Betriebsorganisation und Arbeitsorganisation - www.pbueche.de

<strong>Betriebsorganisation</strong><br />

<strong>und</strong> <strong>Arbeitsorganisation</strong><br />

Dieses Dokument wur<strong>de</strong> im Rahmen <strong>de</strong>r Weiterbildung zum Han<strong>de</strong>lsfachwirt von Peter<br />

Büche erstellt. Es darf nur vollständig (mit diesem Deckblatt) ausgedruckt o<strong>de</strong>r an<strong>de</strong>rweitig<br />

privat genutzt wer<strong>de</strong>n. Eine kommerzielle Nutzung ist nicht zulässig. Es kann keinerlei<br />

Haftung für <strong>de</strong>n Inhalt <strong>de</strong>r Arbeit übernommen wer<strong>de</strong>n.<br />

Gerne darf auf die Homepage <strong>www</strong>.<strong>pbueche</strong>.<strong>de</strong> hingewiesen wer<strong>de</strong>n. Es ist jedoch nicht<br />

gestattet, dieses Dokument (auch ausschnittsweise) weiterzugeben, zu verbreiten o<strong>de</strong>r zu<br />

veröffentlichen.

---

Aufgaben <strong>de</strong>r Betriebsführung<br />

y Analyse:<br />

Zerlegung <strong>de</strong>r betrieblichen Gegebenheiten <strong>und</strong> künftigen Anfor<strong>de</strong>rungen un<br />

Einzelteile. Welche Aufgaben sind überhaupt nötig?<br />

y Synthese:<br />

Die Einzelteile wer<strong>de</strong>n zu sinnvollen Einheiten zusammengesetzt. Welche Stelle<br />

bekommt welche Aufgabe?<br />

Das entstan<strong>de</strong>ne Ordnungssystem muss sich an <strong>de</strong>n Betriebszielen orientieren <strong>und</strong><br />

frei von Zufälligkeiten sein (z. B. aktuelle Stellenbesetzung durch einen bestimmten<br />

Mitarbeiter). Die beste Variante muss ausgewählt wer<strong>de</strong>n.<br />

y Disposition:<br />

fallweise Regelung innerhalb von vorab festgelegten Entscheidungsspielräumen.<br />

Der Spielraum ist meist durch ein Limit begrenzt (Budget, Stückzahl,<br />

Kapazitätsgrenzen). Die Organisationsstruktur darf durch dispositive<br />

Entscheidungen nicht durcheinan<strong>de</strong>r geraten.<br />

y Improvisation:<br />

Fallweise, spontane Regelungen in nicht vorhersehbaren Situationen, die sofort<br />

umgesetzt wer<strong>de</strong>n. Dies kann die Organisation außer Kraft setzen.<br />

Es soll ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Organisation, Disposition <strong>und</strong><br />

Improvisation herrschen.<br />

Peter Büche

---

Das Analyseinstrumentarium<br />

Untersuchen von Aufgaben <strong>und</strong> <strong>de</strong>n damit verb<strong>und</strong>enen Arbeitsabläufen nach<br />

Merkmalen <strong>und</strong> zu welchem Aufgabenträger sie am besten zugeordnet wer<strong>de</strong>n.<br />

y Wie wird die Aufgabenteilung vorgenommen (Kriterien)?<br />

y Nach welchen Merkmalen lassen die Aufagaben sich glie<strong>de</strong>rn?<br />

y Welche Arbeitsvorgänge sind für die Aufgabe nötig?<br />

Def. Aufgabe:<br />

y betrieblicher Funktionsbereich mit Funktionsziel<br />

Def. Arbeit:<br />

y Durch Arbeiten wer<strong>de</strong>n Aufgaben erledigt<br />

Prinzipien <strong>de</strong>r Betrieblichen Aufgabenteilung<br />

1. Mengenteilung:<br />

Eine Aufgabe wird mengenmäßig auf alle Mitarbeiter verteilt, so dass je<strong>de</strong>r auch<br />

alle damit verb<strong>und</strong>enen Teilaufgaben zu erledigen <strong>und</strong> alle Arbeitsabläufe zu<br />

vollziehen hat.<br />

+ Überblick<br />

+ Sinn <strong>de</strong>r Aufgaben, Hintergrün<strong>de</strong> verstehen<br />

+ Motivation<br />

2. Artteilung = Arbeitsteilung:<br />

Eine Aufgabe wird in einzelne Elemente o<strong>de</strong>r Ablaufschritte zerlegt, für die<br />

jeweils ein Mitarbeiter zuständig ist.<br />

+ Spezialisierung<br />

+ Schneller<br />

+ Sachk<strong>und</strong>iger<br />

3. Mischprinzip:<br />

Beispielsweise darf nur ein Mitarbeiter kassieren (Artteilung), <strong>de</strong>r ansonsten aber<br />

alle Nebentätigkeiten wie die an<strong>de</strong>ren zu verrichten hat (Mengenteilung).<br />

Die Aufgabenglie<strong>de</strong>rung<br />

Die Gesamt- o<strong>de</strong>r Teilaufgabe wird auf folgen<strong>de</strong> Merkmale hin untersucht, um eine<br />

sinnvolle Zuordnung zu erhalten:<br />

y Verrichtung / Tätigkeit (Auspacken, Auszeichnen)<br />

y Objekt (Gegenstän<strong>de</strong> wie Farben, Werkzeug)<br />

y Hilfsmittel (eigener Fuhrpark, Spedition)<br />

y Ort (PLZ-Gebiete, Nielsen-Gebiete)<br />

y Zeit (um eine Aufgabe zu erfüllen)<br />

y Rang (Gr<strong>und</strong>satzentscheidungen / ausführen<strong>de</strong> Tätigkeit)<br />

y Phase (Planung, Durchführung, Kontrolle)<br />

y Zweckbeziehung (unmittelbar Betriebszweck o<strong>de</strong>r nur mittelbar; Verkaufen /<br />

Deko)<br />

Peter Büche

---

Die Arbeitsanalyse<br />

Die Arbeitsanalyse untersucht Aufgaben nach ihrer Zuordnung in Arbeitsabläufen.<br />

Es wer<strong>de</strong>n z. B. Zeit, Schwierigkeitsgrad usw. festgelegt. Ergebnis ist ein<br />

vollständiger, geordneter Überblick aller Aufgabenteile um alle Aufgaben <strong>und</strong> somit<br />

die Gesamtaufgabe zu erfüllen.<br />

Der Erfolg einer Untersuchung hängt davon ab, ob ab Beginn ein klarer<br />

Untersuchungsauftrag vorliegt:<br />

y Was?<br />

y Wann (Termin)?<br />

y Wo (Filiale/n)?<br />

y Wie (Metho<strong>de</strong>n)?<br />

y Wer (Personal, Zentrale, Externe)?<br />

Die 5 Stufen <strong>de</strong>r Arbeitsanalyse<br />

1. Analyse / Feststellen <strong>de</strong>s Ist-Zustan<strong>de</strong>s<br />

Ermittelt wer<strong>de</strong>n: Arbeitsabläufe, Zeiten, Kosten<br />

z. B. Wieviel % <strong>de</strong>r Mitarbeiter sind im Verkauf, wieviel im Lager, wieviel im Büro?<br />

z. B. Wieviel K<strong>und</strong>en sind wann im Betrieb?<br />

2. Auswertung / Kritik, Hinterfragen<br />

z. B. Branchenvergleich<br />

z. B. Wie kann die Personalbesetzung besser <strong>de</strong>r K<strong>und</strong>enfrequenz angepasst<br />

wer<strong>de</strong>n?<br />

3. Synthese / Lösungsvorschläge<br />

z. B. vermehrter Einsatz von Teilzeitkräften, <strong>de</strong>ren Einsatz an die<br />

K<strong>und</strong>enfrequenz angepasst ist.<br />

4. Implementierung / Umsetzung<br />

Die neuen Regelungen müssen von Unternehmensleitung <strong>und</strong> Vorgesetzten in<br />

<strong>de</strong>n Abteilungen "verkauft" wer<strong>de</strong>n. Es muss gegen Tradition <strong>und</strong> Prinzipien<br />

angekämpft wer<strong>de</strong>n.<br />

→ genaue Unterrichtung über die Neuerungen <strong>und</strong> ihre Hintergrün<strong>de</strong><br />

→ erstellen klarer Arbeitsanweisungen<br />

→ Motivation <strong>de</strong>r Mitarbeiter, dass Neuerungen akzepiert <strong>und</strong> umgesetzt wer<strong>de</strong>n<br />

5. Erfolgskontrolle<br />

- Ist / Ist - Vergleich (Vorher / Nachher) (besser, gleich, schlechter)<br />

- Ist / Soll - Vergleich <strong>de</strong>s eingeführten Arbeitsverfahrens mit <strong>de</strong>m geplanten<br />

Metho<strong>de</strong>n <strong>de</strong>r Arbeitsanalyse<br />

y Zeitstudie:<br />

Zeit, die zur Durchführung von bestimmten Aufgaben benötigt wird, wird ermittelt.<br />

Dies ist für Industriebetriebe nötig, im Umgang mit K<strong>und</strong>en hingegen kaum<br />

möglich.<br />

y Mengen- <strong>und</strong> Häufigkeitsstudie:<br />

z. B. K<strong>und</strong>enfrequenz, Mengen (Umsatz an bestimmten Wochentagen),<br />

Peter Büche

---

Häufigkeiten (Zeit im Lager, Zeit im Verkauf), Verteilungen (Einräumen,<br />

Bedienen), Wahrscheinlichkeiten (Saisonverlauf)<br />

y Multimomentverfahren:<br />

Die zu untersuchen<strong>de</strong> Tätigkeit (z. B. Gesamttätigkeit eines Verkäufers)<br />

wird in Teiltätigkeiten zerlegt (z. B. Bedienen, Einräumen) <strong>und</strong> über einen<br />

längeren Zeitraum beobachtet. In z. B. 10-Minuten-Intervallen wird die<br />

stattfin<strong>de</strong>n<strong>de</strong> Tätigkeit aufgezeichnet. Nach mehreren Beobachtungen ergibt<br />

sich ein objektives Bild; Zufall wird ausgeglichen, Regelmäßigkeiten wer<strong>de</strong>n<br />

aufge<strong>de</strong>ckt.<br />

y Frequenzstudien:<br />

Vorgänge, die auf die Tätigkeit Einfluss haben, wer<strong>de</strong>n gezählt <strong>und</strong> auf die<br />

Zeit bezogen ausgewertet (z. B. K<strong>und</strong>en, die das Geschäft betreten zählen)<br />

y Arbeitsverteilungsstudie:<br />

Untersuchungen, wie sich die anfallen<strong>de</strong>n Arbeiten auf die Beschäftigten<br />

Personen verteilen. Alle Tätigkeiten eines Bereichs wer<strong>de</strong>n in eine<br />

Aufgabenliste eingetragen. Daraus wird eine Liste "Wer macht Was?" abgeleitet.<br />

- Aufgabenbereiche klar abgrenzen → Doppeltarbeit vermei<strong>de</strong>n<br />

- gleichartiges Zusammenfassen → Spezialisierung<br />

- Spitzenanfall analysieren → ausgleichen<br />

y Arbeitsablaufstudie:<br />

(Prozessorientierte Betrachtung)<br />

Die zur Abwicklung eines Gesamtvorgangs nötigen Teilverrichtungen wer<strong>de</strong>n<br />

in ihrer zeitlichen, personellen <strong>und</strong> räumlichen Folge erfasst.<br />

Beispiel: Durchlauf <strong>de</strong>r Ware vom Abla<strong>de</strong>n bis zur Kasse.<br />

Damit wird sichtbar, ob ein Arbeitsablauf logisch <strong>und</strong> rationell geordnet ist<br />

o<strong>de</strong>r ob es dabei Ungereimtheiten gibt, die ausgemerzt wer<strong>de</strong>n müssen.<br />

y Vergleichsstudie:<br />

Kosten, Wirtschaftlichkeit o<strong>de</strong>r Zweckmäßigkeit von Verfahren können mit<br />

Vergleichszahlen überprüft wer<strong>de</strong>n. Mögliche Quellen für Vergleichszahlen:<br />

Institut für Han<strong>de</strong>lsforschung in Köln, Erfa-Gruppen, Zeitschriften<br />

y Bewegungsstudie:<br />

(Ergonomie)<br />

Bei überwiegend mechanischen Arbeitsgängen soll <strong>de</strong>r rationellste <strong>und</strong><br />

ges<strong>und</strong>heitsschonendste Weg <strong>de</strong>r Bewegungen <strong>und</strong> Haltungen ermittelt wer<strong>de</strong>n<br />

(z. B. PC-Arbeitsplatz, Kasse).<br />

y Arbeitswertstudie:<br />

Untersuchung von Anfor<strong>de</strong>rungen & Erschwernissen einer Stelle <strong>und</strong> <strong>de</strong>ren<br />

Bewertung.<br />

- Verbesserung <strong>de</strong>r Stellenbesetzung<br />

- Gehaltsfindung<br />

Peter Büche

---

Die Ablauforganisation<br />

<strong>de</strong>f. Arbeitsablauf:<br />

• Die zur Erfüllung eines bestimmten Arbeitsergebnisses auszuführen<strong>de</strong>n<br />

Vorgänge in ihrem zeitlichen <strong>und</strong> räumlichen Neben- <strong>und</strong> Nacheinan<strong>de</strong>r.<br />

<strong>de</strong>f. Ablauforganisation:<br />

• Planung, Gestaltung <strong>und</strong> Steuerung von Arbeitsabläufen <strong>und</strong> Regeln <strong>de</strong>s<br />

dafür nötigen zeitlichen <strong>und</strong> räumlichen Zusammenspiels von Menschen<br />

<strong>und</strong> Arbeitsmitteln zur Erfüllung <strong>de</strong>r Aufgaben.<br />

Die Ablauforganisation ordnet <strong>de</strong>n Arbeitsprozess sachlich, zeitlich <strong>und</strong> räumlich.<br />

Eingriffe in die Ablauforganisation:<br />

• geplante<br />

z. B. Einrichtung einer neuen Abteilung<br />

• Aufnahme Ist-Zustand<br />

• Arbeitsanalyse, Arbeitsgebiete in zweckmäßige Struktur bringen<br />

• Soll-Zustand<br />

• spontan<br />

z. B. Än<strong>de</strong>rn <strong>de</strong>r Zeitabfolge bestimmter Verrichtungen<br />

• Führungsaufgabe ist es, <strong>de</strong>n Än<strong>de</strong>rungen <strong>de</strong>n notwendigen Rahmen zu geben.<br />

Es muss darauf geachtet wer<strong>de</strong>n, dass einzelne Mitarbeiter die Organisation nicht<br />

dauerhaft verän<strong>de</strong>rn.<br />

Die Ordnungskomponenten <strong>de</strong>r Ablauforganisation<br />

• Arbeitsdurchführung mit möglichst geringem Aufwand<br />

• Optimierung <strong>de</strong>r Durchlaufzeit aller Abläufe<br />

• Maximierung <strong>de</strong>r Kapazitätsausnutzung<br />

• Weniger Bearbeitungsfehler<br />

• Termingerechte Arbeitsdurchführung (Konventionalstrafen!)<br />

• Benutzerfre<strong>und</strong>lichkeit<br />

Æ Diese Komponenten müssen aufeinan<strong>de</strong>r abgestimmt wer<strong>de</strong>n.<br />

Festzulegen sind:<br />

• Arbeitsinhalt (z. B. Ware einräumen)<br />

• Arbeitszeit (Zeitfolge, Dauer, Zeitpunkt)<br />

• Arbeitsraum (Ort, Bereich, Wege)<br />

• Entscheidungsbefugnis (Wer darf Was entschei<strong>de</strong>n)<br />

Die Darstellung von Arbeitsabläufen:<br />

• sie soll Übersicht schaffen<br />

• Probleme wer<strong>de</strong>n dadurch erkannt<br />

Peter Büche

---

Wo Was Wer<br />

Rampe Annahme Lagerist<br />

Waren-<br />

Eingang<br />

Die Netzplantechnik<br />

Ablaufdiagramme<br />

Kontrolle Kontrolleur<br />

... ... ...<br />

Traditionell wird erst die<br />

Aufbauorganisation erstellt. Darauf<br />

aufbauend wird eine Ablauforganisation<br />

entwickelt.<br />

Bei <strong>de</strong>r prozessorientierten Organisation<br />

wird zuerst die Ablauforganisation anhand<br />

<strong>de</strong>r Prozesse erstellt. Daraus wird dann<br />

eine Aufbauorganisation abgeleitet.<br />

Lfd. Nr. Frühester Anfang Vorgang Frühestes En<strong>de</strong><br />

0 20<br />

A Planung<br />

20 0/0<br />

0 20<br />

Balkendiagramme<br />

Planung<br />

Rohbau<br />

Ausbau<br />

Abschlussarbeiten<br />

Verkäufer<br />

Beleg 1<br />

Kontroll-<br />

Stelle<br />

Dauer Spätester Anfang GP/FP Spätestes En<strong>de</strong><br />

GP = Gesamtpuffer = Spätester Anfang – Frühester Anfang<br />

FP = Freier Puffer = Frühester Anfang – Frühestes En<strong>de</strong> <strong>de</strong>s Vorprozesses<br />

19.0 26.0 02.0 09.0 16.0<br />

Datenflusspläne nach DIN 66001<br />

ermöglichen Verzweigungen,<br />

Bedingungen, Schleifen<br />

Peter Büche

---

kritischer Pfad<br />

Berechnung<br />

vom<br />

Anfang<br />

aus<br />

Berechnung<br />

vom En<strong>de</strong> zum<br />

Anfang<br />

Peter Büche