Entwicklungspotenzial «After-Sales-Marketing» - Perspectix

s<br />

Serie Marketing, Vertrieb und Service (Teil 1)<br />

<strong>Entwicklungspotenzial</strong><br />

<strong>«After</strong>-<strong>Sales</strong>-<strong>Marketing»</strong><br />

Im gesättigten Marktumfeld hat sich das Marketingverständnis grund-<br />

sätzlich gewandelt. Die meisten Unternehmen richten ihr Marketing<br />

relationsorientiert («Kunde als Partner») anstatt transaktionsorientiert<br />

(«Kunde als Käufer») aus. Im Management hält sich hartnäckig der<br />

neudeutsche Überbegriff «Customer Relationship Management».<br />

Gerade für Hersteller von Investitionsgütern<br />

sind in diesem Zusammenhang<br />

die Gestaltung des After-<strong>Sales</strong>-<br />

Service sowie dessen Abstimmung mit<br />

dem Primärproduktgeschäft von hoher<br />

Bedeutung. Die Kundenbeziehungen<br />

lassen sich über den After-<strong>Sales</strong>-Service<br />

während den langen Zeiträumen zwischen<br />

den Neuverkäufen bzw. während<br />

den langen Nutzungsphasen der Produkte<br />

wertschöpfend ausgestalten, pflegen<br />

und intensivieren. Aus Kundensicht<br />

ist die Nutzung der Produkte letztendlich<br />

die wichtigste Phase, in der sie ihre<br />

Kauferwartungen erfüllen wollen, um<br />

ihre Geschäftsziele zu erreichen.<br />

Viele Investitionsgüterhersteller haben<br />

im Marketing des After-<strong>Sales</strong>-Service<br />

noch erhebliche <strong>Entwicklungspotenzial</strong>e,<br />

die sich allerdings nur systematisch<br />

und schrittweise erschliessen<br />

lassen. Die folgenden Ausführungen<br />

geben einen Überblick und praktische<br />

Hinweise zur strategischen Ausrich-<br />

14 Nr. 18-2004<br />

tung, Leistungsgestaltung und Verrechnung<br />

von After-<strong>Sales</strong>-Services.<br />

After-<strong>Sales</strong>-Service strategisch<br />

verankern und ausrichten<br />

Unternehmen, die es schaffen, ihren<br />

After-<strong>Sales</strong>-Service zur strategischen Erfolgsposition<br />

auszubauen, erzielen längerfristige<br />

Wettbewerbsvorteile und darüber<br />

überdurchschnittliche Ergebnisse.<br />

Hierfür ist es allerdings notwendig, eine<br />

klare Vision und Strategie für den After-<br />

<strong>Sales</strong>-Service zu entwickeln.<br />

Eine gute After-<strong>Sales</strong>-Strategie hat Leitplankenfunktion,<br />

indem sie eine klare<br />

Richtung vorgibt: Im Rahmen der Strategieentwicklung<br />

sind die zu erschliessenden<br />

Nutzenpotenziale unter Berücksichtigung<br />

der Gesamtstrategie festzulegen,<br />

zu priorisieren und über strategische<br />

Ziele zu spezifizieren. Einen Überblick<br />

und kurze Erläuterung von typischen<br />

Nutzenpotenzialen, die Unternehmen<br />

Bild 1: Typische Nutzenpotenziale des After-<strong>Sales</strong>-Service.<br />

Teil 1<br />

über den After-<strong>Sales</strong>-Service anstreben<br />

können, gibt Bild 1.<br />

Eine Priorisierung der angestrebten<br />

Nutzenpotenziale ist unbedingt erforderlich,<br />

weil diese in konkurrierenden Beziehungen<br />

stehen können. Viele Unternehmen<br />

«verzetteln» sich, weil sie über keine<br />

klare After-<strong>Sales</strong>-Strategie verfügen,<br />

die auch ausgrenzt, was ihr After-<strong>Sales</strong>-<br />

Service nicht «anstellen» sollte. Beispiele:<br />

– Es ist nicht sinnvoll, dass ein Unternehmen,<br />

das über den After-<strong>Sales</strong>-<br />

Service eine Differenzierung ihrer Primärprodukte<br />

anstrebt, einen entsprechenden<br />

After-<strong>Sales</strong>-Service auch für<br />

Fremdprodukte anbietet. Dann würde<br />

das eigentlich angestrebte Differenzierungspotenzial<br />

zugunsten zusätzlichen<br />

Marktpotenzials aufgegeben.<br />

– Wenn der After-<strong>Sales</strong>-Service zur langfristigen<br />

Kundenbindung beitragen<br />

soll, ist es nicht sinnvoll, Kunden regelmässig<br />

mit unverhältnismässig hohen<br />

Ersatzteil- und Servicepreisen zu «schockieren».<br />

Dies gilt vor allem dann,<br />

wenn die Kunden ohnehin schon sensibilisiert<br />

sind, weil die Reparaturursache<br />

eher auf eine Produktschwäche als<br />

auf zu erwartenden Verschleiss oder eine<br />

Fehlbedienung zurückzuführen ist.<br />

Dabei ist einzig und allein die Wahrnehmung<br />

der Kunden entscheidend,<br />

auch wenn sich die hohen Preise intern<br />

irgendwie begründen lassen.<br />

Konsequente Hersteller mit echter<br />

Kundenbindungsstrategie arbeiten vielmehr<br />

daran, bereits bei der Entwicklung<br />

neuer Produkte die Reparaturhäufigkeit<br />

und -kosten und damit allerdings<br />

auch ihren potenziellen After-<br />

<strong>Sales</strong>-Umsatz zu reduzieren.<br />

Die potenziellen Ausfallkosten der<br />

Produkte bei den Kunden, die abhängig<br />

von der Situation ein Vielfaches der<br />

Produkt- und Servicekosten ausmachen

---

Marketing, Vertrieb und Service (Teil 1) Serie<br />

Wegweiser<br />

SMM Serie Marketing,<br />

Vertrieb und Service<br />

SMM 16: Leitartikel<br />

Thema 1: Produktinnovation und<br />

Leistungssysteme<br />

Thema 2: Kunden-(beziehungs)management<br />

Thema 3: Verbindung von Verkauf<br />

und PLM<br />

Nächste Folge in SMM 21 zum<br />

Thema 1: Produktinnovation und<br />

Leistungssysteme<br />

können, sind entscheidend für die Produktdesigns<br />

und die Auswahl der generischen<br />

After-<strong>Sales</strong>-Strategie (Bild 2).<br />

Maschinen- und Anlagenbauer kombinieren<br />

in der Regel mehrere dieser Strategien<br />

für verschiedene Produkte, Produktkomponenten<br />

und Kunden.<br />

After-<strong>Sales</strong>-Leistungen strukturieren<br />

und für Kunden abstufen<br />

Einige Unternehmen haben die Transparenz<br />

über die von ihnen angebotenen<br />

bzw. erbrachten Dienstleistungen<br />

verloren. Häufig hat sich aus der einstigen<br />

Service-Wüste über die Zeit ein Service-Dschungel<br />

entwickelt. Um Services<br />

professionell vermarkten und erbringen<br />

zu können, ist es erforderlich, diese in<br />

Service-Portfolios zu erfassen und zu<br />

strukturieren.<br />

After-<strong>Sales</strong>-Leistungen lassen sich im<br />

Sinne von Leistungssystemen nach ihrem<br />

spezifischen Problemlösungs- bzw.<br />

Wertschöpfungsbeitrag bei den Kunden<br />

auf vier Leistungsebenen anordnen<br />

(Bild 3). Auf den äusseren, kundennahen<br />

Ebenen werden ursprünglich getrennte<br />

Teilleistungen zu umfassenden<br />

und wirtschaftlichen Problemlösungen<br />

integriert. Bei den so genannten Betreibermodellen<br />

und der Vermietung verschmelzen<br />

Primärprodukt und After-<strong>Sales</strong>-Leistungen<br />

zu einer Gesamtleistung.<br />

Beispiele für Betreibermodelle sind Kopierer<br />

oder Kaffeemaschinen, bei denen<br />

die Kunden anstelle vieler Einzelleistungen<br />

den Output bzw. Nutzen der<br />

Maschinen direkt beziehen, also die Kopien<br />

bzw. den trinkfertigen Kaffee.<br />

Leistungssysteme (nach Belz) ermöglichen<br />

es Anbietern, sich gegenüber ihren<br />

Kunden, Primärprodukt- und After-<strong>Sales</strong>-<br />

Wettbewerbern zu profilieren. Darüber<br />

hinaus schützen nutzenstiftende Querbeziehungen<br />

zwischen den vorher isolierten<br />

Teilleistungen vor «Rosinenpickern»<br />

auf Kunden- und Wettbewerberseite. Anbieter<br />

brauchen Preisverhandlungen<br />

dann nicht mehr separat für jede Einzelleistung<br />

zu führen, sondern können diese<br />

auf die Gesamtleistung beziehen.<br />

Bei der Ergänzung obigen Models um<br />

Kunden- und Anbietertypen wird deutlich,<br />

dass sich der Wettbewerb im After-<br />

<strong>Sales</strong>-Geschäft auf verschiedenen Leistungs-<br />

bzw. Wettbewerbsebenen abspielt<br />

(Bild 4). Auf den hohen Leistungsebenen<br />

ist der Wettbewerb in der Regel weniger<br />

intensiv als auf den tiefen Leistungsebenen,<br />

da weniger Anbieter in der Lage<br />

sind, umfassende Leistungen mit hoher<br />

Kundenintegration zu erbringen.<br />

Die Volumina, die sich über die verschiedenen<br />

Leistungsebenen abwickeln<br />

lassen, hängen von der Kundenstruktur<br />

bzw. Verteilung der Kundentypen<br />

ab, welche einer dynamischen Entwicklung<br />

unterliegt. Aufgrund der anhaltenden<br />

Tendenz von Unternehmen,<br />

sich auf Kernkompetenzen zu<br />

konzentrieren, ist zu erwarten, dass<br />

viele Endkunden ihre Outsourcing-Bereitschaft<br />

steigern und nicht erforderliche<br />

technische Kompetenzen und<br />

Ressourcen weiter abbauen werden.<br />

Daher könnte sich bei vielen Primärproduktherstellern<br />

der Wettbewerb im<br />

After-<strong>Sales</strong>-Geschäft auf höhere Lei-<br />

s<br />

stungsebenen mit weniger Wettbewerb<br />

verschieben bzw. verschieben lassen.<br />

Dies kann Schutz vor unabhängigen<br />

After-<strong>Sales</strong>-Wettbewerbern bieten,<br />

die meistens nur einen begrenzten Leistungsumfang<br />

anbieten können.<br />

Die Entwicklung eines Maschinenanbieters<br />

vom Teileversorger zum Service-<br />

Provider und danach zum Solution-Provider<br />

kann nur schrittweise, mit viel Geduld<br />

und Beharrlichkeit erfolgen, da<br />

Management und Mitarbeiter stark umdenken<br />

und umlernen müssen, um<br />

neue Business-Modelle, Service- und<br />

Vertriebskompetenzen zu entwickeln<br />

und aufzubauen. Zu oft wird das erforderliche<br />

Change-Management leider<br />

erst unter hohem Wettbewerbsdruck<br />

effektiv. Zudem haben Anbieter zuerst<br />

die Qualität der angebotenen Services<br />

auf den tieferen Ebenen sicherzustellen,<br />

bevor sie neue Serviceprodukte auf<br />

höheren Ebenen anbieten und bündeln<br />

können. Mit Sicherheit haben einige<br />

Unternehmungen noch Handlungsbedarf<br />

im (komplexen) Ersatzteil-Service.<br />

After-<strong>Sales</strong>-Leistungen sichtbar<br />

machen und verrechnen<br />

Bild 2: Generische Strategien für den After-<strong>Sales</strong>-Service.<br />

Auch für After-<strong>Sales</strong>-Leistungen gilt:<br />

«Was nichts kostet, ist nichts wert.» So<br />

genannte Blindleistungen sind zu vermeiden.<br />

Unter Umständen wollen einige<br />

Kunden wissen, um wie viel ein angebotenes<br />

Service-Paket günstiger wird,<br />

Nr. 18-2004 15

---

s<br />

Serie Marketing, Vertrieb und Service (Teil 1)<br />

Bild 3: Strukturierung von After-<strong>Sales</strong>-Leistungen im Investitionsgüterbereich.<br />

wenn sie einen Service nicht in Anspruch<br />

nehmen wollen.<br />

Primärprodukthersteller können im<br />

After-<strong>Sales</strong>-Service in der Regel ein Preispremium<br />

durchsetzen. Sie verfügen bei<br />

ihren Kunden über Präferenzen, denn<br />

diese haben sie beim Kauf der Primärprodukte<br />

bereits präferiert. Die meisten<br />

Kunden wenden sich nach den positiven<br />

Erfahrungen in der Garantie- bzw. Gewährleistungsphase<br />

zuerst an den Primärprodukthersteller,<br />

da sie bei ihm die<br />

höchste Verfügbarkeit und Kompetenz<br />

vermuten. Hinzu kommt eine gewisse<br />

Unsicherheit und Trägheit (Umstellungskosten),<br />

den Anbieter zu wechseln.<br />

Im Rahmen der «echten» Kundenbindungsstrategie<br />

wurde bereits darauf hingewiesen,<br />

dass Primärprodukthersteller<br />

Fingerspitzengefühl haben und die Präferenz<br />

ihrer Kunden nicht überstrapazieren<br />

sollten. Um die Zahlungsbereitschaft<br />

der Kunden zu erhöhen, sollten Anbieter<br />

versuchen, ihre Services für ihre Kunden<br />

transparent und fühlbar zu machen. Das<br />

Pricing hat dabei hohe Relevanz.<br />

Generell sollten Anbieter beim Pricing<br />

von Services darauf achten, einfache<br />

und nachvollziehbare Preissysteme<br />

zu entwickeln, die sie schrittweise einführen.<br />

Zu komplizierte Preissysteme<br />

können die Kunden verwirren und zu<br />

Misstrauen führen. Folgende Hinweise<br />

sind beim Pricing von After-<strong>Sales</strong>-Services<br />

zu berücksichtigen:<br />

Nutzen- anstatt kostenorientierte<br />

Preisfestlegung<br />

Die Preisbereitschaft der Kunden hängt<br />

vom relativ wahrgenommenen Nutzen<br />

16 Nr. 18-2004<br />

und nicht von den kalkulierten Kosten<br />

der Leistungen ab. Kosten-plus-Profit-<br />

Kalkulationen führen regelmässig zu<br />

nicht profitoptimalen Preisen, welche<br />

zu niedrig, aber auch zu hoch sein können.<br />

Um den profitoptimalen Preis zu<br />

ermitteln, ist es erforderlich, den Preis-<br />

Absatz(mengen)-Zusammenhang zu<br />

kennen. Die Preis-Absatz-Funktion lässt<br />

sich am besten über Conjoint Measurement<br />

(= indirekte Präferenzmessung<br />

aufgrund von Verbundanalysen) ermitteln.<br />

Allerdings ist diese Methode wegen<br />

des hohen Informationsaufwandes<br />

leider recht kostspielig.<br />

Ersatzteile nach Gängigkeit und<br />

Verfügbarkeit am Markt segmentieren<br />

Die optimalen Preise für mitunter mehrere<br />

zehntausend Ersatzteilpositionen<br />

eines Herstellers festzulegen, ist besonders<br />

herausfordernd. Es ist illusorisch,<br />

alle Ersatzteilpositionen bei Conjoint-<br />

Analysen zu berücksichtigen. Um den-<br />

noch marktorientierte Ersatzteilpreise<br />

festlegen zu können, bietet sich eine<br />

Segmentierung der Ersatzteile nach den<br />

beiden Kriterien «Gängigkeit» (Verwendungshäufigkeit)<br />

und «Verfügbarkeit<br />

am Markt» (Beschaffungsalternativen<br />

der Kunden) an. Ersatzteile mit niedriger<br />

Gängigkeit und Verfügbarkeit am Markt<br />

(Spezialteile) ermöglichen höhere Deckungsbeiträge,<br />

während Ersatzteile mit<br />

höherer Gängigkeit und Verfügbarkeit<br />

am Markt (Standardteile) lediglich niedrigere<br />

Deckungsbeiträge zulassen. So<br />

nehmen Kunden die Preise günstiger<br />

wahr. Bestehende oder potenzielle Alternativanbieter<br />

haben es schwieriger,<br />

Rosinen zu picken.<br />

Bundles mit höherem Gesamtnutzen<br />

Bei der Preisbündelung fassen After-<br />

<strong>Sales</strong>-Anbieter mehrere, auch getrennt<br />

marktfähige Leistungen zu Angebotsbündeln<br />

oder -paketen zusammen. Bei<br />

Serviceverträgen fassen Anbieter verschiedene<br />

After-<strong>Sales</strong>-Leistungen, bei<br />

Betreiber- und Mietvertägen Primärprodukte<br />

mit verschiedenen After-<strong>Sales</strong>-Leistungen<br />

zusammen. Bei Flottenverträgen<br />

beziehen sich die Leistungen auf mehrere<br />

Primärprodukte. Da Preisbündel<br />

nicht ausgenutzte Preisbereitschaft für<br />

einen Angebotsteil auf andere übertragen,<br />

kann über die höheren Absatzmengen<br />

ein höherer Profit resultieren, obwohl<br />

das Preistotal niedriger als die<br />

Summe der Einzelleistungen ist. Im besten<br />

Fall ist dies nicht einmal notwendig,<br />

wenn durch die Bündelung ein grösserer<br />

Gesamtnutzen entsteht, zum Beispiel<br />

weniger Koordination und Administration<br />

für die Kunden bei einem<br />

monatlich pauschal verrechneten Flottenvertrag<br />

für mehrere Produkte. Darüber<br />

hinaus können Anbieter über Preis-<br />

Bild 4: Zusammenführung von Leistungsebenen, Kundentypen und<br />

Anbietertypen.

---

Marketing, Vertrieb und Service (Teil 1) Serie<br />

Wegweiser<br />

Literatur und Quellen<br />

– Baumbach, M. (zweite überarbeitete<br />

Auflage 2004): After-<strong>Sales</strong>-Management<br />

im Maschinen- und Anlagenbau,<br />

Regensburg: Transfer (ISBN<br />

3860161377)<br />

– Baumbach, M. / Stampfl A.T. (2002):<br />

After-<strong>Sales</strong>-Management, München:<br />

Hanser (ISBN 3446219021)<br />

– Belz, C. / Bieger, T. et al. (2004): Customer<br />

Value – Kundenvorteile schaffen<br />

Unternehmensvorteile, St.Gallen<br />

und Frankfurt: Thexis<br />

(ISBN 3908545846) und Redline<br />

Wirtschaft (ISBN 3478256607)<br />

bündelung eine höhere Standardisierung<br />

erreichen, die über Mengeneffekte<br />

und bessere Kapazitätsauslastung die<br />

Leerkosten reduzieren können.<br />

Preisdifferenzierung<br />

Über eine Preisdifferenzierung können<br />

Anbieter mehr individuelle Zahlungsbereitschaft<br />

abschöpfen, wenn Kunden für<br />

dieselbe Leistung eine unterschiedliche<br />

Nutzenschätzung aufweisen. Bezugsgrössen<br />

für die Preisdifferenzierung können<br />

z.B. Kundensegmente, Kundenpotenziale<br />

Nachfragemengen, geographische Regionen<br />

und Nachfragezeitpunkte sein.<br />

Preisdifferenzierung kann sich jedoch<br />

auch negativ auswirken, wenn sich Kun-<br />

den durch unterschiedliche Preise ungerecht<br />

behandelt oder sogar diskriminiert<br />

fühlen.<br />

Beim Pricing von After-<strong>Sales</strong> ist es besonders<br />

wichtig, die unterschiedlichen<br />

Produkt Nutzungsintensitäten der Kunden<br />

zu erwägen. Pauschale Preise können<br />

dazu führen, dass «Heavy User»<br />

übervorteilt und «Light User» benachteiligt<br />

werden und womöglich abwandern.<br />

Die Einführung einer verschleissabhängigen<br />

Preisdeterminante, z.B. Betriebsstunden,<br />

ermöglicht eine verursachungsgerechtere<br />

und damit aus<br />

Kundensicht fairere Verrechung der Leistungen.<br />

Fixe und variable Bestandteile<br />

Anbieter sollten zumindest für einen<br />

Teil der Leistungen versuchen, feste Abnahmemengen<br />

mit ihren Kunden zu<br />

vereinbaren (z.B. Hotline-Nutzung), da<br />

die notwendige Potenzialbereitstellung<br />

im After-<strong>Sales</strong>-Geschäft hohe Fixkosten<br />

verursacht. Dies kann auch für die Kunden<br />

vorteilhaft sein, wenn sie dadurch<br />

Leistungen zu einem günstigeren Preis<br />

bekommen oder sich ihre schlecht<br />

planbaren After-<strong>Sales</strong>-Kosten besser kalkulieren<br />

und budgetieren lassen.<br />

Zusammenfassung<br />

Marketing im After-<strong>Sales</strong>-Service ist<br />

keine Nebendisziplin, sondern benötigt<br />

die gleiche Management-Attention<br />

und Professionalität wie im Primär-<br />

D R . MICHAEL B AUMBACH<br />

Hilti Aktiengesellschaft, Programmleiter<br />

Fleet Management<br />

s<br />

produktgeschäft. Das After-<strong>Sales</strong>-Geschäft<br />

hat zwar ein eigenes Erfolgspotenzial,<br />

die After-<strong>Sales</strong>-Strategie ist<br />

aber bewusst, gründlich und nachhaltig<br />

auf die Gesamtstrategie abzustimmen.<br />

Bei Unternehmen, die Produkte<br />

und Service nicht nur ergänzend, sondern<br />

die Leistung ihrer Produkte auch<br />

als integrierten Service (in Form von<br />

Betreibermodellen oder Vermietung)<br />

anbieten, ist vielmehr eine Verschmelzung<br />

erforderlich. Auf jeden Fall sollten<br />

Unternehmen ihre aktuellen und<br />

potenziellen After-<strong>Sales</strong>-Leistungen aktiv<br />

in einem Service-Portfolio managen,<br />

transparent und fühlbar machen<br />

sowie in einer bewusst gewählten<br />

Form verrechnen.<br />

Info<br />

Hilti Aktiengesellschaft<br />

Dr. Michael Baumbach<br />

Director Fleet Management Program<br />

Feldkircherstrasse 100<br />

Postfach 333<br />

FL-9494 Schaan<br />

Tel. 00423-234 38 07<br />

Fax 00423-234 78 07<br />

michael.baumbach@hilti.com<br />

www.hilti.com<br />

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