ZUSAMMENFASSUNG/BEGRIFFSERKLÄRUNGEN - RealWWZ

<strong>ZUSAMMENFASSUNG</strong>/<strong>BEGRIFFSERKLÄRUNGEN</strong><br />

BWL 4: Organisation und Human Resource Management FS 08<br />

von Claudio Vogt<br />

1. Grundlagen der Organisation<br />

Organisationsprobleme (1.1):<br />

Knappheit: Menschen empfinden Knappheit wenn sie ihre Bedürfnisse an den zu ihrer<br />

Befriedigung verfügbaren Gütern messen. Ziel ist es dies zu verringern, indem<br />

Ressourcen spezifisch eingesetzt werden.<br />

Arbeitsteilung und Spezialisierung; Der grösste Beitrag zur Knappheitsbewältigung<br />

wird durch Arbeitsteilung und Spezialisierung erbracht. Vgl. Adam<br />

Smith, Ursachen des Wohlstands der Nationen, 1776: „Die Arbeitsteilung dürfte die<br />

produktiven Kräfte der Arbeit mehr als alles andere fördern und verbessern.“<br />

Abstimmungsbedarf; Die vielfältigen Austausch- und Abstimmungsvorgänge<br />

kosten uns täglich Zeit, Mühe und Geld. Sie verbrauchen damit selbst einen Teil<br />

jener Ressourcen, die sonst direkt zur Bedürfnisbefriedigung verwendbar wären.<br />

Mängel: Mängel im Bereich der Arbeitsteilung und Spezialisierung entstehen bei der<br />

Zusammenfassung von Aufgaben ohne Gemeinsamkeiten, bei Über- oder<br />

Unterforderung der Mitarbeiter oder bei der Überspezialisierung, welche<br />

Dequalifizierung, Monotonie, Entfremdung oder einseitige Belastung als Folge mit<br />

sich bringt. → nicht ausgeschöpftes Produktionspotenzial.<br />

Mängel im Bereich des Tausches und der Abstimmung. Jeder Tausch bzw. jede<br />

Abstimmung bringt die Gefahr von Fehler (Ingenieur wird als Pförtner eingesetzt)<br />

mit sich. → wieder verspielte Produktivität.<br />

Produktivitätsanstieg durch Arbeitsteilung/Spezialisierung<br />

− Ressourcenverbrauch durch Tausch und Abstimmung<br />

= Nettoeffekt → soll maximiert werden<br />

Die Optimierung von Arbeitsteilung und Spezialisierung fördert nicht zwangsläufig<br />

Tausch und Abstimmung und umgekehrt.<br />

Koordinationsproblem: Die Mitarbeiter müssen wissen was und zu welchem Zeitpunkt etwas zu tun ist, um<br />

die Unternehmensziele zu erreichen. Überwindung des Nichtwissens.<br />

Motivationsproblem: Beim Kooperationsproblem geht es um die Überwindung des Nichtwollens. Es geht<br />

um die Motivation zur Einhaltung der vereinbarten Spielregeln, die Erfüllung der<br />

Aufgaben und das Erreichen der unternehmerischen sowie individuellen Ziele.<br />

Asymmetrische Informationsverteilung. Dazu braucht es anreizkompatible Eingriffe,<br />

die Interessensdivergenzen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber beseitigen.<br />

Dabei fallen oft hohe Organisationskosten an.<br />

Organisationsbegriffe (1.2):<br />

Organisationsbegriffe: Der instrumentelle Organisationsbegriff ist als Gegenmittel für Koordinations- und<br />

Motivationsprobleme zu verstehen. In diesem Fall hat die Unternehmung eine<br />

Organisation.<br />

Der institutionelle Organisationsbegriff steht für ein soziales System indem sich<br />

Akteure zum gemeinsamen Erreichen von Zielen zusammengeschlossen haben. IN<br />

diesem Fall ist die Unternehmung eine Organisation.<br />

Die Aufbauorganisation meint die Gliederung der Unternehmung in Einheiten und<br />

die Beziehungen zwischen Aufgabenträger bzw. Unternehmenseinheiten<br />

untereinander.<br />

Dagegen steht die Ablauforganisation welche die sachlichen, in Raum und Zeit<br />

ablaufenden Prozesse, das betriebliche Geschehen, meint.<br />

Die Organisationsstruktur beschreibt die Gesamtheit aller organisatorischen Regeln<br />

einer Unternehmung zur Gewährleistung von Koordination und Motivation.

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2. Organisationstheorien<br />

Neoklassischer Ansatz (2.1):<br />

Modellannahme: Folgende Annahmen bzw. Bedingungen müssen gelten und werden als<br />

ökonomisches Standartmodell bezeichnet:<br />

- Vollkommener Wettbewerb (atomistische Marktstruktur d.h. kein Aktionär hat<br />

grossen Marktanteil, homogene Güter, Unbegrenzte Teilbarkeit von Güter und<br />

Produktionsfaktoren, keine externen Effekte, Steigende Grenzkosten bei den<br />

Produzenten)<br />

- Vollkommene Information (kostenlose und sofortige Verfügbarkeit aller<br />

Informationen durch Marktpreis, Marktentwicklungen sind problem- und<br />

kostenlos vorausplanbar)<br />

- Vollkommene Mobilität (keine Mobilitätskosten)<br />

- Objektive Rationalität aller Marktteilnehmer (Gewinn bzw. Nutzen<br />

maximierendes Verhalten)<br />

Unsichtbare Hand: Die genannten Annahmen bringen automatisch einen Zustand hervor in dem sich die<br />

Akteure wie von einer „unsichtbaren Hand“ geleitet ausschliesslich am Eigennutz<br />

interessieren. Die Unternehmen haben keinen Einfluss auf Güter- oder Faktorpreise,<br />

sie agieren als Mengenanpasser. Um den Gewinn zu maximieren wir die<br />

Produktionsmenge bis zu Punkt ausgereizt, wo die Grenzkosten dem Marktpreis<br />

entsprechen.<br />

Grenzkosten = Preis: An diesem Punkt deckt der Preis, den die Konsumenten für eine weitere<br />

Produkteinheit gerade noch bezahlen würden, gerade die Kosten, die für die<br />

Herstellung in Kauf zu nehmen sind.<br />

Das Unternehmen macht auf lange Sicht keine übermässigen Gewinne. Reale<br />

Unternehmen sind damit also nicht erklärbar.<br />

Marktfehler: Markfehler resultieren aus folgenden Annahmen:<br />

- Externe Effekte<br />

- Steigende Skalenerträge und Monopolmacht<br />

- Positive Informationskosten (Transaktionskosten)<br />

- Asymmetrische Informationsverteilung mit Adverse selection- und Moral<br />

hazard-Problemen<br />

Daraus ergeben sich folgende Konsequenzen:<br />

- Marktergebnisse sind nicht pareto-effizient bzw. nicht stabil<br />

- Märkte versagen eventuell vollständig oder entstehen erst gar nicht<br />

- Es besteht der Anreiz zur Bildung von Institutionen (Unternehmen und andere<br />

Organisationen), um Marktfehler zu kompensieren bzw. auszunutzen. (Bsp.<br />

Banken nützen die hohen Informationskosten für Anleger aus und bieten das<br />

Portfoliomanagement an.<br />

Steigende Skalenerträge: Eine Annahme die Fehler verursacht, sind die steigenden Skalenerträge. Da<br />

angenommen wird, dass es keine steigenden Grenzkosten gibt (vgl.<br />

Massenproduktion), fallen die Durchschnittskosten stetig. Gibt es mehrere Akteure,<br />

drückt der grösste den Preis hinunter, bis die andern nur noch Verluste<br />

erwirtschaften. Danach kann er diese übernehmen, was zur Monopolbildung führt.

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Property Rights-Theorie (2.2):<br />

Verfügungsrecht: Die PRT richtet das Augenmerk auf alle durchsetzbaren Verhaltensbeziehungen<br />

zwischen ökonomischen Akteuren, die aus der Existenz von Gütern resultieren und<br />

zu deren Nutzung gehören. Man nennt diese Handlung- und Verfügungsrechte.<br />

Der Wert eines Gutes ergibt sich nicht aus den technischen oder physischen<br />

Eigenschaften, sondern aus den (Verfügungs-) Rechten, die mit dem Gut verbunden<br />

sind. Ein Gut kann auch aus einem Bündel von Verfügungsrechten bestehen.<br />

Dabei gilt es folgende 4 Einzelrechte zu unterscheiden:<br />

- Nutzungsrecht; das Recht, ein Gut zu nutzen (usus). Bsp. Hausmieter<br />

- Recht auf Veränderung des Gutes; das Rech, dieses Gut hinsichtlich Form und<br />

Substanz zu verändern (abusus). Bsp. Hauseigentümer<br />

- Recht auf Nutzungsertrag; das Recht, sich entstandene Gewinne anzueignen,<br />

bzw. die Pflicht, Verluste zu tragen (usus fructus). Bsp. Vermieter<br />

- Verkaufsrecht; das Recht, das Gut zu veräussern und den Liquidationserlös<br />

einzunehmen. Bsp. Immobilienhändler<br />

Externe Effekte: Externe Effekte umfassen die unkompensierten Nutzenveränderungen, die ein<br />

Wirtschaftssubjekt durch seine Handlungen bei anderen Gesellschaftsmitgliedern<br />

auslöst. Kommt es bei den Betroffenen zu einer Nutzenminderung, spricht man von<br />

negativen, im Falle einer Nutzenvermehrung von positiven externen Effekten.<br />

Teamproduktion: Die Teamproduktion kann beispielsweise positive Externe Effekte ausnutzen und so<br />

den Teamoutput erhöhen. Dabei tritt jedoch das Nichtseparabilitätsproblem auf. Das<br />

bedeutet, der Teamoutput ist zwar messbar, jedoch nicht die individuellen<br />

Leistungen der Mitglieder. Die Folgen sind Trittbrettfahrverhalten und Verlust der<br />

Sicherheit der realisierbaren sozialen Erträge des Teams.<br />

Kooperationsproblem: Abb. 01; Das Nash-Gleichgewicht ist (2,2). Ohne Lösungsmechanismus kommt<br />

keine Kooperation zustande, da beide Parteien ihre Leistung zurück halten werden.<br />

Lösung: Einem Teammitglied werden Entscheidungs- und Kontrollrechte<br />

eingeräumt. Es spezialisiert sich auf die Überwachung des Produktionsprozesses und<br />

schützt das Team gegen Shirking. Damit sichergestellt ist das die Kontrolleure auch<br />

keine Drückeberger sind, darf sich der oberste Kontrolleur (Eigentümer) den Gewinn

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nach Entlohnung der Mitglieder aneignen (Residualeinkommen). Dies lohnt sich<br />

aber nur, wenn die erreichbaren sozialen Erträge grösser sind als die internen<br />

Kontrollkosten. (Vgl. Alchian/Demsetz 1972).<br />

freiwillige Kooperation: Damit eine dauerhaft freiwillige Kooperation zustande kommt, braucht es eine<br />

gemeinsame Zukunft, in der ein Abweichen abgestraft werden kann. Je länger die<br />

Teamarbeit umso wichtiger die Zukunft. Es braucht also hinreichend grosse<br />

Diskontparameter bzw. kleine Kalkulationszinssätze.<br />

Wahl bedingt kooperative Strategie.<br />

Tit for Tat: A 1 0 1 1 1 0 0 1<br />

B 1 1 0 1 1 1 0 0<br />

Fazit Kooperation: Sowohl bei dem Alchian-Demsetz-Unternehmer, als auch bei der freiwilligen<br />

dauerhaften Kooperation, braucht es keine Unternehmung zur Sicherung sozialer<br />

Erträge.<br />

Unternehmen entstehen zur Sicherung sozialer Erträge aus Teamproduktion, wenn:<br />

- Hinreichend grosse soziale Erträge zu erwarten sind.<br />

- Hinreichend geringe Kontrollkosten entstehen.<br />

- Es zu keiner freiwilligen dauerhaften Kooperation kommt.<br />

Koordinationsproblem: Abb. 02/03/04; Merkmale einer solchen Situation sind: Mehrere Nash-<br />

Gleichgewichte, keine bzw. kaum Interessenskonflikte, Interdependente<br />

Entscheidungen, mehrer Akteure.<br />

Bei symmetrischen Ergebnissen sind normalerweise keine Eingriffe erforderlich, da<br />

Selbstkoordination eintritt. Bei asymmetrischen Ergebnissen braucht es jedoch einen<br />

Schlichter bzw. einen Vorgesetzten der explizite Anweisungen gibt. Weiter<br />

Lösungen sind:<br />

- Organisationskultur (informelle Verhaltensregeln, Bsp. Abwechselnder<br />

Treffpunkt), Organisationshandbuch (formelle Verhaltensregeln, Bsp.<br />

Treffpunkt nach Termin festgelegt)<br />

- First Mover Advantage, Selbstbindung (Eine Partei legt sich vor dem Spiel auf<br />

eine Strategie fest)<br />

- Side Payments<br />

Selbstkoordination bei dynamischen Interaktionen möglich (Reihenfolge wechseln)<br />

Fazit Koordination: Es braucht eine Unternehmung die Koordinationsprobleme lösen kann. Diese<br />

kompensieren die Marktschwächen (Koordinationsprobleme). Dabei müssen die<br />

zusätzlichen Koordinationserträge die internen Kosten der Koordination übersteigen.<br />

Transaktionskosten-Theorie (2.3):<br />

Hintergrund: Anders als die neoklassische Theorie führte Ronald H. Coase (1937) die Existenz<br />

von Unternehmen darauf zurück, dass Tausch und Abstimmung mit Kosten<br />

verbunden sind. Jene Kosten, von Coase zunächst als Marketing Costs, später als<br />

Transaction Costs bezeichnet (vgl. Coase 1960), bildet das Fundament zu der hier<br />

vorgestellten TAK-Theorie. Unternehmungen als integrierte, in sich arbeitsteilige<br />

Gebilde haben demnach nur dann ein Existenzrecht, wenn sie in ihrem Binnenmarkt<br />

die mit jeder arbeitsteiligen Leistungserstellung verbundenen Koordinations- und<br />

Motivationsprobleme besser lösen könne, als dies bei der Abwicklung mit externen<br />

Partnern über den Markt der Fall wäre.<br />

Verhaltensannahmen: Begrenzte Rationalität wird angenommen, da die Akteure zwar rational handeln<br />

wollen, dies aber nur begrenzt können wegen: Mangelnder Information, Probleme<br />

bei der Informationsbeschaffung oder wegen begrenzter Informationsverarbeitungskapazität.<br />

Opportunismus beruht auf dem allgemein bekannten Grundsatz der individuellen<br />

Nutzenmaximierung. Dabei wird auch eine bewusste Missachtung sozialer Normane<br />

in Kauf genommen.

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Transaktionskosten: Bei der TAK-Theorie steht nicht der zwischen spezialisierten Akteuren stattfindende<br />

Güteraustausch selbst im Mittelpunkt der Interessen, sondern die davon logisch zu<br />

trennende Übertragung von Verfügungsrechten. Sie bezeichnet man als Transaktion.<br />

Dabei sind interne und externe TAK zu unterscheiden.<br />

Die Externen Transaktionskosten entstehen bei der Nutzung des Marktes als<br />

Koordinationsmechanismus.<br />

Die Internen Transaktionskosten (Organisationskosten) entstehen bei der<br />

Koordination im Unternehmen. Es sind Kosten der Marktvermeidung.<br />

Arten von TAK: TAK umfassen alle Opfer und Nachteile, die von den Tauschpartnern zur<br />

Verwirklichung des Leistungsaustausches zu tragen sind:<br />

- Anbahnungskosten (Bsp. Ermittlung des Transaktionspartners, Reise-,<br />

Kommunikations-, Vertriebs-, Entwicklungskosten)<br />

- Vereinbarungskosten (Bsp. langwierige Vertragsverhandlungen, Rechtsberatung.<br />

Kosten der Abstimmung und Planung zwischen Vertrieb, Entwicklung,<br />

Fertigung und Einkauf)<br />

- Durchsetzungskosten / Abwicklungskosten (Bsp. Gericht, Steuerung<br />

Tauschprozess, Managementkosten)<br />

- Kontrollkosten (Bsp. Qualitätsprüfung, Einkaufsrichtwertbestimmung)<br />

- Anpassungskosten (Bsp. Vertragliche Nachverhandlung, Zusatzkosten aufgrund<br />

nachträglicher, qualitativer, mengenmässiger, preismässiger oder terminlicher<br />

Änderungen)<br />

Einflussfaktoren: Annahmen und Bedingungen welche die Kosten verändern:<br />

- Häufigkeit, spielt wegen den hohen Anfangsinvestitionen eine wichtige Rolle.<br />

Oft wiederholte Transaktionen können diese jedoch amortisieren.<br />

- Unsicherheit, ist ein Mass für die Vorhersehbarkeit und die Anzahl der<br />

notwendigen Änderungen der Leistungsvereinbarung während einer<br />

Transaktion.<br />

- Spezifität, ist als Widmung der Rahmen der Transaktion benötigten Ressourcen<br />

charakterisierbar. Je grösser die Wertdifferenz zwischen der beabsichtigten<br />

Verwendung und der zweitbesten Verwendung der jeweiligen Ressourcen ist,<br />

desto höher ist die Spezifität der Transaktion. Gefahr von opportunistischem<br />

Verhalten. (Bsp. ASAG ist einziger Ersatzteillieferant für Audi, Stichwort:<br />

Small-Numbers-Situation)<br />

- Strategische Bedeutung, ist v.a. dann eine Gefahr wenn sie mit hoher Spezifität<br />

verbunden ist. (Bsp. Schritt ins Neuland zur Abgrenzung gegenüber<br />

Konkurrenten)<br />

- Messkosten, steigen: würde die UEFA sämtliche Spiele der EURO08 einzeln ans<br />

Fernsehen verkauft, müsste der Sender jedes einzelne Spiel auf seine<br />

Attraktivität prüfen. Lösung ist das „block booking“, d.h. mehrere Spiele werden<br />

ein einem Paket verkauft.<br />

Wachstum: Unternehmen können durch TAK-Vorteile selbst bei funktionierenden Märkten<br />

existieren. Besonders wenn die Externen TAK die Internen TAK übersteigern. (Bsp.<br />

Eine Partnervermittlung kann existieren, da die Anbahnungskosten für ein Single via<br />

Vermittlung «Unternehmung» tiefer sind als wenn er sämtliche Singles selber<br />

«Markt» auf seine Bedürfnisse testen muss)<br />

Unternehmen wachsen solang die interne TAK < externe TAK.<br />

Die Grösse der Unternehmung (n*) schrumpft wenn die Informationskosten des<br />

Marktes sinken. Kann die Unternehmung ihre eigenen (internen) Transaktionskosten

---

senken, kann sie die Schrumpfung vermindern oder im optimalen Fall sogar noch<br />

wachsen.<br />

Hold up-Problem: Begibt sich ein Vertragspartner in eine wirtschaftliche Abhängigkeit durch<br />

transaktionsspezifische Investitionen (Bsp. Ein Verlag investiert in zusätzliche<br />

Autoren nach Abschluss eines Buchdruckvertrags mit einer Buchbinderei), besteht<br />

ein Hold up-Problem, da der Investor in der Höhe der Quasi-Rente ausbeutbar ist.<br />

Die Konsequenz bzw. Lösung ist Unterinvestition oder Integration des Partners<br />

(Joint Venture, Kapitalbeteiligung).<br />

Fazit TAK-Theorie: Sowohl auf Grund von TAK-Vorteilen gegenüber dem Markt, durch Einsparung von<br />

TAK, als auch zur Sicherung der Quasi-Rente, wegen der Hold up-Problematik,<br />

kommt es zur Bildung von Organisationen.<br />

Prinzipal-Agent-Theorie (2.4):<br />

Hintergrund: Die PAT charakterisiert die von ihr untersuchten Leistungsbeziehungen als<br />

Auftraggeber-Auftraggeber-Beziehung. Konstitutiv für das Vorliegen einer so<br />

genannten Principal-Agent-Beziehung ist, dass die Handlung des Auftragnehmers<br />

(des Agents) nicht nur sein eigenes Wohlergehen, sondern auch das Nutzenniveau<br />

des Auftraggebers (des Principal) beeinflusst. (Bsp. Kreditnehmer-Kreditgeber,<br />

Aktionär-Vorstand, Patient-Arzt)<br />

Verhaltensannahmen: Begrenzte Rationalität soll zum Ausdruck bringen, dass ökonomische Akteure ausser<br />

Stande sind, „perfektes“ Wissen über die Umwelt und ihre Gegebenheiten zu<br />

erlangen. Dies wird in der PAT durch unvollkommene, asymmetrische Information<br />

zum Ausdruck gebracht.<br />

→ asymmetrische Informationsverteilung<br />

Opportunismus beruht auf dem allgemein bekannten Grundsatz der individuellen<br />

Nutzenmaximierung. Es wird angenommen, dass Agents Verhaltensspielräume zu<br />

ihren Gunsten ausnützen auch wenn er dadurch den Principal bewusst schädigt.<br />

→ Hidden Information / Hidden Action<br />

Hidden Information: Im Fall von Hidden Information besitzt A entscheidungsrelevante Informationen, ex<br />

ante, über die B nicht verfügt bzw. erst post ante erfährt. Die Folge ist Adverse<br />

Selection.<br />

Bsp. Gebrauchwagenmarkt von Akerlof (Market of Lemons). Es kommt zu<br />

Marktversagen, da es für gewisse Qualitätsklassen keinen Markt mehr gibt (Missing<br />

Markets). Zudem kommt es zu Wohlfahrtsverlusten. Beide Seiten verlieren, da B<br />

schlechter Informiert ist und A seine Ware unter dem Wert verkaufen muss, sofern<br />

er überdurchschnittliche Qualität anbietet.<br />

Lösungen sind:<br />

- Signaling, auf Seiten des besser informierten Marktteilnehmers.<br />

- Screening / Monitoring, der schlechter informierten Markseite.<br />

Sowohl Signaling als auch Screening verursachen Kosten, die zu Effizienzverlusten<br />

führen. Diese Kosten nennt man Agency Costs.<br />

Signaling: Die Kosten fürs Signaling müssen für den qualitativ überdurchschnittlichen<br />

Produzenten/Arbeiter so gering sein, dass es sich für ihn lohnt, beispielsweise ein<br />

Zertifikat zu erlangen. Für den qualitativ unterdurchschnittlichen Produzent/Arbeiter<br />

müssen die Signaling-Costs so hoch sein, das sich beispielsweise ein<br />

Garantieversprechen nicht lohnt.<br />

Screening: Die schlechter informierte Marktseite B muss A, mit Hilfe von Tests oder Self-<br />

Selection (Lohnerhöhung nach Probezeit), dazu bringen seine verdeckten<br />

Informationen aufzudecken. Die Kosten der Informationsbeschaffung müssen für B<br />

natürlich möglichst gering sein, bzw. eine dauerhafte gemeinsame Zukunft bestehen,<br />

damit sich Screening überhaupt lohnt.<br />

Hidden Action: Bei Hidden Action liegt Informationsasymmetrie vor, die ex post, also nach<br />

Vertragsabschluss, auftritt. Dabei kann der Principal die Handlung des Agenten nach

---

Vertragsabschluss entweder nicht beobachten oder nicht beurteilen. Der Agent<br />

verfügt über diskretionären Handlungsspielraum und wird sich nach dem<br />

Vertragsabschluss opportunistisch verhalten. (Bsp. Verminderung des<br />

Arbeitseinsatzes, Verhaltensänderung nach Abschluss einer Versicherung)<br />

Die daraus folgende Konsequenz ist Moral Hazard.<br />

Anreizkompatibilität: Die Lösung für Moral Hazard sind Anreize die den Agenten dazu bringen, den<br />

Handlungsspielraum nicht auszunützen.<br />

Beispiel Lohn; Der Lohn sollte erfolgsabhängig sein. Dies bringt den Agent dazu im<br />

Sinne des Principals zu arbeiten um den Unternehmenserfolg und damit<br />

zusammenhängend, seinen Lohn zu verbessern.<br />

Aus Sicht des Agents ist dies jedoch mit einer schlechten Risikoallokation<br />

verbunden. Das heisst er muss je nach dem trotz vollem Einsatz einen tiefen Lohn in<br />

Kauf nehmen, falls sein Projekt fehlschlägt.<br />

Fazit PA-Theorie: Bei der Principal-Agent-Theorie kommt es zur Gründung von Unternehmen als<br />

Kompensationsmechanismus gegen Informationsprobleme (asymmetrische<br />

Informationsverteilung) und zur Verringerung der mit Informationsproblemen<br />

verbundenen Effizienzverlusten (Agency Costs). Als negative Auswirkungen sieht<br />

diese Theorie die pareto-ineffizienten Marktergebnisse, auf Grund von<br />

asymmetrischer Informationsverteilung, und den Wohlfahrtsverlust durch den<br />

Verbrauch von Ressourcen zur Informationsaufdeckung.<br />

Fazit (2.5):<br />

Unternehmensbildung: Unternehmen entstehen wenn der Markt folgendes gewährleistet:<br />

- Einsparung von Transaktionskosten<br />

- Sicherung von Quasi-Renten<br />

- Verringerung der Probleme aus asymmetrischer Informationsverteilung<br />

- Ausnutzung von Skalenvorteilen<br />

- Sicherung von Kooperations- und Koordinationserträgen<br />

Interne Probleme: Folgende interne Probleme bleiben bestehen:<br />

- Interne Transaktionskosten<br />

- Hold up-Probleme<br />

- Hidden Action, Hidden Information<br />

- Kooperationsprobleme, Koordinationsprobleme<br />

3. Variablen der Organisation<br />

Aufgabenverteilung (3.1):<br />

Aufgabenverteilung: Bei der Bildung von Teilaufgaben wird die Gesamtaufgabe stufenweise zerlegt.<br />

Zunächst ist zu fragen, ob die Aufgabe lediglich mengenmässig in kleinere,<br />

gleichartige Portionen aufgeteilt werden soll (Mengenteilung) oder ob dem Wesen<br />

nach unterschiedliche Teilaufgaben zu bilden sind (Artenteilung).<br />

1. Teilproblem: Bei der Bildung von Teilaufgaben werden zwei Schritte unterschieden:<br />

- Aufgabenanalyse; Dabei werden Gesamtaufgaben nach Verrichtungskriterien,<br />

Arbeitsmittelkriterien oder Objektkriterien zerlegt und abgegrenzt.<br />

- Aufgabensynthese; Selten entsprechen die Abgegrenzten Teile auch sinnvollen<br />

Aufgabenelementen. Darum werden diese mit der Aufgabensynthese in<br />

organisatorische Einheiten zusammen geführt.<br />

2. Teilproblem: Bei der Bildung von organisatorischen Einheiten müssen auch Stellen sowie<br />

Abteilungen berücksichtigt werden. Es sind grundsätzlich folgende 3 Stellenarten zu<br />

unterscheiden:

---

- Ausführungsstellen; haben im Wesentlichen Ausführungskompetenzen sowie<br />

Zugriffskompetenzen auf Infrastrukturen, die zur Aufgabenbewältigung erforderlich<br />

sind.<br />

- Leitungsstellen oder Instanzen; sind durch eine Konzentration von Entscheidungsund<br />

Weisungsrechten gekennzeichnet.<br />

- Stabstellen; haben Informations- und Anhörungsrechte sowie Zugriffsrechte für die<br />

Vorbereitung und Überwachung von Entscheidungen.<br />

Vertikale Aufgabenteilung: Unternehmung<br />

Hauptabteilungen<br />

Abteilungen<br />

Stellen<br />

Verteilung von Entscheidungsrechten (3.2):<br />

Delegation: Durch Entscheidungsdelegation wird festgelegt, welche organisatorische Einheit<br />

welche inhaltlichen Gestaltungsbefugnisse für die Aufgabenerfüllung haben soll. Da<br />

Entscheidungsrechte zunächst einmal grundsätzlich an der Unternehmensspitze<br />

konzentriert sind, bedeutet Delegation eine Weitergabe von Entscheidungsrechten<br />

von der obersten Ebene an untere Ebenen. Je mehr Entscheidungsrechte<br />

nachgelagerten Ebenen zugeordnet werden, desto höher ist der Delegationsgrad.<br />

An die Stelle von autoritären und anweisenden Führungsinstrumenten tritt ein hohes<br />

Mass an Verantwortungsübertragung (Empowerment), wobei die Restverantwortung<br />

immer bei der delegierenden Stelle bleibt.<br />

- Vorteile; Entlastung, Beschleunigung, Verbesserung der Entscheidungsqualität,<br />

Motivationssteigerung<br />

- Nachteile; ev. Überforderung, Opportunistisches Verhalten des Empfängers<br />

Partizipation: Die Partizipation beschreibt die Beteiligung von untergebenen Mitarbeitern an<br />

Entscheidungen der Vorgesetzten. Es ist denkbar, dass eine Unternehmung einen<br />

hohen Delegationsgrad bei gleichzeitig geringer Partizipation verwirklicht, aber auch<br />

die umgekehrte Ausprägung ist möglich.<br />

- Vorteile; Verringerung von Informationsasymmetrien zwischen den<br />

Hierarchieebenen, Verbesserung der Entscheidungsqualität, bessere<br />

Koordination, Kommunikation, Motivation, Entlastung<br />

- Nachteile; Verzögerungen, unklare Zuordnungen, Überforderung<br />

Verteilung von Weisungsrechten (3.3):<br />

Einliniensystem: - Nachteile; lange Wege, kein direkter Kontakt zu höheren Positionen<br />

- Vorteile; Klarheit der Zuständigkeit, Jeder hat nur einen Vorgesetzten<br />

Stabliniensystem: - Vorteile; Fachliche Entlastung, Verbesserung des Wissensstandes<br />

- Nachteile; informationelle Abhängigkeit der Instanzen von Stabsstellen,<br />

Expertenmacht ohne Entscheidungskraft und ohne Verantwortung, Frustration der<br />

Stäbe (Papierkorbarbeit)<br />

Mehrliniensystem: - Vorteile; Fachliche Entlastung, Verkürzung der Informationswege, Verringerung<br />

der Informationsasymmetrien<br />

- Nachteile; unklare Zuständigkeit, Autoritäts- und Kompetenzkonflikte, fehlende<br />

Gesamtverantwortung, Spielräume für Shirking

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Die Mehrliniensysteme sind in folgende 2 Ausprägungen zu unterteilen:<br />

- Divisionale Organisation mit Zentralen Dienststellen; dabei gibt es eine zentrale<br />

Dienststelle für Stäbe die Weisungsrechte gegenüber einzelnen Linienstellen hat.<br />

- Matrixorganisation; folgt in Abschnitt 4.3 ausführlicher<br />

Programmierung (3.4):<br />

Hintergrund: Im rahmen der organisatorischen Programmierung geht es darum, wie man Prozesse<br />

(Abläufe, Tätigkeiten, Vorgänge, Arbeiten) der Aufgabenerfüllung organisatorisch<br />

beeinflussen kann. Programmierung lässt sich in diesem Kontext als die Entwicklung<br />

von generellen ablaufsteuernden Instruktionen für bestimmte Problemlösungen<br />

definieren.<br />

Substitutionsprinzip: Das Ersetzen fehlender oder fallweiser Anweisungen durch generelle Anweisungen<br />

bei gleichartigen und periodischen betrieblichen Vorgängen wird nach Gutenberg als<br />

das Substitutionsgesetz der Organisation bezeichnet.<br />

Ablaufprogrammierung: Leistungsprozess im Unternehmen können entweder starr oder flexibel programmiert<br />

werden. Bei starrer Programmierung wird der betriebliche Ablauf bis in Detail<br />

durchgeplant und festgelegt. Bei flexibler Programmierung werden mehrere<br />

alternative betrieblicher Abläufe geplant.<br />

Vorteile: Produktivitätserhöhung durch Lerneffekte, Möglichkeit einer besseren<br />

technischen Unterstützung, Verringerung des Abstimmungsbedarfs, klare<br />

Abgrenzung von Verantwortlichkeiten.<br />

Rahmenprogrammierung: Bei der Rahmenprogrammierung wird der Problemlösungsweg und dessen Ergebnis<br />

durch Vorgaben allgemeiner Verfahrensrichtlinien (Bsp. Standardisierung der<br />

Personalauswahl) eingegrenzt. Sind vor allem bei sich stetig ändernden Prozessen<br />

von Vorteil, ansonsten die gleichen Vorteile wie die Ablaufprogrammierung.<br />

Outputprogrammierung: ist dann die einzige Programmierungsmöglichkeit, wenn Inputs und<br />

Problemlösungsprozesse kaum beschreibbar bzw. schlecht strukturiert sind, die<br />

Anforderungen an den Output jedoch leicht zu vereinheitlichen sind. (Bsp. Profit-<br />

Center, Investment-Center)<br />

Wertorientierung: Kulturelle Verhaltensprogrammierung durch gemeinsame unternehmensbezogene<br />

Werte. Aufbau einer Unternehmenskultur. Je verträglicher die allgemeinen<br />

Wertorientierungen der Organisationsmitglieder sind, desto reibungsloser wird die<br />

interpersonelle Abstimmung sein und desto höhere soziale Barrieren für<br />

opportunistisches Verhalten werden bestehen.<br />

Fazit: Ein hoher Programmierungsgrad dient der Entlastung und Integration von Instanzen,<br />

erhöht die Transparenz und Kontrollierbarkeit der Prozesse, erleichtert die<br />

Koordination zwischen Abteilungen, birgt aber auch die Gefahr der Bürokratisierung<br />

und führt zu Verlusten der Anpassungsfähigkeit. Dazu kommt die Gefahr einer<br />

ideologisch gesteuerten Gruppendynamik (Group-Think)