Gefügebildung, 

• Das Eisen-Kohlenstoff-Diagramm, 

• Die Schmelzbehandlung, 

• Einflüsse auf die Erstarrung, 

75

• Einflüsse der Legierungselemente, 

• Normung der Gusseisenwerkstoffe, 

• Wärmebehandlung, 

• Einführung in die Festigkeitslehre, Ermittlung von Werkstoffeigenschaften. 

Teilnehmerkreis: Ingenieure, Meister und Techniker 

Thema: Kernherstellung mit chemisch gebundenen Formstoffen und ihre Prüfverfahren 


• Unterscheidung und Charakterisierung organischer und anorganischer Binder, 

• Formgrundstoffe, 

• Verschiedene Verfahren der Kernherstellung, 

• Geruchsemission vs. Moderne emissionsarme Bindersysteme, 

• Prüfverfahren zur Kernsandprüfung, 

• Verhalten der Kerne beim Gießen, 

• Additive bei der Kernherstellung, 

• Umwelt- und Arbeitsschutz. 

Teilnehmerkreis: Gießereileiter, Ingenieure, Führungskräfte und Qualitätsverantwortliche 

aus dem Umfeld der Kernmacherei. 

Weitere Informationen zu den VDG-Seminaren erhalten sie unter www.vdg-akademie.de. 

6.2 Zusatzstudium für Führungskräfte - für Mitarbeiter mit abgeschlossenem Studium 

ohne gießereitechnischen Schwerpunkt 

Das VDG-Zusatzstudium zum Gießerei-Fachingenieur (VDG) 

Zunehmend finden neben den Gießereiingenieuren auch Ingenieure anderer Studiengänge, 

wie z.B. Maschinenbau und Verfahrenstechnik, Interesse an einer Tätigkeit in der 

Gießerei. Insbesondere auf diese Gruppe ist das Zusatzstudium ausgerichtet. 

Die Gießereitechnik bietet aufgrund der Werkstoffvielfalt und der gebotenen Gestaltungsfreiheit 

große Potentiale bei Lösungsansätzen im Bereich der Konstruktion und der Fertigungsaufgaben. 

Um diese zu erkennen und zu nutzen, müssen die Ingenieure den Anforderungen 

an Prozessbeherrschung, Werkstoffkenntnisse und modernen Hilfsmitteln 

76

z.B. Einsatz der numerischen Simulation, gerecht werden. 

Neben den klassischen Vorlesungen der beteiligten Hochschulen und Forschungsinstituten 

finden auch Praktika statt, um den Teilnehmern das benötigte gießereitechnische Zusatzwissen 

auf hohem Niveau zu vermitteln. 

Das Zusatzstudium erfolgt berufsbegleitend in 5 Blöcken (Modulen) zu je einer Woche 

und ist über ein Jahr verteilt. Inbegriffen sind schriftliche Prüfungen, eine schriftliche 

Hausarbeit sowie das abschließende Kolloquium. 

Nach Abschluss des Zusatzstudiums erhalten die Ingenieure das Zertifikat des 

„Gießereifachingenieur- VDG“ und ein Zeugnis über die schriftlichen Ergebnisse. 

Zugangsvoraussetzungen 

• Abgeschlossenes Fachhochschul- oder Universitätsstudium der Ingenieurswissenschaften, 

Naturwissenschaften oder vergleichbare Qualifikation, 

• Ohne Abschluss der genannten Studiengänge (wie z.B. Absolventen eines Wirtschafts-Studiengangs) 

ist zusätzlich ein vorgeschaltetes Grundlagenmodul zum 

Zusatzstudium erfolgreich zu absolvieren, um die Zugangsberechtigung zu erhalten 

Modul 1: 

Geschichtliches, Grundlagen der Schmelzmetallurgie, Erstarrung, Gefüge- und Keimbildung, 

Gieß- und Anschnitttechnik, Speisungsvermögen, Eisengusswerkstoffe. 

Modul 2: 

Formverfahren, verlorene Formen, Formstoffe, Binder, Hilfsstoffe, Modellbau, Modelleinrichtungen, 

Formverfahren mit tongebundenen Formstoffen, Formmaschinen, Formstoffbedingte 

Gussfehler, Formstoffkreislauf, Dauerformverfahren, Druckguss, NE-Metallguss, 

Al-, Mg- und Cu-Legierungen. 

Modul 3: 

Schriftliche Prüfung (Modul 1 + 2), Schmelzbehandlung, Schmelzkontrolle, Gussfehler, 

Simulation und Modellierung von Formfüllung, Erstarrung, Eigenspannung und Gefüge, 

Eisengusswerkstoffe, Dauerformguss, NE-Metall-Kokillenguss, spezielle Gießverfahren, 

Feingießverfahren, Genaugießverfahren, gerichtete Erstarrung. 

77

Modul 4: 

Formverfahren, Kaltharzverfahren, Kernformverfahren, formstoffbedingte Gussfehler, 

Formstoffkreislauf, Regenerierung, Recycling, Umweltschutz, Gussnachbehandlung, 

spezielle Gießverfahren, Vollformgießen, Rapid Prototyping, mechanische Eigenschaften 

von Gusswerkstoffen, Materialprüfung, Bruchmechanik. 

Modul 5: 

Gießereiindustrie, Gesamtübersichten, Qualitätsmanagement, Umweltmanagement, Kostenmanagement, 

Gießereiplanung, Führungsstile und Führungsverhalten, 

schriftliche Prüfung (Module 3-5), Abschlusskolloquium 

Abschluss 

Teilnehmer mit einem abgeschlossenen Ingenieur-Studium erhalten nach dem Besuch 

und erfolgreichen Abschluss des VDG-Zusatzstudiums Gießereitechnik ein Zertifikat mit 

dem Titel Gießerei-Fachingenieur (VDG) sowie eine Bescheinigung mit den Prüfungsleistungen. 

Teilnehmer ohne vorliegendes Ingenieurdiplom erhalten nach erfolgreicher Teilnahme 

eine Bescheinigung sowie ein Prüfungszeugnis. Das Zertifikat zum Gießerei- 

Fachingenieur (VDG) kann in diesem Fall nicht ausgehändigt werden. 

Weitere Informationen zum VDG-Zusatzstudium Gießereitechnik erhalten sie unter 

www.vdg-akademie.de. 

78

6.3 Ausbildung zum Industriemeister Fachrichtung Gießerei - für Mitarbeiter mit 

einer gießereitechnischen Ausbildung und Berufserfahrung 

Mitarbeiter mit einer gießereitechnischen Ausbildung und Berufserfahrung können berufsbegleitende 

Meisterkurse mit IHK-Abschluss belegen, und so eine Ausbildung zum 

Industriemeister Fachrichtung Gießerei belegen. 

Neben der fachlichen Qualifikation wird von den mittleren Führungskräften auch Kenntnis 

im Bereich Kostenbetrachtung, Betriebsorganisation und Mitarbeiterführung verlangt. Der 

Meister stellt in der Gießerei eine unverzichtbare Persönlichkeit dar und gilt als Ansprechpartner 

für Produktionsmitarbeiter als auch für die Gießereileitung und Geschäftsführung. 

Zulassungsbedingungen und Zulassungsvoraussetzungen 

• eine mit Erfolg abgelegte Abschlussprüfung in einem anerkannten Ausbildungsberuf, 

der der Fachrichtung Gießerei zugeordnet werden kann, und danach eine 

mindestens zweijährige einschlägige Berufspraxis im Bereich Gießerei. 

• eine mit Erfolg abgelegte Abschlussprüfung in einem Ausbildungsberuf, der nicht 

der Fachrichtung Gießerei zugeordnet werden kann, eine dreijährige einschlägige 

Berufspraxis im Bereich Gießerei. 

• Ohne Ausbildung eine mindestens sechsjährige einschlägige Berufspraxis 

im Bereich Gießerei nachweisen kann. 

Lehrgangsdauer 

Die Ausbildung umfasst ca. 1050 Unterrichtsstunden. Sie verteilen sich auf 10 zweiwöchige 

Kurse mit Ganztagsunterricht, die über einen Zeitraum von ca. 2 Jahren 

durchgeführt werden. Der Unterricht findet Montags bis Freitags von 7:45 Uhr bis 

17:00 Uhr, Samstags von 7:45 Uhr bis 12:45 Uhr statt. 

79

Zusammengefasste Inhalte 

Berufs- und arbeitspädagogischer Teil ca. 120 Stunden 

• Allgemeine Grundlagen, 

• Planung der Ausbildung, 

• Mitwirkung bei der Einstellung von Auszubildenden, 

• Ausbildung am Arbeitsplatz, 

• Förderung des Lernprozesses, 

• Ausbildung in der Gruppe. 

Fachrichtungsübergreifender Teil ca. 310 Stunden 

• Grundlagen für kostenbewusstes Handeln, 

• Grundlagen für rechtsbewusstes Handeln, 

• Grundlagen für Zusammenarbeit im Betrieb. 

Fachrichtungsspezifischer Teil ca. 620 Stunden 

• Mathematische und naturwissenschaftliche Grundlagen, 

• Technische Kommunikation, 

• Technologie der Werk- und Hilfsstoffe, 

• Betriebstechnik, 

• Fertigungstechnik, 

• EDV-fachspezifische Grundlagen. 

Durchführung der Ausbildung zum Industriemeister Fachrichtung Gießerei 

Die Teilnehmer sollen den Bezug zur Praxis und zum Betrieb nicht verlieren, daher wird 

diese Veranstaltung ausschließlich berufsbegleitend angeboten. 

Der Unterricht findet in Essen statt und erfolgt in Blöcken. Es besteht während der Unterrichtszeit 

die Möglichkeit der Unterbringung vor Ort (Internat). Die Abschlussprüfung erfolgt 

vor der niederrheinischen IHK Duisburg–Wesel-Kleve zu Duisburg. 

80

Förderung 

Der Meisterlehrgang erfüllt die Voraussetzung nach dem Aufstiegsfortbildungsförderungsgesetzt 

(AFBG), das sog. Meister- BAföG kann somit durch die Teilnehmer beantragt 

werden. Das Meister- BAföG ist einkommensabhängig und braucht nicht zurückgezahlt 

zu werden. (Nähere Informationen zu dem Thema Meister-Bafög unter 

www.meister-bafoeg.info) 

Weitere Informationen zum VDG-Akademie Meisterlehrgang Industriemeister, Fachrichtung 

Gießerei, erhalten sie unter www.vdg-akademie.de. 

6.4 Qualifizierungslehrgänge für Mitarbeiter – für Produktionsmitarbeiter ohne gießereitechnischer 

Aus- oder Vorbildung 

Die Qualifizierungslehrgänge haben das Ziel, Hintergrundwissen über die Gießereitechnik 

und grundlegende Einblicke über die Prozesse innerhalb der Gießerei zu vermitteln. 

Der Mitarbeiter erlangt so umfassende Grundkenntnisse über die Abläufe und Prozesse 

innerhalb der Gießerei, die einen direkten Einfluss auf seine Motivation, aber auch auf 

die Gussqualität haben. 

Zielgruppe für die Qualifizierungslehrgänge sind niedrig qualifizierte Mitarbeiter, die keine 

abgeschlossene gießereitechnische Berufsausbildung bzw. keine gießereitechnische 

Vorbildung haben. 

Konkret gibt es derzeit zwei Angebote der VDG-Akademie für die Qualifizierung von Mitarbeitern: 

• Qualifizierungsinitiative Gießereitechnik (QuiG) und 

• Innerbetriebliche Qualifizierung mit „Train the Trainer“ – Konzept. 

81

6.4.1 Qualifizierungsinitiative Gießereitechnik - QuiG 

Die Qualifizierungsinitiative Gießereitechnik (QuiG) ist eine Qualifizierungsmaßnahme, 

die zeitlich auf 16 Wochen mit Ganztagsunterricht (10 x 45 Minuten) ausgelegt ist, und 

mit einer schriftlichen Abschlussprüfung mit anschließender Zertifikatsübergabe abschließt. 

Bildungsträger ist die RAG-Bildung. 

QuiG ist besonders interessant für Gießereien, die eine eng begrenzte Anzahl von Mitarbeitern 

(z.B. ~ 5-6) gezielt qualifizieren will. 

Es stehen zahlreiche Qualifikationsmodule zur Verfügung. Aus diesen Modulen kann 

man sich einen ganz individuell zugeschnittenen Lehrgang zusammenstellen. So wird 

gezielt das Wissen vermittelt, das später auch in der jeweiligen Gießerei benötigt wird. 

Aus Gründen der Wirtschaftlichkeit wird QuiG in Klassenstärken von 15-20 Teilnehmern 

durchgeführt, und findet zentral in Essen in Räumlichkeiten der RAG-Bildung statt. Das 

Ausbildungszentrum bietet Räume für die theoretischen Veranstaltungen, aber auch für 

praktische Vertiefungen, die in die Qualifizierungsmaßnahme eingegliedert sind. 

Zielgruppe 

• Branchenfremde Mitarbeiter mit - oder ohne berufsqualifizierenden Abschluss 

Zielsetzung 

• Bedarfsgerechte Qualifizierung von branchenfremden Facharbeitern zu Gießereifachleuten, 

• Bedarfsgerechte Vermittlung von qualifizierten Fachkräften an die Gießereibetriebe. 

Dauer der Qualifizierung 

Die gesamte Qualifizierung hat eine Dauer von 16 Wochen mit Vollzeitschulung. Neben 

den Grundlagenschulungen gibt es zusätzliche Fachvertiefungen der verschiedenen 

Fachbereiche und betriebliche Praxisphasen. 

Inhalte des Eisen- und Stahlgussmoduls 

82

• Formfertigung, Gieß- und Speisertechnik, 

• Kernfertigung, Form- und Modellbau, 

• Fe-Schmelzen, Fe-Werkstoffe, 

• Gießerei als Gesamtanlage, Gusskonstruktion, CAD, Qualitätssicherung, 

• IfG-Praktikum, 

• Mechatronik mit den Gebieten allgemeine Elektrotechnik, Steuerungstechnik, 

Pneumatik/Hydraulik, 

• Metallbe- und Verarbeitung. 

Inhalte des NE-Kokillen- und Sandgussmoduls 

• Formfertigung, Gieß- und Speisertechnik, 

• Kokillenguss, Kernfertigung, Formen- und Modellbau, 

• NE-Schmelzen, NE-Werkstoffe, 






Inhalte des Druckgussmoduls 

Abschluss 

• Druckguss Grundkurs, 

• Druckguss Aufbaukurs, 

• NE-Schmelzen, NE-Werkstoffe, 






Nach dem erfolgreichen Abschluss der Qualifizierung erhalten die Teilnehmer das 

Zertifikat Gießereifachmann (VDG). 

Für Rückfragen oder weitere Informationen, sowie Fragen zu Anmeldungen oder Anmeldefristen 

steht ihnen die VDG-Akademie gerne zur Verfügung (http://www.vdg- 

akademie.de/ ). 

83

6.4.2 Innerbetriebliche Qualifizierung mit „Train the Trainer“ - Konzept 

Das „Train the Trainer“-Konzept ist eine innerbetriebliche Qualifizierung, bei der die Ingenieure 

vor Ort, d.h. die Ingenieure aus der jeweiligen Gießerei selber, in die Rolle des 

Dozenten schlüpfen. So werden wesentliche Grundkenntnisse über die Gießerei und deren 

Prozessabläufe an die Produktionsmitarbeiter vermittelt. 

„Train the Trainer“ heißt, Schulungsexperten der VDG-Akademie vermitteln Ingenieuren 

vor Ort das Handwerkszeug zur Durchführung, bieten Konzepte an und stellen Arbeitsmaterial 

zur Verfügung. Die Ingenieure sind somit in der Lage, die Qualifizierungsmaßnahme 

in Eigenverantwortung durchzuführen. 

Da die Qualifizierung innerbetrieblich abläuft, hat dies den Vorteil, dass man keinerlei 

externe Terminvorgaben hat, und man kann die Maßnahme internen Bedürfnissen bzw. 

Zeitvorgaben anpassen. Die innerbetriebliche Organisation der gesamten Qualifikationsmaßnahme 

bleibt der jeweiligen Gießerei überlassen. So ist die Gießerei trotz Fortbildung 

flexibel und kann sich auf ihre Kerngebiete konzentrieren. 

Zielgruppe 

• Branchenfremde Mitarbeiter mit - oder ohne berufsqualifizierenden Abschluss. 

Zielsetzung 

• Vermittlung naturwissenschaftlicher Grundlagen und wesentlicher Grundkenntnisse 

der Gießereitechnik und Prozessabläufe innerhalb der Gießerei. 

Inhalte 

Die Qualifizierungsmaßnahme besteht aus zwei unterschiedlichen Modulen. Zum einen 

aus dem vorgeschalteten Basismodul „Naturwissenschaftliche Grundlagen“, in dem 

naturwissenschaftliche Grundkenntnisse aufgefrischt werden und auf den gießereitechnischen 

Teil vorbereitet wird. Und zum anderen aus dem „Basismodul Gießerei“, in dem 

wesentliche Grundkenntnisse der Gießereitechnik und Prozessabläufe innerhalb der 

Gießerei erläutert werden. 

84

Inhalte des Basismoduls „Naturwissenschaftliche Grundlagen“ 

• Mathematik – Grundrechenarten, Bruchrechnung, Dreisatz, Prozentrechnung, 

Flächen, Volumen, Maßeinheiten umrechnen, 

• Physik – Masse, Dichte, Gewicht, Volumen, Kräfte, Aggregatzustände, Energie, 

Energieformen, Wärmeausdehnung, Druck, Druck in Flüssigkeiten, Auftrieb, 

• Chemie – Atome, Atomaufbau, Periodensystem, Bindungskräfte, Moleküle, chemische 

Verbindungen, chemische Reaktionen, Oxidation, Reduktion, Aufbau von 

Metallen, 

• Elektrik – Elektrizität, Stromkreis, Magnetismus, Stromerzeugung, Widerstand, 

Leitfähigkeit, Spannung, Stromstärke, Ladung, Gleichstrom, Wechselstrom, 

Schaltungen, 

• Technik – technische Anlagen im Alltag, Reibung, Wirkungsgrade, Antriebe, 

technische Anwendungen in der Gießerei, 

• Computer – Aufbau, Arbeitsweise, Hard- und Software, Peripheriegeräte, Datenspeicher, 

Betriebssystem, Computerviren. 

Inhalte des „Basismoduls Gießerei“ 

• Gießen und gegossene Bauteile – Vorteile des Gießens, Gießereien und Gussproduktion, 

• Konstruieren, Simulieren und Prototypenherstellung – Bauteile und Fertigungszeichnungen, 

gießgerechtes Konstruieren, technische Zeichnungen, Herstellen 

von Prototypen, 

• Sandguss – Gießsystem, Anschnitte, Speiser, Modulberechnung, Kühleisen, 

• Handformen – Modelle, Modellplatten, Kernkästen, Formgrundstoff Sand, Bindemittel 

und Härter, Formstoff mischen und formen, Schlichten, formstoffbedingte 

Gussfehler, 

• Maschinenformen – Modelle und Modellplatten, bentonitgebundener Formstoff, 

Sandaufbereitung, Maschinenformen, formstoffbedingte Gussfehler, 

• Maskenformen - Maskenformverfahren, 

• Kernherstellung – gasaushärtende Kernherstellung, warm- und heißaushärtende 

Kernherstellung, 

• Schmelzen von Gusseisen – Schmelzen, Warmhalteöfen, Vergießeinrichtungen, 

Schmelzetransport, Impfen und Entschwefeln von Gusseisen, Magnesiumbehandlung, 

Legieren von Gusseisen, Gusseisenwerkstoffe, 

• Gussnachbehandlung – Strahlen, Putzen, 

85

• Werkstoffprüfung – zerstörende Werkstoffprüfung, zerstörungsfreie Werkstoffprüfung, 

Metallographie, 

• Arbeitsschutz, 

• Umweltschutz. 

Dauer der Qualifizierung 

Die veranschlagte Dauer der innerbetrieblichen Qualifizierung beträgt ca. 10-12 Schulungstage 

mit Ganztagsunterricht. 

Durchführung 

Die VDG-Akademie stellt umfassendes Arbeitsmaterial und ein vollständig ausgearbeitetes 

Konzept zur Verfügung, so dass die Ingenieure nach einem Minimum an Vorbereitungszeit 

einen direkten Einstieg in die Qualifizierungsmaßnahme finden. 

Das Arbeitsmaterial besteht aus Powerpoint Präsentationen, Filmen, Arbeitsblättern, 

Themen begleitenden Fragen, Folien so wie einem vollständig ausgereiften Konzept zur 

Bewältigung der neuen Aufgaben für die Ingenieure. 

Die VDG-Akademie bietet an, Arbeitsblätter und auch die Präsentationen anhand von 

Fotos aus der jeweiligen Gießerei individuell anzupassen – so wird die Qualifizierung 

noch authentischer und bekommt einen ganz engen Bezug auf die Situation vor Ort. 

Didaktisches Beispiel zur Durchführung 

Der Ingenieur vor Ort verfügt über ein tiefes gießereitechnisches Fachwissen und kennt 

die innerbetrieblichen Prozesse bzw. Abläufe sehr gut. Dennoch stellt sich oft die Frage: 

„Wie soll das Wissen vermittelt und weitergegeben werden?“ 

Und genau hier greift das ausgearbeitete Konzept. Dem Ingenieur werden Hilfsmittel und 

Arbeitsmaterial bereitgestellt, die es ihm ermöglichen, eine didaktisch saubere Schulung, 

auch ohne intensive Vorbereitung, durchzuführen. 

Ein wesentlicher Baustein des angebotenen Konzepts sind übersichtlich strukturierte und 

mit viel anschaulichem Bildmaterial versehene Powerpoint-Präsentationen, die mittels 

Beamer an eine Wand geworfen werden. Anhand dieser Präsentationen kann der Ingenieur 

die Lehrinhalte zielgerichtet und strukturiert vermitteln. Die bereitgestellten Arbeitsblätter 

(für Teilnehmer und Dozenten) bestehen im Wesentlichen aus den Charts der 

Powerpoint-Präsentationen, da so die vorher besprochenen Inhalte 1:1 auf die Arbeits- 

86

lätter übertragen werden können bzw. direkt Notizen zum jeweiligen Chart festgehalten 

werden können. 

Um die besprochenen Lehrinhalte zu vertiefen, sind nach jedem Kapitel themenbezogene 

Fragen nachgeschaltet. Diese Fragen werden innerhalb der Gruppe ausgearbeitet, 

gelöst und schriftlich festgehalten. Der Ingenieur hat hierzu die Seite mit den Fragen als 

Arbeitsblatt mit vorgegebenen Beispielantworten, die als Vorgabe bzw. Gedankenstütze 

für den Ingenieur dienen und die in Form einer Folie vorliegen. Diese Folie wird mittels 

Overhead-Projektor an eine Wand geworfen, und beinhaltet die Fragen inklusive Leerzeilen. 

Die Antworten werden gemeinsam in der Gruppe erarbeitet und sowohl auf der Folie 

als auch in den Arbeitsunterlagen der Teilnehmer festgehalten. 

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Art und Weise, wie man die Inhalte vermittelt. Die Teilnehmer 

sind meist schon längere Zeit aus dem Lernprozess heraus, so dass eine Herausforderung 

darin besteht, die Konzentration und die Aufmerksamkeit zu bündeln und 

über den Zeitraum eines ganzen Tages zu halten. Hier ist der Ingenieur/Dozent gefragt! 

Die Qualifizierungsmaßnahme soll nicht im Stile einer Vorlesung stattfinden, sondern es 

soll vielmehr ein offener Dialog zwischen Teilnehmer und Dozent bzw. Teilnehmer und 

Teilnehmer entstehen. Nach diesem Prinzip ist die ganze Qualifizierungsmaßnahme aufgebaut. 

Die Teilnehmer sollen, so weit es möglich ist, aktiv an dem Geschehen teilnehmen, 

sich einbringen und ihre Erfahrung im gießereitechnischen Bereich mit einfließen 

lassen. 

Um die Maßnahme etwas aufzulockern, ist es natürlich auch denkbar, die in der Theorie 

besprochenen Inhalte direkt vor Ort praxisnah zu veranschaulichen, denn die Maßnahme 

wird ja schließlich in der Gießerei durchgeführt. 

Für Rückfragen oder weitere Informationen zum „Train the Trainer“- Konzept steht ihnen 

die VDG-Akademie gerne zur Verfügung (http://www.vdg-akademie.de ). 

6.5. Inhouse-Schulung 

Bei einer größeren Anzahl zu qualifizierender Mitarbeiter aus einem Betrieb bietet sich 

die Durchführung einer Inhouse-Schulung an, d.h. die Schulung findet vor Ort in der Gießerei 

statt und wird von einem Schulungsexperten des VDG durchgeführt. Neben dem 

Wegfall des Reiseaufwandes hat das Inhouse-Konzept auch den Vorteil der individuellen 

Betrachtung von betrieblichen Fragestellungen. Die VDG-Akademie bietet die Möglichkeit 

eines Vorgespräches mit den entsprechenden Experten an. Somit können im Vorfeld die 

87

Bedürfnisse, Schwerpunkte und Fragen abgesprochen und zielgerichtet abgestimmt 

werden. 

Vorteile: 

• Der Reiseaufwand der Mitarbeiter entfällt, 

• Sie bestimmen individuell Inhalte, Schwerpunkte und Lerngeschwindigkeit, 

• Auf Wunsch kann eine abschließende schriftliche Wissenskontrolle inkl. Auswertung 

durchgeführt werden, 

• Aktuelle Fragestellungen können auch kurzfristig einbezogen werden. 

Für Rückfragen oder weitere Informationen zur Inhouse-Schulung steht ihnen die VDG- 

Akademie gerne zur Verfügung (http://www.vdg-akademie.de ). 

6.6 Finanzielle Förderung von Qualifizierungsmaßnahmen und Weiterbildungen 

Das Sonderprogramm WeGebAU 

(Weiterbildung Geringqualifizierter und beschäftigter Älterer in Unternehmen). 

Das Förderprogramm WeGebAU soll das Interesse und die Bereitschaft von Betrieben zur 

Weiterbildung ihrer Beschäftigten wecken. Zielgruppe des Programms sind Beschäftigte ohne 

Berufsabschluss, für die bei der Teilnahme an einer beruflichen Weiterbildung unter bestimmten 

Voraussetzungen ein Arbeitsentgeldzuschuss gewährt werden kann. 

Damit soll Personalabbau vermieden, die Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer verbessert 

und dem Fachkräftemangel entgegengewirkt werden. Das Programm unterstreicht die 

Bedeutung lebenslangen Lernens, indem es durch finanzielle Anreize die Weiterbildung für 

und von Beschäftigten stärker forcieren will. 

Förderung der beruflichen Weiterbildung von gering qualifizierten Beschäftigten durch 

Arbeitsentgeltzuschuss (§235c SBG III) 

Für die Qualifizierung Ihrer beschäftigten Arbeitnehmer können Sie als Arbeitgeber eine finanzielle 

Unterstützung erhalten, wenn der/die Arbeitnehmer/in unter Fortzahlung des Arbeitsentgeltes 

freigestellt wird. Voraussetzung ist, dass der/die Mitarbeiter/in gering qualifiziert 

ist, also ohne Berufsabschluss oder seit mehr als 4 Jahren an-/ungelernt tätig ist. 

88

Förderung beschäftigter älterer Arbeitnehmer durch Übernahme der Weiterbildungskosten 

(§417 Abs. 1 SGB III) 

Die Agentur für Arbeit Stuttgart kann die Kosten der Weiterbildungsmaßnahme übernehmen, 

wenn der/die Arbeitnehmer/in während der Maßnahme unter Fortzahlung des Arbeitsentgeltes 

freigestellt wird. Diese Förderung gilt für kleine und mittlere Unternehmen, die weniger 

als 250 Arbeitnehmer beschäftigen. 

Förderung beschäftigter Arbeitnehmer durch Übernahme der Weiterbildungskosten 

(§421t Abs. 4 SGB III) 

Die Agentur für Arbeit Stuttgart kann Kosten der Weiterbildungsmaßnahme übernehmen, 

wenn der Berufsabschluss mindestens 4 Jahre zurückliegt und der Teilnehmer analog zu 

§417 Abs. 1 SGB III für die Dauer der Weiterbildung unter Gehaltsfortzahlung freigestellt 

wird. Vorausgesetzt wird, dass der Teilnehmer in den letzten vier Jahren vor Antragstellung 

nicht an einer mit öffentlichen Mitteln geförderten beruflichen Weiterbildung teilgenommen 

hat. 

Neben dem Sonderprogramm WeGebAU stehen noch weitere Möglichkeiten zur Förderung 

zur Verfügung. 

Informationen zu Förderprogrammen erhalten sie unter http://www.arbeitsagentur.de 

89

7 Empfehlung für die Ausbildung zum/r „GießereimechanikerIn“ 

„GießereimechnanikerIn“ ist der Ausbildungsberuf für Gießereifachleute. Die Ausbildungszeit 

beträgt 3,5 Jahre. 

In Leikom ist - basierend auf den Ergebnissen der Auseinandersetzung mit zukünftigen Entwicklungen 

und einer nachhaltigen Produktion eine Empfehlung zur Neugestaltung der Ausbildung 

erarbeitet worden. 

Entwürfe wurden während des Prozesses der Entwicklung der Empfehlung über den Kreis 

der Leikom-Beteiligten auch mit weiteren Fachleuten auf dem Ausbildungssektor diskutiert. 

Die nun vorliegende Empfehlung wird in die Richtlinienarbeit eingebracht werden. 

7.1. Gemeinsame Kernqualifikationen 

Lfd.Nr. Teil des Ausbildungsberufs- Zu vermittelnde Fertigkeiten 

bildes 

und Kenntnisse 

1 2 3 

1 Berufsbildung, Arbeits- und a) Bedeutung des Ausbildungs- 

Tarifrecht 

vertrages, insbesondere Abschluss, 

Dauer und Beendigung, 

erklären, 

b) gegenseitige Rechte und 

Pflichten aus dem Ausbildungsvertrag 

nennen, 

c) Möglichkeiten der beruflichen 

Fortbildung nennen, 

d) wesentliche Teile des Arbeitsvertrages 

nennen, 

e) wesentliche Bestimmungen 

der für den ausbildenden Betrieb 

geltenden Tarifverträge 

nennen. 

2 Aufbau und Organisation des a) Aufbau und Aufgaben des 

Ausbildungsbetriebes 

ausbildenden Betriebes erläutern, 

b) Grundfunktionen des ausbildenden 

Betriebes, wie Beschaffung, 

Fertigung, Absatz und 

Verwaltung, erklären, 

c) Beziehungen des ausbildenden 

Betriebes und seiner Beschäftigten 

zu Wirtschaftsorganisationen, 

Berufsvertretungen 

und Gewerkschaften nennen, 

d) Grundlagen, Aufgaben und 

Arbeitsweise der betriebsverfassungs- 

oder personalvertretungsrechtlichen 

Organe des 

ausbildenden Betriebes beschreiben. 

3 Sicherheit und 

a) Gefährdung von Sicherheit 

Gesundheitsschutz bei der und Gesundheit am Arbeitsplatz 

Arbeit 

feststellen und Maßnahmen zu 

ihrer Vermeidung ergreifen , 

90

4 Umweltschutz 

5 Betriebliche und technische 

Kommunikation 

b) berufsbezogene Arbeitsschutz- 

und Unfallverhütungsvorschriften 

anwenden, 

c) Verhaltensweisen bei Unfällen 

beschreiben sowie erste 

Maßnahmen einleiten, 

d) Bestimmungen und Sicherheitsregeln 

beim Arbeiten an 

elektrischen Anlagen, Geräten 

und Betriebsmitteln beachten, 

e) Vorschriften des vorbeugenden 

Brandschutzes anwenden; 

Verhaltensweisen bei Bränden 

beschreiben und Maßnahmen 

zur Brandbekämpfung ergreifen. 

Zur Vermeidung betriebsbedingter 

Umweltbelastungen im beruflichen 

Einwirkungsbereich 

beitragen, insbesondere 

a) mögliche Umweltbelastungen 

durch den Ausbildungsbetrieb 

und seinen Beitrag zum Umweltschutz 

an Beispielen erklären, 

b) für den Ausbildungsbetrieb 

geltende Regelungen des Umweltschutzes 

anwenden, 

c) Möglichkeiten der wirtschaftlichen 

und umweltschonenden 

Energie- und Materialverwendung 

nutzen, 

d) Abfälle vermeiden; Stoffe und 

Materialien einer umweltschonenden 

Entsorgung zuführen. 

a) Informationsquellen auswählen, 

Informationen beschaffen 

und bewerten, 

b) technische Zeichnungen und 

Stücklisten auswerten und anwenden 

sowie Skizzen anfertigen, 

c) Dokumente sowie technische 

Unterlagen und berufsbezogene 

Vorschriften zusammenstellen, 

ergänzen, auswerten und anwenden, 

d) Daten und Dokumente unter 

Berücksichtigung des Datenschutzes 

pflegen, sichern und 

archivieren, 

e) Gespräche mit Kunden, Vorgesetzten 

und im Team situationsgerecht 

und zielorientiert 

führen, kulturelle Identitäten 

berücksichtigen, 

f) Sachverhalte darstellen, Protokolle 

anfertigen; englische 

Fachbegriffe in der Kommunikation 

anwenden, 

g) Informationen auch aus eng- 

91

6 Planen und Organisieren der 

Arbeit, Bewerten der Arbeitsergebnisse 

7 Unterscheiden, Zuordnen und 

Handhaben von Werk- und 

Hilfsstoffen 

8 Herstellen von Bauteilen und 

Baugruppen 

lischsprachigen technischen 

Unterlagen oder Dateien entnehmen 

und verwenden, 

h) Besprechungen organisieren 

und moderieren, Ergebnisse 

dokumentieren und präsentieren, 

i) Konflikte im Team lösen. 

a) Arbeitsplatz unter Berücksichtigung 

betrieblicher Vorgaben 

einrichten, 

b) Werkzeuge und Materialien 

auswählen, termingerecht anfordern, 

prüfen, transportieren 

und bereitstellen, 

c) Arbeitsabläufe und Teilaufgaben 

unter Beachtung wirtschaftlicher 

und terminlicher Vorgaben 

planen und durchführen, 

d) Instrumente zur Auftragsabwicklung 

sowie der Terminverfolgung 

anwenden, 

e) betriebswirtschaftlich relevante 

Daten erfassen und bewerten 

f) Lösungsvarianten prüfen, 

darstellen und deren Wirtschaftlichkeit 

vergleichen, 

g) im eigenen Arbeitsbereich zur 

kontinuierlichen Verbesserung 

von Arbeitsvorgängen beitragen, 

h) Qualifikationsdefizite feststellen,Qualifizierungsmöglichkeiten 

nutzen, 

i) unterschiedliche Lerntechniken 

anwenden, 

j) Prüfverfahren und Prüfmittel 

auswählen und anwenden, 

Einsatzfähigkeit von Prüfmitteln 

feststellen, 

k) Arbeitsergebnisse kontrollieren, 

beurteilen und dokumentieren, 

l) Aufgaben im Team planen 

und durchführen. 

a) Werkstoffeigenschaften und 

deren Veränderungen beurteilen 

und Werkstoffe nach ihrer Verwendung 

auswählen und handhaben, 

b) Hilfsstoffe ihrer Verwendung 

nach zuordnen, einsetzen und 

entsorgen. 

a) Betriebsbereitschaft und 

Werkzeugmaschinen einschließlich 

der Werkzeuge sicherstellen, 

b) Werkzeuge und Spannzeuge 

auswählen, Werkstücke ausrichten 

und spannen, 

c) Werkstücke durch manuelle 

92

und maschinelle Fertigungsverfahren 

herstellen, 

d) Bauteile durch Trennen und 

Umformen herstellen, 

e) Bauteile, auch aus unterschiedlichen 

Werkstoffen, zu 

Baugruppen fügen. 

9 Warten von Betriebsmitteln a) Betriebsmittel inspizieren, 

pflegen, warten und die Durchführung 

dokumentieren 

b) mechanische und elektrische 

Bauteile und Verbindungen auf 

mechanische Beschädigungen 

Sicht prüfen, instand setzen 

oder die Instandsetzung veranlassen, 

c) Betriebsstoffe auswählen, 

anwenden und entsorgen. 

10 Steuerungstechnik a) steuerungstechnische Unterlagen 

auswerten, 

b) Steuerungstechnik anwen- 

11 Anschlagen, Sichern und 

Transportieren 

den. 

a) Transport-, Anschlagmittel 

und Hebezeuge auswählen, 

deren Betriebsicherheit beurteilen, 

unter Berücksichtigung der 

einschlägigen Vorschriften anwenden 

oder deren Einsatz 

veranlassen, 

b) Transportgut absetzen, lagen 

und sichern. 

12 Kundenorientierung a) auftragsspezifische Anforderungen 

und Informationen beschaffen, 

prüfen, umsetzen oder 

an die Beteiligten weiterleiten, 

b) Kunden auf auftragsspezifische 

Besonderheiten und Sicherheitsvorschriften 

hinweisen. 

93

7.2 Fachqualifikationen für GießereimechanikerIn 

Lfd.Nr. Teil des Ausbildungsberufs- Zu vermittelnde Fertigkeiten und 

bildes 

Kenntnisse 

1 2 3 4 2 

1 Anwenden von technischen 

Unterlagen und Planen des 

Fertigungsprozesses 

2 Technologie der Werk- und 

Hilfsstoffe 

3 Schmelzen und Warmhalten 

1 xx: wichtig, x: wichtig; : unwichtig 

a) technische Unterlagen lesen, 

analysieren und anwenden 

a) Einfluss von Begleit- und Legierungselementen 

bei Gusseisen, 

Stahlguss- und Nichteisenmetallen 

beurteilen 

b) chemische Prozesse in den 

Produktionsverfahren, insbesondere 

Oxydations- und Reduktionsvorgänge, 

unterscheiden und 

beurteilen 

c) Wirkungen der chemischen 

Prozesse auf das Produkt, den 

Ablauf des Verfahrens und die 

Umwelt beurteilen und beeinflussen 

d) mit Säuren, Laugen, Emulsionen, 

Salzen und deren Lösungen 

unter Beachtung des Arbeits- und 

Umweltschutzes umgehen 

e) gas-, dampf- und staubförmige 

Emissionen erkennen, ihre Bedeutung 

beurteilen und erforderliche 

Maßnahmen einleiten 

f) Werkstoffprüfverfahren auswählen, 

durchführen, beurteilen und 

dokumentieren 

g) prozessbezogene Werkstoffe 

und Hilfsstoffe zur Formherstellung 

auswählen und im Fertigungsprozess 

anwenden 

h) prozessbezogene Hilfsstoffe für 

den Wachsmodellbau und die Her- 

stellung von Keramikformen 

a) Verfahren und Anlagen zum 

Schmelzen und Warmhalten von 

Metallen hinsichtlich ihres Einsatzes 

auswählen 

b) Zustandsdiagramm für Zweistoffsysteme 

lesen und auswerten 

c) Einsatzstoffe bereitstellen 

2 H: Handformguss, M: Maschinenformguss, D: Druckguss, K: Kokillenguss, F: Feinguss 

Gewichtung 1 

H M D K F 

xx xx xx xx xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

- 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

- 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

- 

- 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

x 

- 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

- 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

94

4 Einrichten, Bedienen und Überwachen 

von Produktionsanlagen 

5 Einsetzen von Modelleinrichtungen 

oder Dauerformen und 

Vorrichtungen 

6 Anschnitt- und Speisertechnik, 

Gießsysteme und gelenkte 

Erstarrung 

7 Gießen 

8 Gussnachbehandlungsverfahren 

d) Schmelzprozess durchführen 

e) Schmelze zum Gießen bereit- 

stellen 

a) Anlagen einrichten, Funktion 

überprüfen und Produktionsablauf 

überwachen und optimieren 

b) Störungsursachen im Produktionsablauf 

dokumentieren, eingrenzen 

und Maßnahmen zu de- 

ren Beseitigung einleiten 

a) Werkzeuge, Hilfs- und Arbeitsmittel 

zum Herstellen, Ausbessern 

und Zurichten von Formen und 

Kernen auswählen und bereitstellen 

b) Formen und Kerne herstellen 

und zum Gießen vorbereiten 

Alternative: c) Modelleinrichtungen: 

• Modelleinrichtungen planen 

und entsprechend ihrem Aufbau 

und ihrer Verwendung 

sowie ihrer Kennzeichnung 

einsetzen 

oder 

Alternative: d) Dauerformen: 

• aa) Dauerformen entsprechend 

ihrem Aufbau und ihrer 

Verwendung sowie ihrer 

Kennzeichnung einsetzen 

• Maßnahmen zur Regulierung 

des Wärmehaushalts beachten 

a) Anschnitt-, Einguss-, Speiser-, 

Kühlungs-, Isolations- und Entlüftungssysteme 

unter Berücksichtigung 

von Strömung und Erstarrung 

auswählen und anwenden 

sowie den Gießvorgang und das 

Gussstück beurteilen 

b) Ergebnisse von Simulationstechniken 

anwenden 

a) Transportgefäße und Fördereinrichtungen 

für schmelzflüssige 

Massen auswählen 

b) Schmelzflüssige Massen transportieren 

und zum Gießen vorbereiten 

c) Reinigen der Schmelze 

d) Gießen unter Berücksichtigung 

technologischer Parameter 

e) Gussfehler erkennen und hinsichtlich 

ihrer Ursachen beurteilen 

und zu ihrer Vermeidung beitragen 

a) Gussstücke entformen und 

eventuell entkernen, Kreislaufmaterial 

von Hand, mit Vorrichtungen 

oder Maschinen abtrennen 

b) Gussstücke putzen und Ober- 

xx xx xx xx xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

- 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

- 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

- 

xx 

- 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

- 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

- 

xx 

xx 

- 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

95

9 Sicherstellen der Betriebsfähigkeit 

von technischen Systemen 

10 Steuerungs- und. Regeltechnik 

11 Geschäftsprozesse und Qualitätssicherungssysteme 

im 

Einsatzgebiet 

flächen behandeln 

c) Gussstücke prüfen und beurteilen 

und eine mögliche Wärmebe- 

handlung veranlassen 

a) Störungen an Maschinen und 

Systemen unter Beachtung der 

Schnittstellen feststellen und Fehler 

eingrenzen 

b) Schutz und Sicherheitseinrichtungen 

anwenden und deren Funktion 

prüfen 

c) Stofffluss bei der Erzeugung von 

Produkten verfolgen, Daten erfassen, 

abrufen und zur Verarbeitung 

eingeben 

d) Störungen im Materialfluss erkennen 

und Maßnahmen zu deren 

Beseitigung veranlassen 

a) einschlägige Sicherheitsvorschriften 

über das Arbeiten an 

steuerungstechnischen Anlagen 

beachten und anwenden 

b) Schalt- und Funktionspläne der 

Steuerungstechnik anwenden 

c) steuerungstechnische Unterlagen 

auswerten 

d) Steuerungstechnik anwenden 

e) Steuern und Regeln in Produktionsanlagen 

unterscheiden 

f) Signaleinrichtungen für Grenzwertüberwachung 

beobachten und 

bei Abweichungen reagieren 

a) Art und Umfang von Aufträgen 

klären, spezifische Leistungen 

feststellen, Besonderheiten und 

Termine mit Kunden absprechen 

b) Informationen für die Auftragsabwicklung 

beschaffen, auswerten 

und nutzen, technische Entwicklungen 

und Normen berücksichtigen, 

sicherheitsrelevante Vorgaben 

beachten 

c) Auftragsabwicklungen unter 

Berücksichtigung sicherheitstechnischer, 

betriebswirtschaftlicher 

und ökologischer Gesichtspunkte 

planen sowie mit vor- und nachgelagerten 

Bereichen abstimmen, 

Planungsunterlagen erstellen 

d) Teilaufträge veranlassen, Ergebnisse 

prüfen 

e) Aufträge, insbesondere unter 

Berücksichtigung von Arbeitssicherheit, 

Umweltschutz und Terminvorgaben 

durchführen 

f) externe und interne betriebliche 

Qualitätssicherungssysteme im 

eigenen Arbeitsbereich anwenden; 

Ursachen von Qualitätsmängeln 

xx 

x 

xx 

x 

x 

xx 

x 

x 

x 

x 

x 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

x 

xx 

x 

x 

xx 

x 

x 

x 

x 

x 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

96

systematisch suchen, beseitigen 

und dokumentieren 

g) Prüfverfahren und Prüfmittel 

auswählen und anwenden, 

Einsatzfähigkeit von Prüfmitteln 

feststellen, Prüfpläne und betriebliche 

Prüfvorschriften anwenden, 

Ergebnisse dokumentieren 

h) Auftragsabwicklung, Leistungen 

und Verbrauch dokumentieren 

i) technische Systeme oder Produkte 

an Kunden übergeben und 

erläutern, Abnahmeprotokolle 

erstellen 

j) Arbeitsergebnisse und – 

durchführung bewerten sowie zur 

kontinuierlichen Verbesserung von 

Arbeitsvorgängen im Betriebsablauf 

beitragen 

k) Optimierung von Vorgaben, 

insbesondere von Dokumentationen, 

veranlassen 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

xx 

97

7.3 Erläuterungen zu den Fachqualifikationen 

Lfd.Nr. Teil des Ausbildungsberufsbildes 

Zu vermittelnde Fertigkeiten und Kenntnisse 

1 2 3 

1 Anwenden von technischen 

Unterlagen/Planen 

des Fertigungsprozesses 

2 Technologie der Werk- und 

Hilfsstoffe 

3 Schmelzen und Warmhalten 

4 Einrichten, Bedienen und 

Überwachen von Produktionsanlagen 

a) Arbeitsschritte unter Berücksichtigung funktionaler, konstruktiver, 

fertigungstechnischer und wirtschaftlicher Gesichtspunkte 

festlegen, 

b) Arbeitsablauf unter Berücksichtigung organisatorischer 

und informatorischer Notwendigkeiten festlegen und sicherstellen, 

c) Prüf- und Messmittel zur Kontrolle der Arbeitsergebnisse 

festlegen, 

d) Halbzeuge, Werkstücke, Spannzeuge, Werkzeuge, Prüf- 

und Messzeuge sowie Hilfsmittel bereitstellende Arbeitsplätze 

an Werkbänken und Maschinen einrichten, 

f) Abweichungen vom Sollmaß beurteilen und Informatio- 

nen für den Arbeitsablauf nutzen. 

Einsetzen von Formstoffen für Formen und Kerne 

a) Formgrundstoffe, Formstoffbindemittel, Formstoffzusatz- 

Formstoffüberzugsstoffe beurteilen, 

b) Formstoffe für Formen und Kerne hinsichtlich ihrer Eigenschaften 

und Zusammensetzungen, ihres wirtschaftlichen 

Einsatzes sowie des Arbeits- und Umweltschutzes 

beurteilen, 

c) Eigenschaften der Formstoffe und Formstoffüberzüge 

prüfen, 

d) Möglichkeiten der Beeinflussung von Formstoffeigenschaften 

nutzen, 

e) Formstoffe von Hand, mit einfachen Geräten und Ma- 

schinen sowie in Aufbereitungsanlagen aufbereiten. 

a) Verfahren und Anlagen zum Schmelzen und Warmhalten 

von Eisen- und Nichteisenmetallgusslegierungen hinsichtlich 

ihres Einsatzes unterscheiden, 

b) die für das Schmelzen, Warmhalten, Transportieren und 

Gießen verschiedener Werkstoffe erforderlichen Schutzmaßnahmen 

durchführen, 

c) Einrichtungen, Geräte und Apparate zum Überwachen, 

Steuern und Regeln der Schmelzanlagen handhaben, 

d) Eisengusswerkstoffe und Nichteisenmetallgusswerkstoffe 

hinsichtlich ihrer Herstellung und Verarbeitung unterscheiden, 

e) Einsatz., Legierungs- und Hilfsstoffe einsetzen, auswählen, 

gattieren und schmelzen, 

f) Einsatz-, Legierungs- und Hilfsstoffe lagern und transportieren, 

g) Schmelzbehandlung und Schmelzreinigung durchführen, 

h) Qualitätsprüfung der Schmelze durchführen und gegebenenfalls 

Korrekturen einleiten, 

i) Feuerfeststoffe für die Zustellung oder Ausbesserung 

einsetzen, 

k) Schmelze abschlacken, abkrätzen, umfüllen, warmhalten 

und transportieren. 

a) Vorgaben der Produktionsplanung beachten und bei der 

Produktionssteuerung mitwirken, 

b) Stofffluss bei der Erzeugung von Produkten verfolgen, 

Daten erfassen, abrufen und zur maschinellen Verarbeitung 

eingeben, 

c) Überwachungs-, Mess- und Übermittlungseinrichtungen 

98

5 Einsetzen von Modelleinrichtungen 

oder Dauerformen 

und Vorrichtungen 

zur Produktionssteuerung bedienen, 

d) Abhängigkeiten im Produktionsfluss dokumentieren, 

e) Darstellungen der Produktionssteuerung am Bildschirm 

lesen und auswerten, 

f) Störungen im Materialfluss erkennen und Maßnahmen zu 

deren Beseitigung unter Anleitung ergreifen, 

g) Produktionsprotokolle interpretieren und Ergebnisse 

umsetzen, 

h) Produktionsablaufpläne umsetzen und Begleitpapiere 

handhaben, 

Transportieren, Lagern und Sichern 

a) Hebezeuge, Anschlag- und Transportmittel sowie Anschlag- 

und Transporthilfen auswählen, 

b) zu transportierendes Gut vorbereiten und für den Transport 

sichern, 

c) Schutzgitter und Absperrungen sowie Montage- und 

Transporthilfen auf- und abbauen, 

d) handbediente Hebezeuge, insbesondere Seil und Kettenzüge, 

handhaben, 

e) Transport sichern und durchführen, 

f) Transportgut absetzen, lagern und sichern. 

1 manuelle Formfertigung 

a) Formen in Formgruben oder Formkästen im offenen 

oder geschlossenen Herd herstellen, 

b) Modelleinrichtungen aus unterschiedlichen Werkstoffen 

hinsichtlich der Formtechnik unterscheiden, 

c) Modelleinrichtungen zeichnungs- und formgerecht zusammenstellen, 

d) Werkzeuge, Maschinen, Geräte und Vorrichtungen zum 

Erstellen, Ausbessern und Zurichten von Formen und Kernen 

anwenden (S), 

e) Herdflächen und falsche Hälften einrichten und verwenden, 

f) komplexe Gießsysteme anwenden (S), 

g) Speiser funktionsgerecht einformen; Speisereinsätze, 

Kühl- und Isolierelemente einsetzen (S), 

h) Form- und Kernüberzugsstoffe auftragen, 

i) Formkästen unter Berücksichtigung des Modells, des 

Formverbaues, des Gießdruckes, des Transports, des 

Sandverbrauches, der Ausleerung sowie der Kastenführung 

und -sicherung auswählen, einsetzen und instand 

halten, 

k) Kerne einlegen und sichern; Wanddicken durch Abdrücken 

und Messen prüfen; Formen zusammenbauen und 

zulegen, 

l) Formen gießfertig machen, insbesondere entlüften, abdichten 

und gegen Auftrieb sichern. 

2 Manuelle Kernfertigung 

a) Kernkästen zeichnungs- und formgerecht zusammenstellen 

b) Armierungen nach unterschiedlichen Verfahren anfertigen, 

c) Kernentlüftungen herstellen, 

d) Kerne in ein- und mehrteiligen Kernkästen mit Armierung 

herstellen, 

e) Kerne ausschälen, gießgerecht nacharbeiten, montieren, 

99

6 Anschnitt- und Speisertechnik/Gießsysteme 

und 

gelenkte Erstarrung 

lagern und transportieren. 

3 maschinelle Formfertigung 

a) Modellplatten einrichten und justieren, 

b) Formen herstellen, 

c) Formstoffverdichtung durchführen, 

d) Techniken zum Lockern und Trennen von Modell und 

Form anwenden, 

e) Kerne in Formen einlegen, befestigen, sichern und entlüften, 

f) Formen zurichten, abgießen und ausleeren. 

4 maschinelle Kernformfertigung 

7 Gießen Gießen mit Geräten 

a) Kernformstoffe hinsichtlich ihrer Zusammensetzung und 

Eigenschaften unterscheiden, 

b) Kernformstoffe bunkern und transportieren, 

c) Kernkästen und Maschinen für die Kernherstellung justieren 

und einrichten, 

d) Kernkästen, insbesondere durch Einschießen der Kernformstoffe 

füllen, 

e) chemische und thermische Aushärtung steuern, 

f) Kerne entnehmen, nachbehandeln, montieren, transportieren 

und lagern. 

- 

a) Einrichtungen zum Gießen vorbereiten und bereitstellen, 

b) Gießhilfsstoffe einsetzen, 

c) Temperatur messen, 

d) Proben nehmen, 

e) Formen unter Beachtung der besonderen Anweisungen 

und Vorschriften abgießen, 

f) Formen gussteilgerecht freilegen und ausleeren. 

Gießen auf Anlagen 

a) Anlagen einrichten, Produktionsablauf überwachen und 

steuern, 

b) Temperiersysteme überwachen und prüfen, 

c) Beschickungseinrichtungen überwachen und prüfen, 

d) Energieversorgung überwachen und prüfen. 

Herstellen von Gusstücken in Kokillen und Druckgussmaschinen 

a) Druck- und Kokillengussteile hinsichtlich ihrer Eigenschaften, 

Merkmale und Herstellung unterscheiden, 

b) Aufbau und Funktion von Maschinen und Einrichtungen 

zur Herstellung von Druck- oder Kokillenguss unterscheiden, 

c) Dauerformen auf- und abbauen 

d) Schlichtstoffe, Trennstoffe, Kühl- und Schmierstoffe anwenden, 

e) Maschinen und Anlagen einrichten 

f) Temperaturführung für den Gießprozess einstellen und 

messen, 

100

8 Gussnachbehandlungsverfahren 

9 Sicherstellen der Betriebsfähigkeit 

vom Technischen 

Systemen 

10 Steuerungs- und Regeltechnik 

11 Geschäftsprozesse und 

Qualitätssicherungssysteme 

im Einsatzgebiet 

8 Literaturverzeichnis 

g) Gießwerkzeug zum Gießen vorbereiten 

h) Gießprozess einleiten, überwachen und dokumentieren, 

laufende Kontrolle der Gussstücke durchführen und bei 

Bedarf den Gießprozess nachsteuern. 

a) Gussfehler erkennen, den Fehlerkategorien zuordnen, 

dokumentieren sowie die Verwendbarkeit von Gussstücken 

unter Berücksichtigung von Nacharbeit beurteilen, 

b) Gussfehler hinsichtlich ihrer Ursachen beurteilen und zu 

ihrer Vermeidung beitragen, 

c) Gussstücke auf Maßhaltigkeit, Oberflächenbeschaffenheit 

und Werkstoffeigenschaften prüfen, dokumentieren 

und beurteilen. 

a) Instandhaltungsanleitungen und Betriebsanweisungen, 

insbesondere unter Berücksichtigung der Prüfwerte, der 

Prüfmittel, der Werkzeuge, der Betriebs- und Hilfsstoffe und 

der besonderen Gefahren, anwenden, 

b) technische Sachverhalte, insbesondere in Form von 

Protokollen und Berichten, aufzeichnen und Informationen 

weitergeben, 

c) Maschinen und Einrichtungen oder Systeme nach Wartungs- 

und Inspektionslisten, insbesondere unter Berücksichtigung 

der Prüfwerte, der Betriebs- und Hilfsstoffe sowie 

der Wartungshäufigkeit, warten, 

d) Produktionsanlagen und Fertigungssysteme inspizieren 

und Verschleißteile im Rahmen der vorbeugenden Instandhaltung 

austauschen oder Austausch veranlassen, 

e) Störungen an Maschinen und Produktionsanlagen feststellen 

und Fehler durch Sinneswahrnehmung und mit 

Prüfgeräten orten, 

f) Fehler unter Beachtung der Schnittstellen mechanischer, 

hydraulischer, pneumatischer und elektrischer Baugruppen 

eingrenzen, 

g) Fehler bei Störungen beseitigen oder ihre Behebung 

veranlassen, 

h) Betriebsbereitschaft durch Sicherstellen und Prüfen, 

insbesondere von Befestigung, Schmierung, Kühlung, 

Energieversorgung und Entsorgung, herstellen. 

Qualitätssicherung 

a) Bedeutung der Qualitätssicherung für den Produktionsprozess 

sowie für die vor- und nachgeschalteten Bereiche 

beachten 

b)Maßnahmen zur Qualitätssicherung umsetzen, 

c) Normen und Spezifikationen zur Qualitätssicherheit der 

Produkte beachten, 

d) Qualitätssicherungssystem in Verbindung mit dem Qualitätssicherungshandbuch 

anwenden und dessen Wirksamkeit 

beurteilen, 

e) Prüfarten und Prüfmittel feststellen und dokumentieren, 

g) Informationen über Werk- und Hilfsstoffe, Produktion und 

Produkte beurteilen, 

h) Prüfpläne und betriebliche Prüfvorschriften anwenden, 

i) Statistische Verfahren zur Qualitätssicherung anwenden. 

101

[BMB04] Nachhaltiges Wirtschaften, Innovationen aus der Umweltforschung. 

Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF), Referat Publikationen; 

Internetredaktion, Bonn, Berlin (2004) 

[PSY08] Pychonomics AG, unveröffentlichte Studie aus 2008. 

[RKW08] Studie zur Zukunft der deutschen Gießereiindustrie. Ergebnisse einer Expertenumfrage. 

RKW Arbeitspapier. Eschborn, Juni 2008. 

[SWO09] wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/SWOT-Analyse 

102

LeiKom-Handbuch Personal Instrumente zur Entwick- lung von - IfG

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?